5.回忆

说起来讽刺的是，那段时间我正打算从公司离职。那年我31岁，在北京做阿尔斯通能源部门的中国区商务经理已经4年（1995—1999年）了，我希望重新规划自己的职业生涯。的确，自从加入阿尔斯通以来，我在事业上做得非常成功。然而，我只有一个中游水准的工程师学院文凭（普瓦提埃的法国国立高等机械与航空技术大学），我担心自己的职业生涯很快就要撞到“玻璃天花板”。我明白，想要在一家特大型企业里晋升，我还是缺点儿什么。所以我决定离开阿尔斯通，去欧洲工商管理学院攻读工商管理硕士，当时我已经被录取了。

1999年，我就这件事情和妻子克拉拉讨论了很久。在此之前，她同意放弃自己的工作，跟随我来到北京，她在1998年生下了我们的龙凤胎皮埃尔和蕾娅之后，还获得了神经生物学的博士学位，因此，她非常渴望能重新开始工作，希望我们尽快回法国定居。

现如今，回过头看，当初没有坚持这个决定让我追悔莫及。虽然不知道那个未来会带给我们什么，生活会不会更加幸福，但有一点我可以断定，那就是原本我是绝不可能被抓到这里，被关进怀亚特看守所的！

但是那个时候，阿尔斯通明白怎样做才能留住我。或许，公司认为我是一个拥有远大前程的员工。离开中国之后，我被授予在美国的一个重要职位：锅炉部全球市场营销经理。为了能彻底说服我，我的上级甚至多给了我一些自由时间（隔周的周五，外加一年之内的几个星期），去攻读纽约哥伦比亚大学的工商管理硕士课程。哥伦比亚大学是最令人向往的美国大学之一，也是著名的“常春藤联盟”成员。阿尔斯通还同意全额支付我的入学费，总计10万美元。这样的挽留条件没人能够拒绝。

于是，1999年9月，我前往康涅狄格州温莎镇。又过了两个月，克拉拉和孩子们也赶去那里与我团聚。但自从我到了那里后，才发现实际情况比预期艰难得多。

2000年初，阿尔斯通面临着严重的财务危机，公司濒临破产。1年前，领导层同ABB集团结成联盟，那是一家瑞士与瑞典合资的对手公司。但很快，这场工业界的联合变得后患无穷。阿尔斯通掌控了ABB的燃气汽轮机技术，便以为自己简直是做成了一笔世纪交易，殊不知这笔订单的签署正是公司历史上最为灾难性的一次决策。当时，这个汽轮发电机技术根本没有发展成熟，而且发生了多起技术性故障。事后阿尔斯通只好向客户赔偿损失。阿尔斯通为此付出了超过20亿欧元的赔偿金，公司负债比高得惊人（增加了2 000%）。当时，公司宣布其财务赤字创下53亿欧元的纪录，因此失去了银行的信任。

也是在这个时期，董事会决定辞退皮埃尔·比尔热，将掌管公司的大权交给了柏珂龙，以期他能力挽狂澜，带领公司走出困境。这个决策在公司内部深得人心。柏珂龙属于精英阶层，而且是精英中的精英。他是一位“X-Mines” ，跻身于一个“小型贵族圈”，这个团体由每一年巴黎综合理工大学和国立巴黎高等矿业学院前20名最优秀的学生组成，甚至可以说是共和政体下的寡头。200年来他们控制着法国最重要的公司，影响着法国的经济走向。柏珂龙在普基集团完成职业生涯的第一段旅程之后，在2001年成为阿尔斯通的董事，2003年1月1日成为总经理，并最终成为首席执行官。掌权后的几个月，他为了避免公司被法院宣布破产，全力挽救这家公司，甚至亲自站在巴黎的商事法庭上辩护，还要亲赴布鲁塞尔的欧盟委员会游说，更要说服法国政府援助阿尔斯通。阿尔斯通内部付出的代价就是企业业务和人员组织的重组——超过200名高管要被打发回家。在这场生死攸关的行动中，柏珂龙得到了一个人的鼎力相助，那就是尼古拉·萨科齐。这位法兰西共和国未来的总统，当时还是经济财政部长。他知道法国人民有多看重自己的大企业，他可不想像某些人一样袖手旁观，眼看着为数不多的法国跨国公司中的一家被“瓜分”。他成功地使这家公司重新部分国有化——法国政府回购了阿尔斯通略超过20%的资产。尼古拉·萨科齐可以欢呼胜利了：他和柏珂龙联手拯救了阿尔斯通！

但对我而言，当时战斗的司令部在阿尔斯通总部和法国政府内部，我离那些地方足有几个光年之远。

一到美国，我就掉进了钩心斗角的龙潭虎穴。我领导的康涅狄格州温莎镇美国总部的工作班子，全都是1999年末合并过来的ABB的人。更有甚者，我发现自己要直接面对一位根本不把我放在眼里的公司高管，即盖里·巴尔齐科夫斯基。

早在1年前，也就是1998年，我们俩还是竞争对手。他为ABB效力，我则代表阿尔斯通的利益。我们曾经为了拿下中国当时最大的发电站合同而竞争，那份合同在当时堪称全世界锅炉厂商的头等大事。竞争到最后一刻，中方客户决定在ABB和阿尔斯通的报价之间取舍，最终我方大获全胜。因为这次失败，我的这位在温莎的同事失去了晋升锅炉部门全球负责人的机会，所以他对我怀恨在心。但是，那个职位最后给了ABB的一位前任管理者——汤姆·帕尤纳斯，而他正是盖里的连襟——还是我的新老板！

总部要求我们提供一份完整的全球签约中间人名单和相关合同复印件，于是我和盖里的关系更加无法挽回。要知道，2000年9月，法国在批准并签署与经济合作与发展组织关于反腐败斗争的协议之前，利用中间人来获取国际市场项目是一个被容许的惯例。贿赂之举越是在法国领土上被禁止，就越是在国外被纵容。每一年，法国企业的高管都会跑到位于贝尔西的财政部，提交一份公司的“特别费用”清单。直白点说，即为了能在国际招标中中标，最常见的方式是经由中间人行贿。按照规定，这部分费用必须以正规程序列出，以便之后从企业缴税中扣除。这无非就是以一种极其实用的、受法国管控的方式，把违法的行为合法化。

但是，2000年9月以后，情况变了。法国与其他采取行动的国家一样，承诺向国际腐败行为发起斗争。因此，阿尔斯通的领导层必须全盘了解ABB与其中间人签署的所有承诺合同，以使公司的行为符合法国最新法律。帕尤纳斯把这个棘手的任务安排给了我。我很快就拿到了阿尔斯通方面锅炉业务部门的名单和聘用合同。但是，那些前ABB集团（其中就有盖里领导的温莎美国总部）聘用的中间人，情况可就大不相同。虽说两家公司已经合并，但是这些部门并不合作，不愿披露它们的中间人关系网。不仅如此，在每个国家，ABB所属的公司都像地方诸侯，完全独立于公司总部。尽管如此，我还是列出了一个初步名单。我的办公桌上堆满了合同，每份合同条款不同，有些内容甚至非常荒诞可笑。有些中间人经过艰苦的谈判获得了公司的承诺，甚至得到了按月划款条件，而且居然没有合同期限。他们获得了终身行贿的权力！

那段时间，为了展现高层加强程序合规性（符合规定和尊重法律道德）的决心，阿尔斯通的领导制定了新的准则。自那以后，公司开始实行严格的中间人审批流程。首先，如果想要保留一位中间人，则需要至少13个人签字。其次，每一份聘用合同都必须附有“项目清单”，清单上要强制性地列出中间人的佣金数额，以及付款条件（付款周期和付款进度）。这份清单必须经过3个人审阅和签字：第一位签字人是拟定该项目报价的部门高级副总裁，第二位签字人是负责阿尔斯通国际关系部的高级副总裁，第三位签字人是在项目所在地负责国际关系部的地区高级副总裁。

最后，所有超过5 000万美元额度的交易都必须直接报告给包括财务经理在内的风险委员会并获得批准，该委员会直接对集团首席执行官负责。对于锅炉业务而言，几乎没有额度低于5 000万美元的交易。

此外，集团内部成立了一家新公司——阿尔斯通普罗姆，总部设在瑞士，负责起草、谈判和最终签订几乎所有与中间人之间的合同。因此，这家公司由阿尔斯通的合规部总监领导，他本人还肩负着要求员工在公司里遵守法律和道德的责任。

不过，不要对这一切产生误解。阿尔斯通在2002—2003年实施的这套流程，只不过是用来粉饰真相的。公司内部从未真正想开展一场“净手运动”。真正终止腐败的唯一办法就是彻底停止使用中间人。然而公司最终的选择根本不是如此，相反，从表面上看，“项目清单”“审核流程”严苛无比，但背地里聘用中间人的行为在柏珂龙的领导下仍然如火如荼地进行着。唯一的改变就是，贿赂行为更加隐蔽。

从表面上看，阿尔斯通确实是在一丝不苟地遵循所有规章制度，所有的合同里都列上了两则条款：一则详细阐述了现行的反腐败法，另一则提醒中间人必须遵守不行贿的承诺。法律专家把这两则条款看作一旦被起诉时的保全之策。然而，在这冠冕堂皇的面具下，阿尔斯通继续付给中间人酬劳，以求对相关的实权人物如工程顾问、专家和评标委员会成员施加影响。如果风险看上去过高，与其求助于中间人，集团更愿意购买当地分包商（如土木工程公司、安装公司等）的服务。这样，来自反腐败机构的限制就会小得多。而且阿尔斯通并不是个例：许多同样使用大型国际事务所作为中间人的跨国公司，都采用了类似的障眼法。

负责遵守规章制度的合规部门，自然对这些行为有所耳闻，企业的最高领导层也是如此。其原因自不必说，这些制度本来就是他们一手制定的。