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高管层的任务的维度——特定企业的具体需求——高管层是否应该从事“实践操作工作”——简单规则——高管层的任务特点：复发性与间歇性——人才要求：能力与气质的多元性——高管层的任务与总裁的风格——高管层的工作计划
除了高管层之外，每个管理单位都必须为一项具体的主要任务而设计，无论该组织是职能结构、团队结构、分权结构还是系统结构，都应如此。组织的每个构建单元都必须按照特殊贡献加以界定。
高管层是个例外。高管层的职责是多维度的。高管层不会没有任务，只会有多项任务。这适用于工商企业，也一样适用于公共服务机构。
鉴于本书前文中已经讨论了高管层的管理任务，这里我们扼要重述一下。
第一，深入思考企业的使命，也就是要提出如下问题：“我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？”对这些问题的回答会引导我们确定目标、做战略规划以及以未来的成果为导向来制定当前决策。很显然，能够纵览企业全局，能够制定影响整个企业的决策，能够平衡当前的目标与需求以应对未来的目标与需要，能够把人力资源与资金资源分配给可以取得关键成果的事业，只有这样的高管层才能担当企业重任。
第二，有必要确定标准、设立榜样，以发挥企业的良知功能。企业需要设立一种专门机制来关注组织宗旨与实际执行情况之间的差距，这种差距通常很大。企业也需要设立一种机构来专门关注关键领域的愿景与价值观。同样，这种机构必须能够理解并统揽企业全局。
第三，必须承担建立并维持“人的组织”的责任。必须为未来的人力资源发展，尤其是为未来的高管层培养人才做准备工作。一个组织的精神是由高管层所创立的。高管们的行为准则、价值观以及信念为整个组织树立榜样，并决定整个组织的自尊。
还必须对组织结构与组织设计进行深入思考。这就要求组织必须拥有能够熟知整个企业，并能够为整个企业制定决策的个人，或一群人。
第四，同样重要的是，一些重要关系只能由身处企业高管层的人才能建立和维持。有些可能是与客户或主要供应商的重要关系，也有可能是工业关系或与银行家与金融界的关系，也有可能是与政府或其他外部机构的关系等。这些关系对企业的绩效能力的影响至关重要。这些关系只能由那些能够代表整个企业，能够为整个企业说话，能够坚持整个企业的立场，而且能够为整个企业做出承诺的人来建立与维持。
从这些关系衍生出许多高管层的政策与行动，比如有关企业对环境与社会所产生的影响、有关企业雇用政策以及企业对立法倡议的立场等。
第五，无数的“礼节式职能”，比如晚宴与社交活动等。与大型企业的首脑相比，那些身处地方但地位显赫的中小型企业的高管人物更加难以回避这些活动，实际上也更加浪费时间。正如一家中等规模企业的主管曾说的那样：“如果通用电气公司的总裁开一张支票，他就可以派一位副总裁代表他参加，因为他有65位副总裁。然而，我必须亲自参加，因为我们公司是当地最大的雇主。”
第六，还需要有“备用”机构以应对重大危机，在事态极为恶劣时，有人随时应急处理。那时，组织中必须有些经验丰富、最有智慧、最卓越的人卷起袖子采取行动。他们承担法律责任，但也承担知识责任，这种责任无可推却。
以上只是罗列了高管层的部分任务。但这已经可以证明，除非把高管层的任务视为一种独特职能、一种独特工作，并按其独特性加以组织，否则高管层的任务就难以完成。以上所罗列的内容也表明，虽然真正的高管层的职能的确存在，但并不存在真正公式化的高管层任务。
每一家企业，确切地说是每个机构，都需要高管层的职能。每一家企业都需要高管层的独特任务。高管职务的基本要素是相同的，但对不同企业来说，高管层的具体任务都是特定的。高管层的具体任务是在对机构的整体使命、目的、目标、战略以及关键活动进行深入分析的基础上发展出来的。不要问“高管层是什么”，而要问“对这家企业的成功与生存至关重要且只有高管层才能做的独特事情是什么”“只有那些能够把握企业全局，能够平衡企业的当前需要与未来需要，能够制定最后的有效决策的人才能做的独特事情是什么”。
所以，谈论一个“理想的”高管层的结构是没有意义的，就像许多讨论这一话题的著作那样，难免俗套。能够“即时即地”（here and now）为企业做正确而且恰当的事情，这就是理想的高管层。我们的确需要一套高管层的理论，但在企业的实际应用中，必须具体发展、讲究实效，必须适合于各个企业的实际情况，必须从具体企业的分析中发展出来。尤其重要的是，必须遵循企业的战略，并与这些战略相协调。
只有对个别企业（或个别公共服务机构）进行分析之后，才能知道哪些关键活动是高管层应该负责的。
管理教科书都认为，高管层不应该从事“实践操作工作”。高管层中消息灵通的观察家们也都同意，高管层的工作未能完成的最常见原因是，高管们忙于“实践操作工作”，结果可想而知，他们的本职工作未能完成。
然而，格奥尔格·西门子在他的高管层设计中融入了大量的“实践操作工作”。他并没有把高管层的工作限制在指挥他人、规划、复核以及设定银行的经营方向上。相反，高管层成员的首要工作是，全力投入到银行业已决定发展的主要工业与金融投资的具体工作上去。这不是“指挥他人”工作，而是“亲力亲为”。西门子的高管人员决不会把自己孤立起来，远离“琐碎之事”；而是勇于担当个人责任，积极寻求恰当的投资机会，并把它们发展成为成功且管理良好的企业。这显然是德意志银行成功的秘诀之一。
有成效的高管层倾向于遵循西门子的实践经验，而不是盲目跟随理论家与咨询师的说教。举如下几个实例说明。
一家中等规模、具有品牌与全国广告的法国消费品生产商，在过去一二十年中占据欧洲市场的稳固地位。主要原因之一是，该公司的首脑兼任公司广告与推销部门的经理。他不仅亲自撰写公司的大多数广告稿，而且亲自设计公司的推销方案。他还直接负责联系整个欧洲的经销商，特别是法国全境的经销商。一年中，他差不多亲自访问过30家较大规模的经销商，聆听他们的想法，研究他们的企业，并与他们建立公司的业务管理关系。他曾经说道：“我们的业务就是推销商品。最重要的是，我们的业务依赖经销商们心甘情愿地努力去销售我们的商品。所以，我们的业务必须依靠我们与经销商彼此之间的知根知底，依靠我们愿意并有能力去设计他们想要销售且能够销售的产品，按照他们需要的方式交货，按照他们的客户所需的优惠价格定价。”就是这同一个人，虽然他自己是制造工程师出身，却断然拒绝过问制造业方面的任何事情。
在公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理任务。
比如一家大型制药公司决定扩大业务范围。该公司在一个主要领域长久处于领先地位，但高管层认定自己的产品范围太过狭窄，并且确定了几个新领域，期望它们成为开拓市场的重要因素，每个领域都要求开发新药品。在公司认定的三个领域中，每个领域选定高管层中的一位成员（领导者除外）参与“项目团队”，共同开发新产品以及发展新业务。“项目团队”在早期阶段必须由研究科学家来领导。然而，即便是在这一阶段，项目团队的高管层成员也都积极投入工作，细致思考市场营销策略，从事临床试验，努力争取政府相关监管部门的核准，以及计划销售人员的必要调整，以便公司能够在这些尚未得到医药界接受的领域成为可靠的供应商。
高管层认为，这项工作对公司的未来至关重要，当然这样的认识是正确的；同时，这项工作涉及许多基本的、困难的决策。所以，高管层的成员必须获得直接的工作经验，以便整个高管团队能够制定出必要决策，从而采取必要行动。
另一个例子是西尔斯公司。从早期开始，西尔斯公司就一直坚持高管层成员不要从事实践操作工作，只专注于自身任务。没有人比伍德将军更确信这一主张。当伍德将高管层进行系统化并组织了一个由三人组成的高管团队时，他分配高管团队成员承担“实践操作工作”的责任——为新设立的零售分店选择地址。他认为，这一决策会对公司的销售能力与盈利能力产生长远而不可逆转的影响。一旦地址选定，分店建立起来，就会有20年的承诺。虽然这是“实践操作工作”层面的决策，但这个决策必须由高管层制定。为了制定这类智慧而正确的决策，高管层成员必须从一开始就介入项目规划。
这些显然是危险的先例。如果“实践操作工作”能够合理地纳入高管层的工作范围，那么拆阅所有往来信件或检验公司的最终产品的总经理——我曾在一家规模相当大的企业中见到过这两种情况——也可宣称自己是从事高管层的工作了，因为他们的确是这样做的。
第一，如果有其他人能做的工作，那一定不是高管层的工作。当然，通过对关键活动的分析，大多数实践操作工作都被排除在高管层工作之外，因为高管层不应该卷入其中。但对于关键活动，我们需要问：“在组织中，有没有其他人可能做得与高管层一样好，或者差不多好？至少有没有人有能力从事这些工作呢？”如果答案是肯定的，那么这些工作应该不是高管层的工作。
第二，进入高管层工作的人应该放弃他们之前所从事的实践操作工作或职能工作。先前的工作应该移交给其他人，否则他们可能依旧沉浸在职能工作人员或实践操作人员的工作状态之中。然而，以宣称“这是实践操作工作”为由，把某项工作任务纳入高管层的职能之内，这是违背高管层工作原则的。许多经理不顾书本上的劝诫，依靠自己的直觉与本能，继续从事实践操作工作。然而，如果不事先对关键活动加以分析，就把某些工作列入高管层的职责范围，那么他们就可能从事不恰当的实践操作工作。他们就会去做一些自己习以为常而且喜欢做的事，做一些他们一直在做的工作，从而轻视那些实际上应该属于高管层职责范围内的“实践操作”工作。
高管层的职能的组织异常艰难。高管层的每项任务都是“复发性”的，需要不断重复去做。“连续性”的任务则不常见，甚至可以没有，很少有任务必须由高管层每天朝九晚五地连续做。然而，一旦任务出现，它们对企业都是至关重要的，甚至都是关乎企业“生死存亡”的决策。想方设法做一个一年52周、每周5天的“规划”，那是愚不可及的事。关键的人事决策也不经常发生，但一旦需要做人事决策时，就会耗时很长。仓促草率的人事决策通常难以成功。其他大多数高管层的任务也是如此。
个人需要一份持续的日常工作。通常状况下，除非他们能够稳定地工作，否则他们几乎没有成果可言。
高管层的另一个特点是：要求高管层的成员具备多样化的才能，尤为重要的是多样化的气质。他们必须具备分析能力、思考能力、权衡利弊的能力以及协调不同意见的能力。同时，他们必须具备当机立断与决策行动的能力，具备过人的胆识与敏锐的直觉。他们还要在抽象构想、概念、运算以及数字等方面熟能生巧。他们还要知人善任，对人性意识敏感，具备同理心。总而言之，他们需要对人有浓厚的兴趣，而且能够尊重他人。有些工作任务必须要求高管层成员独自完成。有些工作任务是代表性的、社交性质的对外任务，这就要求高管成员像政治人物一样，游走于人群与礼节之中；他们无须说什么，但必须有能力达成必要任务，并留下良好印象。
高管层的任务至少要求四种不同气质的人：“思想者”“行动者”“公关者”“引领者”。这四种气质几乎从未出现在同一个人身上。不能充分理解这些人性特点，是导致高管层的任务完成得不尽如人意甚至根本完成不了的原因所在。
尽管高管层的任务是一贯的，但并非连续不断地发生，所以，即便是在经营规模相当大的企业人士看来，高管层的工作也只是在需要时才去做。与此同时，身处高管层的人们总觉得每天必须做点事，也就是从事一些连续性的工作。当然，这就意味着他们必须做些职能工作，比如在制造与市场营销、会计与工程、广告与质量控制等职能中都有日常工作。如果他们参与这些工作太多，高管层的任务就根本完成不了了。在较小且不太复杂的企业中，高管职能范围的每项任务，可能只需要较少的时间就能完成，但即便是在小型企业中，高管层职能的总量也是大得难以驾驭，更不用说完成额外的职能工作了。日常的实践操作工作总是具有紧迫性，而高管层的许多工作都是长期性的，看似可以推到“明天”再做，但“明天”从未到来。
此外，高管人员，甚至是在大型企业中的高管人员，常常只看到与他们志趣相投的那部分职能，因而顺理成章地把这部分职能视为高管层的工作并努力完成。高管人员分配给自己的那些任务，都是与自己的个性、气质和经验相吻合的，这一点当然是正确的。然而，当他们相信或经常不假思索地认为，自己这样做就是完成高管层的全部职能时，就大错特错了。因为这样做实际上会导致企业失衡，从而可能失控。
正如格奥尔格·西门子在一个世纪前就已经预见的那样，有效的高管层的首要条件是：客观地确定企业高管层的所有关键活动与关键任务。“每个总经理都有自己的风格，从而决定其高管层的风格”，这句古谚语不是没有意义。每个总经理，甚至每个人，都有各自的风格，而且都有权保持自己的风格。然而，高管层之“是”与“应该是”取决于客观决定，高管层的实质并不取决于个人风格，正如地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃什么东西一样。
一方面，虽然高管层的任务（至少是大多数任务）是一贯的，但并非连续不断地发生；另一方面，高管层的任务要求人具备多元化的技能与气质。这两个方面的事实都要求把高管层的任务明确地分配给专人负责。否则某些重要任务可能会被忽略。实际上，组织应该制订高管层的工作计划，明文详述何人负责何项任务，明确每项任务的目标，规定完成任务的时限等，小型企业尤其应该如此。正因为高管层的职能在基本特征上有别于企业的其他工作，所以必须做出明确规定和安排。