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在很多人眼里，企业的问题犹如浩瀚的星空，密密麻麻、数不胜数。对于满天的星斗，天文学家们通过长期观察和研究发现了这些看似杂乱无章、毫无规律的星空其中的规律，因此就出现了星座。
公元前270年，古希腊诗人阿拉托斯（前315或前310—前240）写的《物象》中提到47个星座。再如到公元二世纪，古罗马天文学家克罗狄斯·托勒密（约90—168）在他的《天文学大成》中记录了48个星座中的1022颗恒星。还如中国古代提出的星官、三垣、四象及28宿都是人类认识星空的经验总结。直到1930年，国际天文学联合会（International Astronomical Union，简称IAU）为了统一繁杂的星座划分，用精确的边界把天空分为88个正式的星座（如大熊座、小熊座、天龙座、仙后座、仙王座、仙女座、蝎虎座、鹿豹座、御夫座、猎犬座等），使天空中的每一颗恒星都归属于某一特定星座。
自此，人类认识星空就变得易学、易懂，易于理解。
同样的道理，在很多管理者眼中，企业的问题跟浩瀚的星空差不多，如果不能对问题进行有效分类，并建立统一的发现问题、分析问题和解决问题的方法，企业的问题是很难得到有效解决的。虽然企业内部的问题并没有像人类认识星空那么复杂，但掌握一定的规律并对问题加以归类和分析是非常有必要的。
在解决问题之前，我们有必要先明确什么是企业的问题。
美国问题管理专家理查德·I.莱尔斯把问题定义为：什么时间发生了什么不愿意看到的结果。请注意，这句话有两层意思，一是什么时间，企业一定要明确地知道问题发生在什么时间；二是什么不愿意看到的结果，这个不愿意看到的结果可能是理想与现实之间的差距，也有可能是事物的现状与原状存在的差异，还可能是由于决策或人为失误（分主观和客观两种）因素导致最终结果不是企业预期想要的。总之，在莱尔斯看来，任何阻碍企业达成预期目标或者使企业的预期目标发生偏差的情况都是企业存在的问题。
比如由于产品品质原因造成的客户退货，客户退货发生的时间很明确，同时客户退货不是企业愿意看到的结果。
又如客户订单交付滞后导致客户取消订单，同理，客户取消订单的时间也很明确，同时客户取消订单不是企业愿意看到的结果。
再如员工未严格按照工艺规程操作造成批量产品报废，同样的道理，这个问题背后事物的原样是员工严格按照工艺规程操作生产出合格的产品，但由于员工私自变更原样导致出现了不想看到的结果，在莱尔斯看来，这就是企业存在的问题。
在理查德·I.莱尔斯的定义中，我们发现企业所有的问题都是已知的，而且是非常明确的。
日本问题专家高杉尚孝则认为，问题的本质就是“有了落差”，这种落差是基于现状与期望状况之间的差距产生的，而解决问题的意思就是消灭或者缩小这种落差。在《麦肯锡问题分析与解决》一书中，高杉尚孝把问题分为三类，即恢复原状型问题、追求理想型问题、防范潜在型问题，如图1-1所示。其中：
图1-1 麦肯锡问题分类
（1）恢复原状型问题。是把事物原来的状态视为期待的状态，目前已经呈现出来的状态是低于原来状态的，这类问题的解决方法是恢复原状。比如企业一名有经验的老员工离职，而这个岗位新入职的员工由于技能不足导致工作效率低下，工作差错率居高不下，很明显这是一个恢复原状型的问题，只要通过提升新员工工作技能就能恢复到老员工在职时的状态；再如之前公司产品合格率为99.5%，但由于企业调整生产工艺，导致目前的产品合格率仅为97%，同理，企业现在要做的就是通过持续工艺优化将产品合格率提升到原来的状态。
（2）追求理想型问题。是现在的状态未满足期望，这类问题的解决方法是达成期望。如企业确定了每年30%的业绩增长目标，但由于资源不足、策略不明确或员工执行不力等原因，导致业绩增长只有10%，这个问题是现状与期望状况之间存在差距。要解决这一问题，就要通过增加资源配置、再次明确经营策略、提升员工执行力等手段缩小现状与期望值之间的差距。
（3）防范潜在型问题。是指目前并无大碍，但如果置之不理或者置若罔闻，将来会产生不良状态，这类问题的解决需要企业必须具备较强的前瞻性，把未来潜在可能发生的问题做到提前预防。如由于目前企业员工激励体系不健全，虽然目前员工队伍还算稳定，但不能保证未来还能够维持现在的状况，这个问题就是一个典型的防范潜在型问题，企业要想杜绝未来由于核心员工的离职造成对业务的伤害，那就必须对企业员工激励体系提前进行优化。
针对不同的问题类型，高杉尚孝提出的麦肯锡解决流程是不同的，具体如下：
（1）恢复原状型问题。掌握现状—分析原因—紧急处理—根本解决—防止复发。
（2）追求理想型问题。现状盘点—选定理想—确定行动计划。
（3）防范潜在型问题。确定不良状态—确定诱因—提出预防策略—明确问题发生时的应对策略。
在高杉尚孝的问题定义中，恢复原状型问题、追求理想型问题都是已知的，而防范潜在型问题需要预测和前瞻性判断。
在我们看来，企业的问题有很多类型，大致可分为战略性问题与战术性问题、发展性问题与维持性问题、管理问题与业务问题、例行性问题与例外性问题、系统性问题与职能性问题、紧急性问题与非紧急性问题、重要性问题与非重要性问题、决策性问题与执行性问题、隐性问题与显性问题、效率问题与效益问题等。总之，不同的问题分类代表着企业不同的问题，那么究竟什么才是企业的问题呢？在我看来，以下情况都是企业存在的问题：
这种问题是最容易理解的，比如很多企业想提升客户满意度，但不知道客户的真实诉求；再比如说企业想规划自己的未来，但由于经营环境变化很快以及竞争环境、产品迭代瞬息万变，不知道未来究竟会成为什么样子，等等，企业的这些问题都是由于不知道答案引起的，这是一个追求理想型的问题，用高杉尚孝的理论来解释就是企业并不清楚未来的理想状态究竟是什么样子的。
这种问题在企业中是最普遍的，限于方向不明确、目标不清晰、职责分工不明、员工能力不足、工作方法不对、工作意愿不强或者工作氛围不正等原因，面对一件事情的时候，企业往往不知道从哪里下手或者不清楚用什么方法去解决，要么没有方法、要么方法不多。如很多企业都会面临优化生产工艺流程、提升产品品质、压缩订单交付周期、开拓新市场、优化产品结构、降低产品成本、提升产品毛利、降低材料库存及成品呆滞、提升人均效能、提升员工工作士气等困惑，但又不知道如何解决，这也是企业存在的问题。
不管是主观原因，还是客观原因，企业经常会碰到把好事办成了坏事，或者做出来的结果根本就不是企业想要的这些情况。如采购人员为了节省成本而采购的物料品质完全不符合公司品质标准，也不能满足生产需要；行政人员安排公司会议却搞错了时间和地点；公司明确规定先款后货，但销售人员为了拿到客户订单对这一规定视而不见，最终导致应收账款呆坏；由于没有严格按照既定的工艺规程及品质标准进行生产作业导致产品品质达不到客户要求等。
企业的另外一种问题就是现状不如原状。比如说企业之前的产品合格率为99%，而目前的合格率仅为97%；又比如说企业之前的客户满意度为90分，而目前的状态仅为85分；再比如企业之前的客户订单交付周期为12天，但随着组织规模扩张，内部运营效率越来越低，目前交付与之前同样的订单，交付周期竟然拉长到了18天。很显然，以上情况都是企业的现状与原来的状态之间存在巨大的差距的体现。
企业经常会花费巨大的人力、物力、财力去做一些事情，但最终的结果与期初的预想差异很大，这种差异可能是预期未达成，也可能是方向跑偏了。比如说山东一家企业想通过降价策略提升销量，获得规模利润，但最终的结果是销量并没有提升，公司的利润却大幅度下降了；又比如南京一家企业想通过加薪提升员工的满意度，但由于薪酬体系不合理、加薪幅度不公平反而致使优秀员工大批量流失；再比如深圳一家企业想通过巨额的广告投入获得市场份额，但由于广告媒介选择不合理导致投入回报远没达到预期。
每家企业都存在这样那样不尽如人意的地方，这些地方有些是显性的，而更多的则是隐性的。对于很多企业而言显性的问题容易察觉，但隐性的问题则很难发现。即便是显性的问题很多人也是司空见惯或者视而不见、听而不闻，更遑论隐性问题，企业很难察觉，往往更加要命。我们认为，这才是很多企业真正的问题。
除了以上对企业问题的理解之外，企业的问题还有很多，比如执行不力、态度不端正、未发现问题的真实原因、事不关己高高挂起、做一天和尚撞一天钟等，在本书中，不管是上面哪种情况，我们都把它归结为企业的问题，经营企业就是对这些问题根据企业经营系统建设、发展战略规划、年度经营计划、企业生命周期理论以及日常运营需要，选择在合适的时间采用合适的方式加以分析与解决。
解决企业的问题既不能提前，也不能滞后，提前解决有可能达不到预期的效果，浪费时间与精力；滞后解决会严重影响企业经营结果，甚至万劫不复。
知道什么是问题之后，我们还需要研究企业的问题究竟是从哪里来的。我们先来看看企业经常面临的一些问题：
企业销售业绩增长困难，盈利能力下降；
客户紧急追单，导致计划系统混乱；
新品开发周期过长，造成新产品上市时间滞后，导致新品上市后市场表现疲软；
供应商交货不及时或者采购不齐套导致无法及时安排上线生产；
竞争对手出了一款极具竞争力的新产品，造成很多客户流失；
由于计划部门对生产计划安排的失误，造成成品库存积压，呆滞陡增；
对于市场前景预期过于乐观，过度投入资源，导致机构臃肿、资产闲置、库存呆滞；
由于员工失职，导致部门绩效排名倒数第一；
老板临时安排一项新的紧急工作任务，造成部门内部其他工作无法有序开展；
自己长期养成的拖拉习惯，造成无法按时为客户提供样品，导致一个大客户丢失；
……
总而言之，如果让企业罗列一下自己面临的问题，我想每家企业都能列出很多，正如上面所列举的，这些问题可能来自客户，也可能来自供应商，还可能来自竞争对手、兄弟部门、员工、公司老板，最重要的是这些问题往往来自员工自身。同时企业在面临这些问题的时候，可能是视而不见，可能是不知道答案，也可能不知道如何去做，还可能是做错了或者处理这些问题未达到预期等，那么企业问题究竟有哪些来源呢？如图1-2所示。
图1-2 问题是从哪里来的
企业与客户的关系可以用两句话来概括：一是企业存在的唯一理由是客户还需要你；二是客户需要企业是因为企业解决了客户某种至关重要的需求。客户作为企业最重要的利益相关方经常会给企业带来这样或那样的问题，比如客户会要求交货期短一点、品质好一点、价格低一点、付款周期长一点、服务好一点等，更关键的是，很多时候客户的诉求不是单独的，而是几个诉求并列存在，如果不能满足的话，这些客户提出来的诉求马上就成为企业面临的问题。
与客户的利益诉求恰恰相反，供应商的诉求往往是交货期更长一点、品质要求更低一点、价格更高一点、付款周期短一点、服务要求不要太高等，显然企业很多时候是不能完全接受供应商的这些诉求的，而站在供应商的角度来讲这些诉求似乎又都是合理的，这样一来供应商的这些诉求也就自然而然地变成了企业所面临的问题。
竞争对手给企业造成的问题往往是猝不及防的，比如竞争对手采用降价策略获取市场份额；竞争对手为了赢得市场空间不断推出新产品；竞争对手直接策反企业的市场和客户资源；竞争对手有的放矢地给企业制造一些麻烦；竞争对手模仿企业的产品及销售政策；竞争对手以优厚的工资直接来挖企业的优秀人才等，这些都是竞争对手给企业造成的问题。
大家都知道，企业会根据业务需要在内部设置若干个部门，如市场部、销售部、客服部、采购部、计划部、工程部、生产部、仓储部、研发部……企业内部的很多事情都需要两个或者更多部门协同才能搞定，但企业内部往往会因为个别部门的原因导致事情结果完全达不到预期。如由于采购不及时或者生产计划错误导致客户订单无法准时交付，进而导致销售人员目标无法达成，这个问题的表象是销售目标未达成，但问题的根本在于采购和计划部门；又如由于销售部门开发的订单结构不合理，造成频繁更换生产线，导致员工作息时间极其不固定进而使员工流失率大幅度上升，这个问题的表象是员工流失率上升，但问题的本质是由于订单结构不合理；再如采购付款不及时而导致供应商不能及时发货，这个问题的表象是付款不及时，而深层次的原因可能是财务资金计划不准确，那么影响财务资金不准确的真实原因又是销售回款计划未达成。
对于管理者而言，带领团队成员完成组织目标是一件再正常不过的事情，但由于下属失职、能力不足、工作意愿不强、责任心太弱、执行力太差、团队配合不力等原因导致部门工作目标无法达成，那这个问题的来源就是下属。
由于上司交代工作不清楚、行政指令混乱、目标不清、计划不明确、未按组织原则随意安排工作等原因会导致下属无所适从，进而造成部门工作难以有效开展，这也会导致企业出现很多问题。
根据我们的研究，很多时候自己才是问题的主要来源，很多人抱着60分万岁、得过且过、能推就推、能拖就拖、能逃就逃、能避就避、差不多的心态，明明有些问题可以做得更好或者可以提前完成，但个人原因导致这些事情始终达不到组织期望的结果。
综上所述，我们把企业问题的来源主要归结为以上七个方面，除了这些，其实企业的任何一个利益相关方都可能给企业带来问题，比如政府要求企业合法经营，遵守环保、安全、职业健康、合法用工、依法纳税等相关法律法规的要求，但如果企业没有做到的话就会与法律法规的期望产生差距，进而导致问题的出现；再比如银行要求企业按期还贷款，但如果企业运营状况不理想、资金调度计划不及时造成不能按时还贷款，就会影响企业自身的银行信用记录。
面对这些问题，企业如何看待呢？有些企业会把这些问题认为是麻烦，甚至会认为是相关方故意刁难自己，而有些企业会认为问题的存在正是企业进步的方向和动力，因此在企业内部树立正确的问题观就显得尤其重要。
企业存在的唯一理由是客户还需要你。企业也正是通过对客户利益诉求的持续满足，帮助客户解决问题，为客户创造价值，进而实现企业自身业绩增长和利润积累。当然，在这里我也并不是要误导企业想当然地认为客户永远是对的，但只要是客户的合理诉求，企业就应该想方设法去满足，而且客户的诉求越刁钻，客户带给企业的问题越难解决，企业的价值体现就会越大，获得的收益也会越大。
正如前面所列举的，供应商为了确保自身利益最大化也会给企业带来种种问题，针对这些问题，企业不能简单粗暴地统统归根为供应商。首先，企业应该告诉自己供应商的这些诉求都是正常的，因为只有这样才能达到共赢的局面；其次，企业需要与供应商一起探讨问题背后的原因和解决这些问题的方法，而不是局限于问题本身；再次，关于供应商带来的问题，很多企业都有严重的“甲方”思想，认为企业给供应商付了钱，供应商就应该100%地满足企业提出来的各种诉求；最后，请记住：供应商给你带来问题说明它还在乎你，需要你。
正因为竞争对手不断地给企业制造麻烦，企业才会思考如何通过自身的改变和努力应对来自市场的竞争。正如马拉松比赛，总会有人交替领跑保持队伍整体行进速度，但如果只是固定一个人跑在最前面，队伍整体跑动速度会随着第一个人的跑动速度下降而下降。就像这几年的手机市场，从摩托罗拉、诺基亚到后来的三星、苹果，再到现在如日中天的华为、小米，正是这些优秀企业不断领跑，手机行业才得到了长足的进步与快速的发展，消费者也因此享受到了科技带来的便捷。
经营企业也是这样，由于不断有竞争对手跳出来领跑，才让整个行业步入正轨的行进速度和竞争态势，因此，我们认为企业应该树立正确的竞争观，不要仅仅把竞争对手当成敌人，其实还可以把竞争对手当成标杆进行学习。
流程把企业内部不同部门（横向协同）和岗位（纵向协同）串了起来，比如客户订单的准时交付会与销售部门的订单评审、采购部门物料采购的计划及实施、计划部门的生产计划安排与调整、制造部门的生产组织与异常处理、仓储部门的仓储管理与物流安排等很多环节有关；客户对品质的诉求会与研发部门对研发品质的控制，工程部门对可生产性的评审及工艺文件的编制、评审与下发并监督执行，品质部门对原料及半成品、成品质量的控制，仓储物流部门对仓库防护、运输质量的管控等很多部门职责有关。
在流程运行的过程中，首先需要流程主导部门对流程运行的每个环节进行监控，当发现流程某个环节出现异常而导致整个流程绩效受到影响的时候，需要及时加以纠正和评价，同时相关部门还需要学会补位，只有这样才能保证每个流程环节对应的责任部门感受到自己在流程中的价值。
记住：在企业内部，任何时候都不是一个部门、一个岗位在战斗，必须通过横向部门之间的协同、纵向岗位之间的协同才能解决问题。
兄弟部门带来的问题是通过流程来体现价值的，而下属带来的问题则是通过内部分工来体现价值的。为了保证部门之间、岗位之间的有效协同，企业必须本着“横向到边、纵向到底”的原则进行分工，把企业的任何一项业务活动分解到相应部门，把部门承接的每一项职能都通过组织、计划、执行、协助、审核、分析改进等分解到相应岗位，同一项职能有些岗位承担组织的角色，而有些岗位承担计划、执行的角色，可能还有另外一些岗位承担协助的角色。总之，企业内部分工一定要做到不留死角。
比如企业会把人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、企业文化管理等职能分解给人力资源部承接，同时人力资源部的员工培训职能，一般情况下由部门负责人扮演组织角色，培训需求的识别、培训计划的编制等工作则由培训经理岗位承接，培训执行由培训主管承接，而要把一场培训工作做好还需要人力资源部其他岗位，甚至其他部门的协助配合。
下属带来的问题往往是下属对部门内部某个角色没有扮演好而造成的，这时候员工的直接上司就要通过协调让员工把事情做好，这正是上司在团队中价值的体现。
是金子总会发光的，但如果不给金子发光的机会，再好的金子也只能埋没在沙砾之中。很多员工总是害怕甚至排斥上司布置工作，对于职责范围之内的事情可能还能接受，但很多职责范围之外的事情，很多员工往往采取能拖就拖、能逃就逃的思想。我们认为，这种认知是极其肤浅的，因为大家一定要明白只要自己高标准地完成上司给你的每一项工作，你在上司心目中的地位才会与日俱增。
很多人总喜欢找别人的不足与毛病，而很少进行自我反省；很多人对别人要求很苛刻，而对自己很少自律；还有些人要求别人按部就班，而自己则拖拖拉拉；还有一些人总是期望别人把事情做到最好，而自己负责的事情则一塌糊涂……同理，很多企业总是指责客户要求太苛刻、供应商供货能力太差、竞争对手太无情、内部员工素质太低……这些现象都会导致事情永远做不好。但我们认为，每个员工甚至企业自己造成的问题才是企业问题的根源。
不知道大家注意到没有，几乎一夜时间，我们都被互联网绑架了，企业不论从信息获取、战略规划、新品开发、产品制造、品牌推广、渠道运营、思维模式，还是员工管理都需要按照互联网的套路去调整，这样一来企业面临的问题就变得越来越复杂了。
每天我们都可以通过微信、微博、博客、网页、短信、电视、平面媒体、自媒体等渠道自觉不自觉地获得海量的信息，天下发生的任何事情在很短的时间内便可传遍全世界的各个角落。在信息大爆炸的时代，对于企业经营而言会面临一系列的挑战，企业过去自认为掌握的核心技术、市场信息、客户信息、供应商信息、员工信息都有可能随时传出去，“一招鲜，吃遍天”的时代将一去不复返，因为天下没有新鲜事。
企业为了解决这一问题，必须具有对信息的高度敏感性，进而建立持续的创新能力，迎合互联网时代，顺势而为。
（1）竞争模式变了。传统企业之间的竞争的聚焦点是空间，而互联网时代企业之间竞争的聚焦点为时间。传统企业的业务扩张是以空间拓展和空间竞争为主，传统企业通过不断地进行市场拓展、提升产能、丰富产品线来获得竞争优势，而在互联网时代，客户更加关注交付周期，造成企业之间的竞争由空间竞争向时间竞争转变。比如，现在客户在线上下单，他不太会关注产品是从广东来的、北京来的，还是上海来的，他更关注你是24小时到货，还是12小时到货。
（2）竞争对手变了。在传统的竞争理论中，企业选定竞争对手是一件相对容易的事情，而在互联网时代这个问题就变得不那么简单了。估计俞敏洪从来不会想到腾讯、阿里巴巴会成为他的竞争对手，格力也不会想到一个做手机的小米会成为它的竞争对手，国旅也不会想到自己的市场会被去哪儿、携程、驴妈妈、途牛网抢走，奥迪、宝马、奔驰也不会想到乐视、百度、腾讯、华为会来争夺自己的市场份额，等等，如此之多的案例充分地告诉我们，互联网时代企业的竞争对手变了，这些竞争对手可能是你的同行，也可能是与你八竿子打不着的潜伏者，企业稍不留神就会栽个大跟头。
对于传统企业而言，虽然每个行业都会有很多竞争者，但对于每个参与市场竞争的个体企业而言，识别和定义自己的竞争对手还是比较容易的，比如做手机的企业很多，但小米的真正竞争对手可能就是苹果、华为、OPPO、VIVO，而金立、中兴、小辣椒、宇龙酷派可能就不是小米的竞争对手；再如开传统卖场的也很多，但苏宁的真正竞争对手就只有国美一家；又如格力的真正竞争对手是美的，而其他品牌如志高、海信、长虹、海尔、奥克斯、TCL可能就不是格力的竞争对手了。
正如前面所言，传统时代企业的竞争对手是很容易界定的，但在互联网时代，竞争对手的界定就不再那么简单了。
对于传统企业而言，什么是竞争对手？竞争对手是指在某一行业或领域中，拥有与你相同或相似资源（包括人力、资金、产品、环境、渠道、品牌等）的企业，并且该企业的目标与你相同或者相近，产生的行为会给你带来一定的利益影响。
在传统的经营意识当中，大家经常会听到一句话，叫作“羊毛出在羊身上”，只要企业清晰地知道了“羊毛”，便可顺着“羊毛”找到自己的竞争对手。
但在互联网时代，这种竞争意识已经受到了严峻的挑战，大家试想想，大概没有一家出租车公司想到滴滴打车、美团打车、神州专车会成为他们的竞争对手吧，10年前的苏宁也不会想到京东、亚马逊、当当网会成为自己的竞争对手。传统的那种“羊毛出在羊身上”的经营意识已经被“羊毛出在狗身上”这种互联网思维所打破。
互联网企业擅长在别人收费的地方免费，在别人挣钱的地方亏钱，并以此颠覆着一个又一个行业。从比特界到原子界，当广告销售不足于承担硬件成本，“零利润”成为一种新的“免费”硬件玩法——即以成本价（或略高于成本价）销售硬件。小米做手机、做盒子，做电视、做平板无一不采用了这种做法，甚至还以北京松果电子有限公司的名义得到联芯科技开发的平台技术，以进一步降低硬件的价格。
所谓“羊毛出在狗身上”，不靠硬件挣钱，自然要延长价值链，创造出新的价值链来盈利。
（1）产品同质化。选谁都是对的。互联网时代还有一个明显的特征就是产品的同质化现象越来越严重，进而导致对于一个消费者而言选择A厂家的产品（或服务），还是选择B厂家的产品（或服务）从本质上来讲没有太大的区别，也不存在对与错，这样一来，在产品同质化的时代企业的消费群体及消费模式正在悄悄地发生改变。
企业为了解决这一问题，必须对产品持续进行优化，同时对消费群体也必须重新精准定位。传统企业的产品设计与开发更多的是基于市场调研，其实对目标客户的研究和把握还是存在一定的问题，传统企业对于目标客户的定位是一个区间，而非特定的客户群体，因此，企业在做产品定义和设计的时候也很难做到满足任何一个特定客户群体的需求。而在互联网时代，企业为了开发出更具竞争力的产品，对消费者的定位必须聚焦，消费群体定位越准，开发出来的产品竞争力就越强，客户的认同度也就越高。
（2）消费者越来越理性。从物有所值到物超所值，再到免费。自从电商兴起以来，可供消费者选择的同类产品和服务越来越多，消费者由原来的冲动消费、信息不对称消费变得越来越理性。原来消费者追求性价比，也就是我们通常所说的物有所值，但自从互联网产品逐渐推广“免费模式”以来，消费者已经不满足于物有所值，而是更加关注物超所值，而且最好“免费”。这样一来，就会造成行业竞争加剧，企业要想在这种背景之下获得成长，就必须对消费者的需求和痛点进行研究，进而设计自己的产品，提升自己的服务模式。
（3）互联网时代消费者忠诚度在急剧下降。也许男同胞们都有陪爱人逛街的经历，大家可以想想，逛街的时候从一家店逛到另外一家店需要多长时间？10分钟、半小时，也许更长。但现在的“剁手族”们在网上购物，从A店到B店，中间可能只需要几秒钟的时间。另外，在线下购物的时候大家还会关注是哪个品牌、哪家店铺，但在网上购物的时候对这些因素的考虑可能就淡化很多了，他们关注的可能会是价格、送货及时性等。也就是说，在“互联网+”时代消费者对品牌的忠诚度在急剧下降，这就要求企业在制订年度经营计划的时候考虑如何改变自己的运营模式，避免竞争对手趁火打劫。
美国管理学教授迈克尔·波特提出的价值链理论认为企业内部的所有活动可以分为两大类：基本活动（价值创造活动）与辅助活动（支持价值创造活动），如图1-3所示。
图1-3 价值链模型
迈克尔·波特认为，企业内外价值增加的活动可以分为基本活动和辅助活动，不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
迈克尔·波特的价值链模型为传统企业规划业务和盈利模式提供了很好的思路和帮助，是企业进行价值链选择和业务布局非常好的工具和方法。迈克尔·波特指出，企业要想获得最大化的收益，可以思考从以下4个方面进行创新：
（1）是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变。
（2）是否可以在提高价值的同时保持成本不变。
（3）是否可以在降低工序投入的同时保持成本收入不变。
（4）更为重要的是，企业能否可以同时实现（1）（2）（3）条。
迈克尔·波特的价值链模型对于传统企业建立自身竞争优势起到了积极的作用，但在互联网时代，价值链模型出现了一些明显的缺陷。
随着互联网的发展，以大数据、云计算等为基础，以客户为中心，拉近客户、厂家与供应商之间的无缝连接，已经彻底改变了传统企业“技术研发—采购供应—生产制造—市场营销—经销商—客户”的经营模式，转而变为“客户+技术研发—客户+采购供应—客户+生产制造—客户+市场营销—客户+仓储物流—客户+客户服务”的经营模式。在这种经营模式下，客户越来越多地参与到企业运营甚至企业价值创造的各个环节，因此，在互联网时代企业的价值链模型必须重构，在本人的拙作《互联网时代业务流程再造》（中国经济出版社，2015年版）一书中创造性地提出了价值环模型，价值环模型认为不论是企业的核心业务活动，还是辅助支持类活动都必须紧紧围绕客户需求挖掘、客户需求最大化满足展开，任何不关注客户需求的活动都会存在巨大的风险，同时任何对于客户需求挖掘、满足等起不到贡献的业务活动对企业来讲都是毫无价值的。
如图1-4所示，不论是产品研发、生产制造、市场营销、仓储物流、客户服务这些在价值链模型当中的基本活动，还是采购管理、品质管理、设备管理、工艺管理、品牌管理、仓储管理、财务管理、HR管理、基础管理等辅助活动，都必须紧紧盯着客户这一核心。
图1-4 价值环模型
通过以上对于价值链和价值环的对比分析，大家不难看出，互联网时代企业的价值判断和价值创造模式也发生了翻天覆地的变化，原来大而全的经营思路正遭受前所未有的挑战。
传统企业靠单一产品赢得市场，企业内部的供应链是线性的，即“供应—研发—制造—销售—服务—客户”，这种模式最终由客户买单，然后再由价值创造的各个环节进行利润分享，随着企业经营微利时代的到来和互联网浪潮的冲击，传统企业就如夹心饼干，受到来自市场和供应商的双重压力，一方面供应价格不断上涨，另一方面销售价格越来越低，在这种情况下，越来越多的企业开始关注并重视价值链整合，因为对于任何一家企业而言，价值链整合能力的提升，意味着成本的减低，企业利润的增加。难怪有人提出，现代企业的竞争不再是企业个体之间的竞争，而是企业供应链之间的竞争，甚至是供应链生态圈之间的竞争。
在这种大势之下，平台型企业就应运而生了，面对残酷的竞争，企业之间，特别是上下游之间究竟是竞争，还是合作？这已经成为摆在很多中国企业面前很现实的问题了。如果企业采取竞争，势必会导致供应链上下游企业之间的不断博弈和敌对；但如果选择合作，则有可能变得更加强大，强强联合，从而给整个供应链的各个企业都带来丰厚的回报。
然而，企业要想真正运营好价值链上下游，并成为一家平台型企业又面临诸如平台企业之间价值认同、价值创造评判、利益分配规则等一系列现实的问题，如何才能突破这一瓶颈，构建跨价值链的生态体系就显得非常有必要，生态型企业便因此诞生了。下表是产品型企业、平台型企业及生态型企业对比。
表 产品型企业、平台型企业及生态型企业对比
当80后、90后已经成为社会就业主体的时候，传统企业管理模式也需要进行相应地调整，因为80后、90后不论是受教育背景、家庭条件、时代观念、消费能力、价值观、人生观都与60后、70后存在巨大的差异。还有一个非常明显的区别在于80后、90后被称为互联网“土著”，他们生长在互联网大发展的时代，他们更加主张自我，同时个性也具有明显的互联网特征（如小资、任性、自我、有态度、有意思、时尚、好玩、张扬个性等）。随着管理对象的改变，企业原来有效的管理方法也需要不断进行调整和优化。另外，随着阿米巴经营模式、事业合伙人机制不断成熟，企业必须将自己打造成为一个集创新、创业、资源共享、价值共创、利益分享的平台，过去单靠工资、绩效或者奖金的激励方式早已与时代格格不入了。
面对互联网时代和互联网经济的冲击，很多企业开始思考进行互联网转型。特别是近五年来，用户至上、粉丝经济、平台思维、流量思维、极致思维、大数据思维、免费模式等，仿佛一瞬间传统企业优质的产品、满意的服务、高超的资本运作手段、完善的产品研发与制造体系都不再重要，全部被互联网思维的潮水所淹没，很多企业跃跃欲试，但又不知道转型之路在哪里。正如有人所讲的，传统企业不转型是“等死”，传统企业转型是“找死”。
在互联网转型的过程中，不管是思维转型、战略转型、商业模式转型、产品转型、营销模式转型、供应链模式转型，还是财务模式转型、人力资源转型都对企业的经营增加了很多不确定性，而这些不确定性在很大程度上又增加了企业问题的复杂性。
综上所述，时代不同、管理对象不同、产品模式不同、竞争模式不同了，价值创造模式也就不同了，企业所面临的问题也在无时无刻不发生天翻地覆的变化。