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高管层的团队结构：“总裁”“事业部负责人”——多少个高管层——高管层中的团队协作——“保留的”决策——如何培育“大脑”——“秘书处”及其弱点——“业务研究”——“瓶颈总是在瓶子的顶部”
高管层的工作应该由团队完成而不是由个人担当。任何个人都不可能同时具备高管职责所需的所有气质。高管层的任务分析结果表明，高管层的工作量之大，绝非一人所能完成。除小型企业之外，高管层的任务要求至少有一人专心致志地全职投入，然后有一两个人至少花大部分时间承担高管的工作任务，他们是负有主要责任的“领导者”。
高管层由一个人统管一切，往往会出现故障，其中还有一些原因。比如在一手遮天的高管层中，高管接班人的问题常常容易酿成一场“危机”，甚至成为孤注一掷的赌博。在企业中，除了原有的最高人物外，没有其他成员真正从事过高管工作，从而无法证明他们是否合适于担任高管层的工作。
对小型企业而言，认识高管层的团队工作性质，这点至关重要。许多企业无法成长，主要原因就是高管层只有“一人说了算”（这点可详见第60章）。
就工作性质而言，高管层从一开始就应该由团队共同承担。在一个健全的企业中，无论组织图上冠以何种头衔，高管层的工作任务实际上几乎都是由团队来完成的。
正如第29章中所论及的那样，亨利·福特根本不相信管理者，这在很大程度上可以解释为何他的企业在后来数年中走向没落，濒临崩溃。然而，近来的研究表明
，从茁壮成长到成功阶段，也就是从1907年到20世纪20年代早期，福特汽车公司由一支真正的高管团队共同经营，其中包括与福特同等地位的詹姆斯·卡曾斯，许多领域的最后决策权在高管团队中都有明确分工。卡曾斯离开福特公司后不久就进入政界，并且成为新政时期密歇根州备受爱戴的自由派参议员，而亨利·福特成了福特汽车公司高管层的“光杆司令”。此后，福特汽车公司就难逃下滑的厄运了，这显然不是巧合。
从表面上看，企业的高管层可能看似只有一个人工作。如果企业是健全的，细致观察不难发现，高管层中的其他人也承担着不同的管理责任。比如财务部门负责人经常承担部分高管层的职能，特别是在分析、规划与目标设立等方面发挥着重大作用。再比如说，制造部门负责人除了完成本职能外，也承担着一部分人力组织的责任。
在结构简单、规模较小的企业，此项工作便能运作正常。但在规模更大、结构更加复杂的企业中，一个结构明确的高管团队是必需的。
高管团队是可以组织的，就像时下流行的“总裁办公室”那样；在这种办公室中，处于平等地位的高管成员，在各自的职责范围内发挥作用，而且具有各自领域的最终决定权。这是西门子设计的结构，对规模较大、结构较为复杂的企业来说，虽然执行并不容易，但这可能是最佳的组织结构了。
20世纪20年代的杜邦公司、新泽西标准石油公司、荷兰皇家壳牌石油公司以及联合利华等都基本遵循这种组织结构，但它们的组织创建者们可能从未听说过格奥尔格·西门子。
高管层也可能只有一位主要负责人，总裁或董事长，冠以首席执行官的头衔。他与少数同事组成团队，冠他们为类似于常务副总裁的职位，他们中的每个人除了承担明确分配的一部分高管层的任务之外，并无其他职责。
或者，也可以考虑另一种相当普遍的结构：高管层有三四位成员，分别承担具体分工的高管职责，但有一个人身居首席位置。通用汽车公司50年来就是采用这种组织结构：一位董事长，一位副董事长，一位执行委员会主席，一位总裁。这四个人按各自的个性分工，但这四个职位是永久性的。
还有许多在现有结构基础上演变而成的高管层组织模式。
然而，正是因为组织图上显示的高管团队并不确实存在，所以有必要采取措施预防以高管团队之名，行独裁之实。
最好的例证就是西门子本人的想法在德国的实践经验。1887年颁布的德国公司法在很大程度上归功于西门子的工作。德国公司法规定企业必须成立董事会（vorstand），也就是高管团队。然而，尤其是在1900年到第二次世界大战期间，许多德国公司实际上是控制在一位专制的总裁（generaldirektor）手中，因为董事会的其他成员都被指派担任各自的全职工作，这种做法与西门子所规定的原则大相径庭。这类公司在管理与成果上很少有成功的。
预防高管层独裁的唯一有效办法是，把高管层的每项任务明确地落实到个人，并让他承担直接的、首要的责任。在较大规模的公司中，凡是承担高管层责任的人，都不应该承担任何非高管层的工作责任。
最近盛行的具有作业性质的做法是“事业部负责人”（group executive），也就是企业要求团队成员只“花部分时间”来履行高管层的职责。这种做法或许可以避免高管职能的严重失调，也具有同样的意义。
在大型企业中，“事业部负责人”负责许多部门，很受欢迎；他们除了担任各自业务团队的主管之外，还有一部分时间，一般情形下是30%的时间来参与完成企业高管层的任务。这听起来很是合理，但实际上行不通。“事业部负责人”通常业务繁忙，根本无暇顾及高管层所具体指派的工作任务，因而他们无法为高管层的管理工作做贡献。
IBM公司也意识到了这一点。该公司在一些主要事业领域中设有“事业部负责人”，诸如研究、工程、制造、国内市场营销与服务、国际市场营销与服务，以及非电脑业务等。该公司还设立“管理委员会”，也就是由董事长、总裁以及两位资深行政人员组成的四人高管层，这四个人都不从事具体的作业工作。他们中的每个人都承担高管层分配的具体职责，并无须承担其他职责。
“事业部负责人”是高管团队的成员，他们不是总公司的高管团队成员，而是他们各自所在集团的“事业部”的高管团队成员；每个事业单位都很重要，都拥有自主权，因而都必须拥有各自的高管层。
这在很大程度上正是通用电气公司（GE）的管理者们为挽回他们把“产品业务部总经理”错误任命为“作业经理”（参见第46章）所采取的办法。“事业部负责人”实际上成为他们各自所在集团的高管团队的领导者与产品业务部高管团队的成员。然而，“事业部负责人”从未以通用电气公司高管成员的身份来发挥职能——而按照原来的职务设计，他应该如此。
在规模大且结构复杂的企业中，通常不止一个高管层，跨国公司更是如此。公司在整体上是一家企业，但一种联邦式组织公司的自治部门也是一家企业。它必须拥有自己的高管层，拥有自己的高管层的任务，以及拥有自己的关键活动。
百余年前，格奥尔格·西门子就意识到了这点。他设在柏林的董事会就是一个高管集团。另一个高管集团则由柏林的董事会成员与主要分行的关键人物组成。然而，柏林以外的主要分行也有各自的小型高管团队。可以说，柏林的团队是“首席团队”。但在执行各地业务时，各个省级团队承担各自的“首要”责任，柏林的首席团队也只能扮演“支持”或“候补”的角色。
诚然，企业复杂性的特点之一正是它所要求的不只是一个高管层——并且需要明确识别出哪个团队在哪个领域应该负主要责任，以及应该有哪些限制。
现在，我们可以总结出一个职能化的高管层的结构所应该具备的基本规范：
·高管层的任务分析是起点。
·每项高管层的任务都必须明确落实给直接的、完全的责任人。
·须建立高管团队，依据高管成员的个性、资格、气质来分配职责。
·负责分配高管关键活动的人，无论头衔如何，都必须属于“高管层”。
·除了规模小、结构简单的企业外，一般情形下，承担高管层的任务的人，不再从事高管工作以外的任务。
·复杂的企业必须设立一个以上的高管团队，每个高管团队的结构可以参考如上原则。
高管团队必须满足严格的要求，才能具有成效。高管团队不是一个简单的结构。它不会因为高管成员之间的彼此喜欢就可顺利开展工作。事实上，高管成员之间是否互相喜欢，与实际工作的开展与完成并无关系。无论成员之间的私交如何，高管团队都必须发挥其职能。
第一，承担特定领域主要责任的人，就应该实际拥有最后决定权。要让高管层发挥职能，高管团队必须要求任何成员不能恳求另一成员代替履行决策。每个高管成员必须都拥有高管层的全部权力。如果背离了这个原则，并容许某一成员向另一成员诉求某事，高管团队就会形成玩弄权术的作风。这会逐渐破坏整个高管团队的权威。
第二，任何成员不得制定非自己主要负责领域的事务的决策。如果遇到这类领域的事务，他应该把这事务转交给相关主要责任的同事。实际上，对于那些不是自己主要负责的事务，最好不要公开发表意见，对高管团队的成员来说，这是最明智的防范措施。
斯隆无疑是通用汽车公司的首脑，在公司总管理机构中，他也享有道德权威。然而，斯隆经常这样说，“我想这事，你最好与布朗先生或布拉德利先生或威尔逊先生商量一下，”这些人都是当时（20世纪40年代末）他的高管团队同事，“我对他们的决定很感兴趣，也许你会告诉我他们的决定是什么。”当请示者离开后——请示者通常是公司中的高级主管——斯隆有时会私下打电话请布朗先生前来办公室商量这件事。斯隆通常会对具有明确立场的事情据理力争，但对于那些不是自己直接负责的事务，他会约束自己不在高管团队之外发表意见。
第三，高管团队成员无须互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相搅扰。在公众场合，也就是当他们走出高管层的会议室之后，他们不应该互相论断，不应该互相指责，不应该互相贬低诋毁，甚至最好不要互相吹捧。贯彻这项规则是高管团队领导者的责任，他最好能够严格地贯彻执行。作为高管层的成员，即便是“最喜怒无常的人”（即最散漫无纪的人），也决不容许在公众场合对任何其他成员提出批评、表达不喜欢，或者蔑视他人。
第四，高管团队不是一个“委员会”，而是一个“团队”。既然是一个团队，那就需要一个“队长”。团队队长不是“老板”，而是“领导者”。
决定团队队长角色的方法有多种。
从传统上讲，杜邦公司的总裁只有一票的投票权，他主要依靠道德威望来领导企业。新泽西标准石油公司的董事长传统上并没有这项法定权力，多年来，需要投票表决事项时，必须一致同意才能通过。从法定权力的角度来看，通用汽车公司的斯隆享有超出高管团队同事的权力，但他几乎从来没有动用过此权力。他总是在确认自己明了高管团队每位同事的立场，以及每位同事都充分了解董事长与总裁的立场之后才制定决策。在其他高管团队中，队长拥有最后决定权，或者至少拥有否决权。然而，在一些企业的高管团队中，队长的主要角色就是指定团队成员；在特殊情况下，队长负责做最后决策，再由全体团队成员认同接受。
然而，无论如何必须有一个队长。在极端危机时刻，队长必须心甘情愿而且有能力，还需有法定权力去勇于担当所有责任。在一般危险时刻，则需要有统一的指挥。
第五，高管层期望高管成员能在指派的职责范围内制定决策，但某些特定决策应该“保留”给高管团队来制定，至少要在团队成员共同讨论后制定决策。至于领域或所属范围等问题，高管团队最好能够事先加以细致考虑。
界定“我们的事业是什么”“我们的事业应该是什么”等问题，显然就属于这个范围。抛弃主要产品线或增加新的产品线，以及大笔资金分派也属于这个领域。关键的人事决策也属于这个范围。关键的人事决策既不是靠鼓掌通过，也不是靠投票表决，而是必须进行细致酝酿、认真讨论，以及整合组织内部不同人物的经验，才能制定决策。通常状况下，大多数决策应该由高管层以团队方式加以考虑，然后由高管团队中的一名成员完成实际决策的运作。
第六，高管层的任务要求高管团队成员间保持系统的、密切的沟通。之所以要求团队成员间保持系统而密切的沟通，是因为有许多不同的任务，而每项任务都会对整个组织的福祉产生决定性的影响。尤为重要的是，高管团队的每位成员都应该在各自的职责范围内，拥有最大程度的作业自主权；然而，只有当他尽力保持与同事们之间的充分信息沟通的情况下，他才可能获得高管团队所赋予的权力。
20世纪20～30年代，通用电气公司的创建功臣菲利普·扬和杰拉尔德·斯沃普建立了一支具有成效的高管团队。斯沃普的总部设在斯克内克塔迪，他负责工程、生产以及销售等业务。菲利普·扬则负责财务、政府关系、国际交往以及公共责任等事务。据说，这两人性情不和，甚至很少交谈。但他们能就各自的行动与活动做到互通有无——在一两天内，彼此就会知道对方的各种办公事务。通用电气公司中的一些老前辈们认为，与第二次世界大战后接替斯沃普与菲利普·扬，主张“经常开会与保持个人密切关系”的高管团队相比，这种不牵涉私人情谊但又组织良好的制度，工作成效更佳。
换言之，“尊重工作任务”并且明确理解“任务是什么”以及“谁来负责”，这种做法是促进高管层获得工作成效的基础。
在高管层的组织上，西门子最显著的创新是他创建的“执行秘书处”（executive secretariat）。这或许是他在组织结构设计上做出的最重要的贡献。
人的大脑差不多吸收人体一半的氧与能量。人的五官直接为大脑工作，并向大脑提供刺激。可以说，人体组织结构的首要任务，也是最重要的任务，正是培育大脑，并为大脑提供刺激与能量。
人不能够期望社会组织机构具有生物有机体同等的性能，更不用期待社会组织结构能像人体那样表现出令人感叹不已的灵活性、精密程度、细致周全以及职能运作。然而，我们依然可以思考，企业的“大脑”，也就是企业的高管层，是否也需要拥有自己的“培育”器官，为其供给营养、刺激以及信息。
世界上大多数企业都存有大量的数据。持续不断的报道、各类型的专题研究、各种各样的案例调研、许许多多的学术报告与应接不暇的会议等，其中大多数数据是为企业管理层提供参考与实际应用的。在典型企业中，行政服务人员的设立就是为了支持操作人员的工作。事实上，设立企业行政服务人员的道理正在于界定他们的职责——支持、服务与培养实践管理者。那么，谁来培育企业的大脑呢？谁来服务高管层呢？
一般而言，高管层与实践管理者获得的资料、信息、刺激大致相同。然而，高管层具有独特任务与特殊需要。因为高管层需要关注“未来”而不只是关心“现在”，高管层需要关注“整个企业”而不是“企业的局部”，所以高管层所需的资料、信息、刺激一定有别于实践人员所需。
要回答“我们的事业是什么，我们的事业应该是什么”等问题，高管层必须从不同的角度审视整个企业，这与实践管理者从当前的目标、结构、任务、信息等角度看待企业迥然有别。真正的创新并不拘泥于固有的组织结构，而是突破固有的组织范围。目前对未来关键人物的选择标准应该有别于过去对目前关键人物的选择标准。
某大型电气装备制造公司就是这样的实例，故事简单明了，但很能说明问题。该公司传统上经营汽轮机生意，并长期处于领先地位。第二次世界大战期间，该公司进军喷气式发动机生产领域。这种产品在最初只被视为飞机的一种新型引擎，事实上，喷气发动机也是气体涡轮机，正同汽轮机一样，可用于电能生产。之后，该公司又进入原子能领域。因为这三种发电设备的技术起源各不相同，开始时各自所面对的市场也不同，所以该公司组建了三个独立的事业部。但对客户（电力公司）而言，这就是三种不同的发电设备而已。拥有其中任何两种，皆可形成完整的电力供应系统。然而，该公司的行政服务人员们都没有注意这一点，或者可能尚未意识到。他们的职责只是为三个事业部的实践管理层提供服务，也就是汽轮机、喷气涡轮发动机以及原子能。这三个事业部的人都把各自的发电设备视为公司的主打产品，并期望在电力设备发展中争取最大份额。后来该公司组建了任务小组，专门负责向高管层提供未来市场开发的新思路；任务小组最后指出，这三个事业部实际上正在经营相同的业务。因为高管层未能及时获取信息与想法，导致该公司在一个重要市场遭受严重损害，可是为时已晚。
格奥尔格·西门子的独特解决方案是，德国的“执行秘书处”并不适合所有公司或所有文化传统。然而，除了规模非常小、结构非常简单的企业外，每一家公司都需要有独特的机构负责向高管层提供思想、刺激、问题、知识，最重要的是提供信息。高管层的工作是非常独特的工作。任何工作都需要配备适用的工具，高管层的工作所需的工具就是信息、刺激、分析以及问题。
格奥尔格·西门子的“执行秘书处”是为特定的职业生涯设立的。他费了很大的心血，在德意志银行内部、大学以及政府机构中寻找最能干、最有才华、最聪明、最有见识的年轻人来“秘书处”工作。他们当中转入银行从事实践工作的人很少。其中也有少数人晋升到高管层——但人数也很少。结果，“秘书处”逐渐变成与外界隔绝的单位。
目前德国企业尚在使用中的“秘书处”仍然存在缺点，但这个缺点是可以规避、可以补救的。秘书的任用可以遵循如下规则：凡进入秘书处的人，也就是能够为企业高管层提供信息、刺激、问题的团队成员，都应该首先在实际工作中显示真实绩效，只有那些在实际工作中已经取得不凡绩效的人，才有资质接受重要训练并从事秘书处的工作。
任何人都不应该在秘书处任职过久，任职上限应该在五至八年。然后，他应该回到他必须取得绩效的职位上，也就是回到他的作业职位，回到他能够为企业做贡献且成果可直接衡量的责任岗位上。
秘书处始终应该力求人事精简。秘书处应该从事关键活动，而不是试图囊括一切事务。秘书处应该聚焦于企业的主要需要。实际上，秘书处首要的，或许最重要的工作就是去确定那些能够影响企业绩效与成果的主要因素，以及对“我们的事业是什么，我们的事业应该是什么”等问题加以深思熟虑。秘书处应该经常提问：“高管层在做决策时需要哪些信息？”
在一些国家（比如以英文为母语的国家）中，“秘书处”就是指一些处理较低级别文书的机构。那么，这项职能不妨可称为“业务研究”，但其职能的明确界定应该是：“为高管层提供服务的机构”。它的职责就是为高管层提供所需的信息以促进高管团队的工作更具有成效，以及为面对未来的重大决策做好必要的信息与知识准备。
任何企业的成效都不能超出其高管层所能容许的范围。毕竟，“瓶颈总是在瓶子的顶部”。在企业的所有职务设计中，高管层的职务是最难设计的，但也是最重要且必须设计妥当的。