下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
再复杂的问题，都有其产生的根源，我们把企业问题产生的可能性归结为7个方面，分别为方向不明、目标不清、责任不明、方法不对、能力不足、意愿不强、氛围不正。如图2-1所示。
图2-1 问题产生的7种可能
企业很多问题的产生都源于对发展方向定位不清楚，导致企业决策捉摸不定，员工行动忽左忽右、摇摆不停。
为了能够说明这个道理，我给大家讲个巧媳妇的故事。
某村里有位姑娘心灵手巧，大家都叫她巧姑娘，等巧姑娘嫁人之后就变成了巧媳妇了，但巧媳妇有三个婆婆（婆婆、太婆婆、太太婆婆）。巧媳妇烧好了饭，婆婆说：盐太淡；太婆婆说：太咸；太太婆婆没牙，说：饭太硬嚼不动。好不容易闲下来，婆婆让她去纺纱，太婆婆让她去织布，太太婆婆啥也不说，直摇头……几年下来，巧媳妇变成了“笨媳妇”。
生活当中如此，其实在企业里面也是大同小异，企业常常因为经营方向不明确，导致内部员工像无头苍蝇，无所适从，入职的时候都是“巧员工”，时间长了都变成了“笨员工”。
深圳有家实体企业想做互联网转型，有些人认为平台开发最关键，有些人认为圈粉很重要，有些人认为做大流量是根本，还有些人认为开发令客户尖叫的产品最靠谱，就在大家对未来把握捉摸不定的情况下，基层员工无所适从，大量离职，错失了大好的发展机遇。
再如杭州有家企业，爷爷是董事局主席、爸爸是股份公司董事长、儿子是股份公司总经理，在确定公司发展战略的问题上，“泥腿子”爷爷说要坚持专业化，“土鳖”爸爸说要坚持多元化，“海归”儿子说要国际化，在三代“老板”的指挥下，下属员工只能谁的嗓门大就听谁的。
以上都是典型的由于对方向定位不明确导致企业发生种种问题的例子。
经营企业要有清晰的目标，目标模糊、目标过高、目标过低，或者目标发生偏移都有可能导致问题发生，这些目标可能来自于对未来发展的描述，也可能来自于对日常经营阶段性成果的量化（如订单交付周期、新产品开发周期、生产计划达成率、采购成本下降等），还有可能来自于对客户诉求的精准描述，不管怎么样，只要目标不清晰就可能造成员工理解不到位、行动不一致的情况发生。
我们曾经为宁波一家企业提供年度经营计划咨询服务，在调研员工对公司年度经营目标的看法时，这家公司的员工告诉我们，他们公司从成立到现在一共18年，在过去18年当中公司老板确定的年度经营目标从来没有实现过。如果每年的目标都不能实现，就意味着员工18年都基本上不会领到什么奖金，那么员工的自信心以及工作积极性一定会受到很大的影响。
企业问题的产生还有一种可能就是责任划分不明确，多个责任主体共同负责一件事情的最终结果就是谁也不负责。另外，在内部进行责任划分的时候，很多企业往往由于没有按照“横向到边、纵向到底”的原则对各项职能进行系统分工，造成企业内部存在很多责任真空与模糊地带。
很多人都听说过这样一个故事：
有个小女孩从学校回来，试了一下妈妈买的新校服，发现裤子长了5cm，在吃完饭的时候她就把这件事告诉了家人。等小女孩睡觉后姐姐记起了这件事情，她就按照小女孩说的把校裤剪短了5cm，然后就去睡觉了。妈妈忙完家务睡觉前也记起了裤子比较长的问题，妈妈也拿起剪刀剪短了5cm。第二天一早，奶奶第一个起床，她也记起了这件事，奶奶怕耽误小女孩上学，急急忙忙也把裤子剪短了5cm，再缝好。等到小女孩起床穿上裤子后发现，前一天长了5cm的裤子反而短了10cm，长裤变成了七分裤。
类似小女孩遇到的问题在很多企业层出不穷，很可能每天都在上演，归根结底都是由于责任没有分清楚造成的。
很多企业会经常遇到因客户欠款而付不出来造成呆坏账的事情，但很少有企业会遇到因供应商欠款而无法支付造成呆坏账的事情。2017年我们在贵州辅导一家企业进行经营业绩提升的时候发现，供应商欠这家企业两千多万元货款而无法追回，原因就在于采购部门预付款给供应商，供应商又久久没有供货，最终由于这家供应商倒闭造成了呆坏账。这件事情的责任表面上看似乎在采购部门，但财务部门、计划部门、仓储部门、审计部门同样要负失职之责。
我们经常说：方法得当，事半功倍；方法不当，事倍功半。这句话证明了方法的重要性，在本人的拙作《学管理……用管理……会管理》（中国经济出版社，2016年版）中提到：优秀的管理者能够随人、随事、随时、随地地实施管理，针对不同的管理对象、不同的事情、不同的时间、不同的场合都应该采取不同的管理方法。处理任何事情都是这样的，正确的方法很大程度上决定处理事情的结果。
有一个业主家里的水管损坏了，他先自己动手修理，在磨破手指、敲碎瓷砖却仍然没有搞定之后，终于决定打电话叫水电工来。水电工到达以后，先检查水龙头，然后到地下室看了看主要的水管，他只花了几分钟检查水管，然后从工具箱里取出一把橡胶槌子对着水管轻轻一敲，啪的一声，水龙头的水流出来了。临走前他写下账单：水管修理费50元。业主火冒三丈：“这简直是抢劫！你只不过是敲了敲水管，这我也做得到。”水电工回答：“是的，你也会做，但是你却没这样做。而且，如果你这样做，很可能会把水管敲破。”业主要求水电工开一张逐项说明的账单。于是水电工开出了如下账单：维修交通费10元，选择工具敲打水管2元，知道敲哪儿以及如何敲打37元，敲打水管1元，合计50元。
这个故事的精髓在哪里？每个人都会敲水管，但是唯有专业人士能真正了解问题在什么地方，然后选择正确的工具作业，并且知道敲哪里以及如何敲，这就是用正确的方法做事的最佳例证。
在企业内部我们经常会看到很多低能力的员工花了很长时间做一件事情，结果是浪费了时间、精力及公司提供的资源，但由于方法不对，最终做出来的结果远没有达到企业的期望。
很多企业在用人方面觉得低能力的人工资低，所以总喜欢采用低能高岗的用人模式，殊不知，一个低能力的人与高能力的人相比，虽然高能力的人的用工成本会高，但高能力的人的工作效率、工作质量也是低能力的人无法比拟的，这是企业能力不足的一种表现；另外一种表现是企业臆想着让一个60分能力的人去干一件要求80分能力的人干的事情，还要做出100分的工作业绩，这显然不合理；还有一种表现则是很多企业在确定战略、规划新业务的时候很少评估现有团队的能力，也很少先提升团队能力再实施高要求或者具有挑战性的新业务，结果由于能力不足而导致项目失败、目标无法达成。以上种种都是由于能力不足造成的问题。
面对企业的问题，很多人袖手旁观，视而不见；也有人觉得事不关己，高高挂起；还有人总是喋喋不休地抱怨，以上这些都不是积极解决问题的态度。
全美国最受尊崇的心理学家威廉·詹姆斯曾经说过：我们的时代成就了一个伟大的发现——人类可以通过改变自己的态度进而改变自己的人生。企业也是如此，企业内部的所有人员可以通过改变自己的态度和意愿提升企业的管理水平和经营能力，进而改变自己的人生。
2018年俄罗斯世界杯已经落幕，国足又一次倒在了2018年俄罗斯世界杯决赛阶段的门槛边，国足主帅里皮认为如果让他早点接手国足，也许就能带着国足跨入世界杯决赛圈，在里皮看来现在的国足从实力上来讲不能说是世界一流的球队，但也不至于踢得这么难堪，什么原因呢？在我看来一个很重要的原因就是意愿，正如2001年带着国足打进韩日世界杯决赛圈的国足主帅米卢曾经说过的：态度决定一切。
意愿不强是指员工个体的态度问题，而氛围不正则是指团队士气的问题，很多公司都笼罩着一层不求上进、互相推诿、各自为战、有成就则争夺功劳、遇到问题就一走了之、各扫自家门前雪的“阴霾”，整个团队死气沉沉，集体抑郁，这是企业问题当中最严重，也是最可怕的问题。
企业问题产生有7种可能，通过问题产生可能性分析，我们可以轻而易举地找出企业的问题。同时，企业的问题有很多种类型（战略性问题与战术性问题、发展型问题与维持型问题、管理问题与业务问题、例行性问题与例外性问题、系统性问题与职能性问题、紧急性问题与重要性问题、决策性问题与执行性问题、人的问题与事的问题等），也有很多种来源（客户、供应商、竞争对手、兄弟部门、下属、上司、自己），不同的问题呈现方式也存在差异（已知的问题与未知的问题、显性的问题与隐性的问题、员工层面的问题与公司层面的问题等），企业如何才能发现这些问题是很关键的，根据我们多年的工作经验，我们把企业发现问题的常用方法归结为以下7种，分别为问卷调查、绩效分析、资料查阅、结构化访谈、标杆分析、头脑风暴、现场观察。
问卷调查是最常见、也是应用最广泛发现问题的方法，员工满意度调查、员工敬业度调查、外部客户满意度调查、内部客户满意度调查、渠道满意度调查、管理成熟度调查、组织温度测评、培训需求调查等都是典型的问卷调查。
问卷调查主要用于定量分析，调查问卷由于是事先设计好的，因此调查过程的标准化程度是非常高的，避免了主观和人为因素对信息收集过程的影响。
企业在选择用问卷调查发现问题的时候需要注意以下几点：
（1）确定调查内容。在设计问卷之前首先要明确调查内容，因为针对不同的调查内容，问卷设计会有所不同。调查内容一定要与企业的经营需求密切相关，我们试想一下，如果企业经营重点是制造，那么我们在做调查设计的时候，就一定要以制造管理为主；假如企业的经营重点是研发和品牌，那么我们在进行问卷设计的时候，研发管理及品牌管理则是重点，千万不能不分重点。
（2）设计调查问卷。首先要将与调查有关的问题尽可能地列出来，然后再逐个推敲筛选，决定问卷选用的问题。所选的题目一则必须符合客观实际；二则必须是围绕调查目的的必要题目，问卷的设计过于简单或过于繁琐都不行。
问题的排列组合方式，一是要按问题的性质或类别来排列；二是要按问题的难易程度来排列，要从易到难，由浅入深。
问题的表述，第一，要注意语言的简洁性、通俗性；第二，要做到每个问题只描述一种现状，而不能在同一个问题中涉及两个或多个现状。
另外，问题的描述一般有3种方式：
①以中立的立场描述被调查问题的现状，然后由被调查者根据自己的亲身体会和对企业在该问题涉及纬度的现状与问题描述进行对比，如果问题描述的现状与员工的感知符合，则评价为“3分”，如果超出员工期望，则可以评价为“4分”或者“5分”，反之，评价得分为“2分”或者“1分”。
②问题的描述是一种企业期望的理想状态，被调查者根据问题描述与现状的符合程度进行评价，如问题描述状况与企业实际完全相符，则评价得分为最高“5分”，反之，根据不符合的程度，得分相应降低。
③问题的描述是企业最不愿意看到的一种状态，被调查者根据问题描述与现状的符合程度进行评价，如问题描述状况与企业实际完全相符，则评价得分为最低“1分”，反之，根据不吻合的程度，得分相应增加。
（3）确定调查对象。不同的调查问卷适用对象是不同的，例如基于组织特征的管理成熟度需要选择公司职位在中层以上以及老员工、核心员工作为调查对象会更加客观；而基于价值链的管理成熟度和基于卓越绩效的管理成熟度在选择调查对象的时候，可能要有差异和针对性；选择对某一个纬度或某几个纬度非常了解的人去评价，而不是选择所有的评价人对所有的纬度都进行评价，这样会更加客观和公正。同样，针对员工满意度调查时也需要将老员工与新员工、职位高的员工与职位低的员工、不同职位族的员工分开调查，效果会更好，发现的问题也会更加真实。
（4）分析调查结果。问卷调查结果分析可以说是采用问卷进行问题发现的重中之重，如果采用分析方法不当，会对整体问题呈现的客观性大打折扣。根据统计学原理，分析方法有很多，如回归分析、方差分析、因素分析、群体分析等，但是并不是方法越多、越难就越好，而是要看这些方法如何适用于调查的需要，可以灵活应用从而提供更翔实、更科学的数据分析信息。
（5）发现存在问题。根据问卷调查结果，企业可以按照不同群体、不同调查内容最终所得分数发现存在的问题，比如说企业可以通过满意度得分最低的维度发现自身存在的问题，也可以通过管理成熟度得分最低的维度发现自身存在的问题，还可以通过大多数员工的选择发现培训存在的问题等。
企业可以通过KPIs（基于战略的关键绩效指标）、KPIp（基于流程的关键绩效指标）、KPIo（基于职能的关键绩效指标）对战略绩效、流程绩效、职能绩效进行评价，进而发现企业存在的问题，还可以通过KCIa（基于态度的关键素质指标）、KCIs（基于能力的关键素质指标）、KBI（关键行为指标）对员工综合素质及行为标准进行评价，进而发现员工自身存在的问题。
对企业现有资料、外部相关资料的查阅和收集也是发现问题的重要渠道之一，通过对企业过去经营过程中积累的资料的查阅和收集，可以看到企业发展轨迹，同时对企业的经营及管理也可以有一个全面的了解和认知。
通常情况下，资料查阅前需要详细规划查阅资料清单、资料提供部门、资料呈现方式等，并要求资料提供部门事先准备好，以便备查。
【案例2-1】深圳某企业杜邦财务分析指标结果（图2-2）
图2-2 深圳某企业2015年杜邦财务分析
从图2-2可以看得出来，该企业2015年总资产收益率仅为4.64%，总资产周转率为0.35，资产负债率为77.7%。
【案例2-2】重庆某企业经营问题分析资料查阅清单（表2-1）
表2-1 重庆某企业经营问题分析资料查阅清单
结构化访谈是一种互动性和目的性都很强的发现问题的方法，通过访谈者对企业员工进行引导性的提问和交流，获取对诊断有帮助的直接信息和间接信息，进而去发现企业存在的问题。为了提高访谈的信度，在进行访谈的过程中，一定要注意以下几点：
（1）把握访谈原则。
①以被访谈者陈述为主，避免喧宾夺主。
②尊重被访谈者，鼓励其表达真实想法。
③提问要有连贯性，避免跳跃性提问。
④注意访谈时间，切忌陈词滥调。
（2）做好充分的访谈准备。了解被访谈者的基本情况，诸如所在部门、所处管理层级、岗位名称、姓名等；根据被访谈者的实际情况，结合访谈提纲准备有针对性的访谈题目。
（3）控制访谈过程。营造和谐的访谈气氛。访谈者可以通过自我介绍，访谈项目介绍、访谈时间安排说明等让被访谈者了解访谈目的。
及时总结被访谈者的立场和观点。根据被访谈者回答情况，及时陈述所提问题及被访谈者的观点，并得到被访谈者的确认。
随时记录访谈内容。根据被访谈者的回答随时做好相关记录，同时保证记录的真实性和完整性。
（4）掌握必要的访谈技巧、发问技巧。针对不同的访谈对象和不同的访谈主题，需要选择不同的发问技巧，一般来讲，需要被访谈者确认的问题，可以选择封闭式的发问技巧；需要被访谈者就某项问题表达自己观点的问题，就需要选择开放式的发问技巧。
打破尴尬。当遇到很内向的被访谈者时，访谈者需要掌握调动被访谈者谈话积极性的技巧；当遇到过于外向的被访谈者时，访谈者要学会及时打断话题，引入正题。
（5）及时整理访谈记录。记录是访谈的重要成果，一般在当天的访谈结束后，调研人员应及时整理好访谈记录，形成正式的访谈日记，交项目组长审阅与备案，项目组长根据访谈的质量和效果决定是否需要安排补充访谈，并对一些模糊不清的问题和特殊事件进行澄清和确认。
【案例2-3】深圳某企业结构化访谈提纲
第一部分 ：发展战略问题结构化访谈提纲
1.公司的使命/愿景是什么？请谈谈公司3～5年的发展战略及经营目标。
2.你认为公司过去经营成功的主要原因是什么，这种成功要素能否使企业在未来得到持续的发展？
3.公司所在行业的发展态势如何？公司打算未来如何参与行业竞争？自己的优势有哪些？劣势又是什么？
4.谈谈公司内部各个职能（财务、营销、研发、生产、人力资源管理等）在公司总体运作和发展中的作用是否充分发挥？有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员素质、制度健全、企业发展阶段、组织结构、管理风格等）？
第二部分 ：企业文化问题结构化访谈提纲
1.公司历史沿革在企业经营和企业文化方面有哪些成功的经验？对现在有哪些积极的影响？还有哪些失败的教训？
2.请介绍一下公司的核心价值观、经营理念、工作作风等。
3.公司目前对待社会、员工、客户、产品质量、危机、竞争、学习、创新等的意识如何？
4.请你讲2～3个能反映公司文化的故事。
第三部分 ：人力资源规划和配置问题结构化访谈提纲
1.公司有清晰的人力资源规划吗？公司的人力资源规划是如何制定的？
2.现有人力资源的配置是否和公司的长期发展目标相匹配（员工年龄、流动率、素质）？
3.人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部门和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？直线部门和人力资源部门的职责划分和权限如何？
4.近两年人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？哪些人流失，对他们流失您的态度如何？流失人员都去哪里了？
5.招聘程序是否健全？当公司关键岗位有空缺，能不能及时得到补充？
第四部分 ：组织结构问题结构化访谈提纲
1.公司流程体系健全吗？你觉得公司的整体运作效率如何？问题主要在哪里？
2.部门之间的协调通常是他们自己解决，还是需要公司高层参与协调？公司在部门之间的协调方面有哪些具体的渠道？
3.你觉得目前的公司组织结构足够精简吗？公司目前的组织结构能支撑公司发展战略的实现吗？如果不能，问题在哪里？如何改进？
第五部分 ：流程管理问题结构化访谈提纲
1.你觉得公司核心业务流程包括哪些？运作状况如何？存在什么问题？
2.你认为公司在管理控制方面（包括品质、财务、研发等）流程运作效率如何？存在什么问题？
3.与流程相关的制度、表单更新及时吗？多长时间更新一次？运行效果如何？
第六部分 ：绩效管理问题结构化访谈提纲
1.公司的年度经营目标清晰吗？公司目前是如何将经营目标进行分解的？
2.公司已经建立了完善的绩效管理体系吗？对研发、销售、职能、生产部门的考核办法效果如何？其中对中高管理层的考核效果如何？
3.公司的考核体系由哪个部门负责推行实施，参与者有哪些？考核期限、考核标准如何制订？考核标准是否合理？考核的内容是否充分？能否起到考核所应有的作用？
4.你觉得公司目前的绩效管理体系还存在什么问题？如何改进？
第七部分 ：薪酬管理问题结构化访谈提纲
1.你认为公司的薪酬体系的科学性、合理性如何？你认为各级、各类员工目前待遇水平如何，高或低，与谁比较（与其他同行业、同地区企业、公司内部门之间、层级之间比较）？
2.你认为公司的薪酬体系对高层管理者中长期激励的作用如何？如何改进？
3.公司的社保、福利政策是否健全？如何改进？
第八部分 ：员工培训及队伍建设问题结构化访谈提纲
1.公司有无培训计划？公司为员工提供如外派学习、岗位交流、员工培训等是否经常？这方面的培训是否需要增加？在哪些方面增加？
2.有无培训制度？培训经费如何确定？谁来决定使用？培训人员教师来源？
3.公司有无培训工作的评价、反馈制度和手段？
4.你认为各级员工的培训有必要增加吗？对我公司的发展有多大的影响？
5.公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？
6.管理人员任用的标准是什么？
7.晋升体系是否使员工有充分的发展空间？（公司是否同时有几条跑道？如管理、技术、营销等）
8.有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？
第九部分 ：其他问题结构化访谈提纲
1.你认为企业未来需要进行管理变革吗？如何进行变革？成功的关键和面临的困难有哪些？
2.你认为企业在人力资源管理方面最需要解决的三个问题是什么？
标杆管理源于20世纪70年代末到80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。企业可以借鉴标杆企业在解决相应问题时候的思路和工作办法，找出自身的不足与问题，探索新的处理问题的方法。
常言道：榜样的力量是无穷的。通过与标杆的对比可以知道自身的差距在哪里，帮助企业少走弯路，缩短追赶先进的时间，减少企业的风险成本与管理成本。
进行标杆分析时，主要有选标、对标、超标三个步骤，其具体含义如下：
（1）选标。向业内或业外的最优秀企业进行学习。
（2）对标。不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、判断和分析，从而使自身得到不断提高和改进，进入赶超一流企业、创造优秀业绩的管理循环过程。
（3）超标。通过学习，企业重新进行思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践方法。
利用标杆分析发现问题的时候也需要注意以下几点：
（1）标杆选择切忌越高越好。标杆的选择讲究适度，千万不要一味拿行业顶尖的企业作为自己对标对象。
（2）切记照搬照抄。任何成功的经验都不能盲目照搬，因为任何企业都有自身的特殊情况，如果完全照搬很可能导致水土不服。
头脑风暴法又称智力激励法，1939年由美国BBDD广告公司的经理亚历克斯·奥斯本发明，最初用在广告的创新上，1953年总结成书。这是世界上最早用于实践的创造技法，此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等。奥斯本发现传统的商业会议制约了新观点的生产，提出了帮助激发观点产生的规则；再找寻把自由赋予人们思想和行动，以激发产生新观点的规则，逐渐变成“头脑风暴”而闻名于世。学习和掌握这一方法，不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。
企业运用头脑风暴发现问题的过程中需要注意以下几点：
（1）注意坚持头脑风暴的原则。
①没有对观点的批评。
②追求观点的数量。
③在彼此的观点之上建立新的观点。
④鼓励狂热的、夸张的观点。
⑤不准参加者私下交流，以免打断别人的思路。
（2）选择合适的头脑风暴方法。头脑风暴分为传统头脑风暴、高级头脑风暴、默写式头脑风暴、卡片式头脑风暴，选择不同的头脑风暴方式，对发现企业问题的深度和广度都会有很大的影响。按照我们的实践经验，用传统头脑风暴、高级头脑风暴发现问题效果并不好，因为很多人碍于面子，不可能在大庭广众之下暴露自己的问题，而如果采用默写式头脑风暴、卡片式头脑风暴效果则会好很多。
①默写式头脑风暴，又称“635”法。它是由德国学者荷立根据本民族善于沉思的性格，以及由于数人争着发言易使点子遗漏的缺点而创立的。
默写式头脑风暴由六人参加，主持人在会上阐明议题。与会者每人发三张卡片，在第一个五分钟内，每人针对议题在三张卡片上各写上一个点子，然后传给右邻；自第二个五分钟内，每人从传来的卡片上得到启发，再在三张卡片上各写一个点子，之后再传给右邻。这样继续下去，经过半小时可传递六次，共得6×3×6=108个点子。由于这种方法是六人参加，每人三张卡片，每次五分钟，因此得名“635”法。
②卡片式头脑风暴，卡片式头脑风暴由日本创造开发研究所所长高桥诚创立，其特点是对每个人提出的设想可以进行质询和评价。
卡片式头脑风暴由3～8人参加，会前宣布课题，会议时间为一小时。会上发给每人50张卡片，桌上放200张卡片备用。在头十分钟内与会者独自填写卡片，每张卡片填写一个设想。接着用30分钟，按座位每人轮流表述自己的设想，一次只能介绍一张卡片，其他人即可质询。最后20分钟，大家可以相互评价和探讨各自的设想，从中诱发出新设想。
现场观察也是进行企业问题调查与分析的方法之一，通过工作（生活、生产）现场的观察，可以直接感受公司的文化氛围、员工士气、工作（生活、生产）环境、劳动保护、企业宣传等，同时在现场观察的过程中，也可以通过与员工交流，获取相关的有用信息。
如可以去生产现场观察公司5S管理现状，进而感受企业员工整体素质，以及企业对产品品质的追求；也可以去公司食堂观察企业对员工关怀方面做得怎么样。
根据问题产生的7种可能，以及发现企业问题的7种方法，我们对不同问题的发现工具和方法对应归总如表2-2所示。
表2-2 不同问题发现方法对应
当然，不同的方法在发现问题的时候企业还需要根据自己的实际情况因地制宜地加以选择，如图2-3所示。
图2-3 发现问题的常见方法
可以这么说，不同行业、不同规模、不同发展阶段，企业存在的问题都是不同的。就如我们去医院看病，医院把常见的病症按照内科、外科、五官科、内分泌科等分成多种诊室，企业内部也是一样，我们按照职能领域把企业常见的问题归结为以下72种，分别为：
（1）企业战略层面常见问题及症状5种。分别为战略迷失症、战略狂躁症、战略多动症、战略幼稚症、战略速成症。见表2-3。
（2）营销层面常见问题及症状10种。分别为明星大牌症、盲目推广症、渠道背叛症、渠道无利症、渠道萎缩症、盲目承诺症、适销错路症、订单滞后症、促销不当症、客诉无门症。见表2-4。
（3））研发层面常见问题及症状5种。分别为盲目立项症、批量自杀症、孤芳自赏症、仓促量产症、一劳永逸症。见表2-5。
（4）供应链层面常见问题及症状10种。分别为计划混乱症、盲目采购症、物料呆滞症、物料损耗症、现场糟糕症、工艺失控症、品质过剩症、品质失控症、设备陈旧症、盲目扩产症。见表2-6。
（5）财务与投资管理层面常见问题及症状11种。分别为成本高企症、资本缺乏症、盲目投资症、盲目融资症、应收膨大症、应付拖拉症、资金呆滞症、固定资产肥大症、利润虚盈症、利润虚亏症、预算失控症。见表2-7。
（6）组织与人力资源管理层面常见问题及症状11种。分别为权责不清症、组织痴呆症、组织弱视症、组织肥胖症、功能障碍症、个人卫队症、控制失灵症、人走茶凉症、人才流失症、“套娃”效应症、激励缺失症。见表2-8。
（7）企业文化层面常见问题及症状9种。信仰缺失症、组织抑郁症、士气低落症、员工缺德症、能人主义症、苦劳疲劳症、文化速成症、文化抽风症、山头文化症。见表2-9。
（8）信息管理层面常见问题及症状5种。分别为信息孤岛症、信息私有症、信息堵塞症、信息碎片症、企业失忆症。见表2-10。
（9）综合管理层面常见问题及症状6种。分别为抽风运动症、文山会海症、流程不畅症、制度空白症、打满补丁症、老板一言堂症。见表2-11。
表2-3 企业战略层面常见问题及症状
表2-4 企业营销层面常见问题及症状
表2-5 企业研发层面常见问题及症状
表2-6 企业供应链层面常见问题及症状
表2-7 企业财务与投资管理层面常见问题及症状
表2-8 企业组织与人力资源管理层面常见问题及症状
表2-9 企业文化层面常见问题及症状
表2-10 企业信息管理层面常见问题及症状
表2-11 企业综合管理层面常见问题及症状
可见，与人一样，企业也可能存在这样或那样的问题，不论是战略层面、营销层面、研发层面、供应链层面，还是财务与投资层面、组织与人力资源层面、企业文化层面、信息管理层面等都会存在这样或那样的问题。总之，认清问题产生的原因、掌握发现问题的方法对于任何一家企业而言都是至关重要的。