第49章
格奥尔格·西门子与德意志银行

高管层：等级还是职能——格奥尔格·西门子与“综合银行”——高管层的任务——建立高管团队——“秘书处”——几点教训

高管层是个事实。但高管层的实质权力是什么？“高管层”是否可以简单地等同于“老板”？高管层是否拥有特别职能？如果有，这种特别职能又是什么？又应该如何建构呢？

管理理论总体上对高管层的职能与结构问题保持缄默。然而，在管理实践中，这是一个最早被系统化研究的领域，不仅远早于弗雷德里克·泰勒的工作组织研究，而且远早于亨利·法约尔在其职能结构中发展出来的最早的系统的组织设计。1870～1880年，德国的格奥尔格·西门子（1839——1901）在设计与创建德意志银行时，率先按照职能与结构方式组建高管层。德意志银行在短短数年中发展成为欧洲大陆领先的且充满活力的金融机构（关于西门子详见第1章与第29章）。

许多管理书籍都经常提到，19世纪70年代横贯全美大陆铁路的崛起，最先创造了管理需求，启蒙了管理意识。然而，这些管理书籍中没有提及，或许是这些作者们根本不知道，就在同一时期的欧洲大陆已经出现一个新兴机构——“综合银行”（universal bank）。虽然这个机构与大型铁路公司截然不同，但也遭遇同样的问题，也就是如何管理好这个庞大且在地理上分散的大型组织。铁路的问题是运营的组织与协调，而综合银行的问题是高管层的组织与协调。

综合银行是从法国的商业银行发展而来的，商业银行创建的初衷是为企业家提供创业资金，理论上遵循法国经济学家与社会学家从J.B.萨伊到圣西门的学说，旨在把经济资本资源引入未来生产型增长产业，使之成为经济与社会发展的动力。第一家商业银行是动产抵押信贷银行，由佩雷尔兄弟于1850年在巴黎创立，这个银行证实了这一理论。 然而，就银行而言，动产抵押信贷银行却是失败的。因为它缺乏存款基础以及商业金融业务来维持自身的运营，当工业投资的条件成熟时，它不得不随波逐流地卷入“增长状况”与“热股炒作”之中，也就是卷入投机买卖的漩涡，更谈不上促进工业发展了。

19世纪60年代，莱茵河对岸的德国在其经济发展刚起步时就已经注意这一教训。当德国人开始创建工业发展银行（类似于法式的商业银行）时，他们还借鉴了早期的英国“商业”银行的做法——吸收广泛的存款基础与承接商业金融业务。故此名曰“综合银行”。

当时，在德国开始创建的众多此类银行中，德意志银行最负有盛名。事实上，1870年，当德意志银行创建时，“德意志”国家尚不存在，因为在1871年俾斯麦才统一了德国。然而，尽管德意志银行声名显赫，并决心成为欧洲第一家真正的“国家”银行，但实事求是地说，初建的德意志银行是当时企业界中规模最小、资金最少、基础最薄弱的银行。其前途看上去非常渺茫，因而没有任何经验丰富的银行家愿意担此领导重任。银行的创始人不得不请刚刚“三十而立”、名不见经传而且毫无银行与金融业务经验的政府律师——格奥尔格·西门子，领导这家新兴企业。

然而，在十年中，西门子把德意志银行建设成为德国领先的金融机构。再过了五年之后，也就是到了19世纪80年代中期，德意志银行已然成为欧洲大陆信托机构的巨人了。

建立高管团队

西门子所做的就是建立高管层，在经济史与商业史中，这种机构的出现尚属首次。多年后，西门子亲自把他的做法概括成一句警言：“一家没有有效高管层的银行，不过是许多办公家具的摆设，只适合把它们拍卖算了。”

对当时仍然处于前工业化时期的德国来说，汉堡与布莱梅等地的老式商号算是“现代”企业了。当然，一般情形下，这些企业都是家族合伙企业，由兄弟或父子组成高管团队。西门子把这类家族成员共有的合伙企业转变成为由专业人士组成的高管团队。

西门子分析了银行的各类“关键活动”，并确保每项关键活动分配给团队中的一位成员负责。他进一步分析了银行与主要外界因素的“关键关系”，包括银行与主要投资、与主要客户，以及与政府之间的关系，并保证每项关键关系由高管团队中的一位成员负责。高管团队当然有一个领导者，西门子本人就多年任此要职。然而，如果高管团队中的某一成员被指定负责某项关键活动（比如保险业务）或某项关键关系（比如某个主要工业投资项目），那么该负责人对该项关键活动或关键关系承担直接的、主要的责任，并负责做决策。虽然西门子本人身为“管理委员会”主席，是高管团队的一号人物，但在许多领域中，他只是二号人物，充当项目工作主要负责人的代理。

谁做什么事，谁负责什么，诸如此类的事都根据人的个性、兴趣、资质、工作量来决定。职务必须适合人。与此同时，必须确保每项关键活动与关键关系都有人“担当”，即团队中承担所分配的工作与负主要责任的某一成员。

或许有人说，西门子目前只是界定了德国公司法中管理委员会的职能而已，并无其他大的作为。然而，随后不久，西门子很快就做出调整，根据职能而不是按照公司法来组织高管团队。

与“商业银行”的原产地法国不同，当时的德国并没有出现一个集政治活动与经济活动于一体的大城市，现在的德国依然没有。甚至到了20世纪20年代，当柏林发展到高峰时期，大多数德国大型工业公司并不把它们的总部设在柏林，只有电力工业是由总部设在柏林的公司控制的。

像汉堡、法兰克福、慕尼黑等一些工业中心的历史都比柏林要悠久得多。当柏林还是一个渔村时，这些城市已经是首府了。这些城市的公民，尤其是商界领袖们，他们对自己的城市有很强烈的自豪感，不愿受制于柏林。然而，如果德意志银行想要执行德国企业的职能，那么它就必须发展成为“全国银行”，而不能停留在“区域银行”或“地方银行”。况且，德国经济中迅速崛起的新兴工业，也随之发展成为全国性工业，工厂、分公司、顾客遍布全国。

所以，西门子必须建立一个全国性的高管团队，以便将柏林以外的大型工业中心的银行的主要管理者纳入高管团队。从公司法的角度来看，这些人并不是高管层的成员，即他们并不属于管理委员会；但从企业内部来看，他们应该是高管团队的成员，他们负责银行在各自区域中与各主要企业的关系。因为德国的工业大多不在柏林，所以这些人对银行的主要工业投资与主要业务关系负责。直到1926年，当德国的化工产业合并成为法本化工集团（IG Farben），并把公司总部设在法兰克福时，德意志银行在法兰克福的高管层就自然承担起与当时德国最大的、最重要的工业公司联系的重大责任。

结果，各地区的杰出人才都愿意担任德意志银行在当地分行的领导职位，因为他们既不愿迁往柏林，又不愿担任下属职位。一些有实力的地方银行也因为同样原因而愿意并入德意志银行。

“秘书处”

如此庞大、极为分散、动力十足的高管团队立刻就会产生沟通问题。高管团队的成员多时可达25人甚至35人，那么如何使他们及时获悉现况？银行的业务一旦发展到超出只向少数公司提供资金服务，而实际上已发展成为创立者所期望的全国性企业时，如何控制银行的整体业务呢？如何控制银行的资金与关键人物的分配呢？在高管层体系中，如何防止统一的银行分裂成为半独立的分封王？对于这些问题，格奥尔格·西门子的回答是：建立执行秘书处（direktions-sekretariat）。

西门子召集了一批专业的行政服务人员，授予他们负责促成高管团队所有成员之间互相了解彼此的活动与决策，授予他们负责谋划整个银行的发展方向，授予他们负责与银行的每项主要投资与工作执行情况保持密切联系。

几点教训

西门子与德意志银行的例子给我们留下几点教训。

第一，高管层的职能的确存在。有些任务应该专属于高管层，不是因为高管层“高高在上”，也就是说，不是因为高管层具有合法的权威与权力，而是因为这些任务只能由那些能够纵览企业全局又拥有权力制定决策的人来完成。

第二，格奥尔格·西门子领导下的德意志银行的事迹表明，高管层确实需要一个特殊的结构。它不同于任何其他管理机构，因而需要不同的设计。

第三，西门子的事迹还表明，高管层确实需要拥有自己的输入机制，以便获取激励、信息与思想。 9eZYHlzR1VwBKb/1RKE6tXrlQVHkWn9sxVhvSlws17WD8XngJQVo27WL6YP6Fu5P