第5章
如何管理企业：西尔斯-罗巴克百货解析

企业是什么，如何管理企业——西尔斯-罗巴克百货公司如何成为企业——罗森沃尔德的创新——邮购工厂的发明——伍德将军与西尔斯的第二阶段故事——销售规划与管理者的培育——西尔斯的第三阶段：从“推销”到“购买”再到“采购”——分类市场与大众市场——面临的挑战

讨论企业各种职能的管理书籍有数百甚至上千种，涉及的内容广泛，诸如产品、市场、金融、工程、采购、人事、公共关系等。但“如何管理企业”“管理应该做什么”以及“管理应该如何运作”等关键话题却少有人问津。

这种疏忽并非偶然。它反映出企业不仅缺乏一套可行的理论，而且缺少足够训练有素的管理方法。故此，我们无须做理论化的阐述，相反我们先要观察企业的行为表现。在我的视野中，除了西尔斯-罗巴克百货公司（以下简称西尔斯，美国最成功的企业之一），没有更好的例子能够说明“何为企业”以及“何为管理”这样的问题。

西尔斯是全球最大零售商，销售额超过百亿美元。无论用哪种标准加以衡量，西尔斯都算得上是目前美国经济体中最大盈利的零售企业，只有英国的玛莎百货公司可与西尔斯相媲美（参见第8章）。玛莎百货在规模上比西尔斯小得多，仅仅是西尔斯的十分之一，但我们必须承认，玛莎百货的成功依赖于它对西尔斯的模仿，尤其是在玛莎百货早期的发展中。

西尔斯所属的产业和零售业显得老练成熟而且完善生长，只不过完全缺乏高科技和科学创新的魅力，但这并不影响它成为成长型公司的典范。在美国，没有其他企业，甚至包括通用汽车公司在内，能像西尔斯那样自19世纪与20世纪之交一如既往地保持持续的经济增长。

西尔斯的成功也可作为一个政治现象加以研究。在保护消费者权益运动（consumerism）高涨的时代，西尔斯很容易成为消费者群起攻击的主要对象。然而，出人意料的是，西尔斯很少甚至没有受到批评。借助主要的控股权，或者通过拥有稳固的股权方式，西尔斯成功掌控60%的产品制造商的股份。西尔斯的做法似乎成为“反垄断者”攻击的首要目标，或者因为经济权力集中而招人嫉恨；然而，出人意料的是，从来没有人提出对西尔斯进行反垄断调查，更别提有反垄断诉讼的事情了。

商学院的典型案例分析通常都是聚焦于失败的案例解析，或者至少是“问题案例”分析。但我觉得，成功案例解析能够让人学到更多。认识到“做正确的事”远比认识到“避免做什么事”重要得多。

在19世纪末20世纪初，西尔斯已经成为一家企业，并且深刻意识到美国农民代表着一个“分离”而具有“特色”的市场。说其“分离”，是因为美国农民分散居住、各自为政，导致现有的分销渠道不足以为他们提供产品配送。说其“特色”，是指农民的特别需求，即在一些重要方面，他们的需求有别于城市消费者。虽然农民的个体购买力相对较低，但这说明一个具有巨大购买潜力的整体市场有待开发。为了把产品配送到农民手中，新的分销渠道必须建立起来。商品必须符合农民的所需所想。商品必须做到价廉并能保证正常供应。供应商必须保证诚实可靠，因为农民们居住边远，他们无法做到查验商品后再购买，也无法在发现上当受骗后要求补偿。

为了创建企业，西尔斯必须对消费者和市场做细致分析，尤其对农民所认为“有价值的”东西做深入调研，而且要求在诸多不同领域进行创新。西尔斯做了如下五个不同方面的探索。

第一，西尔斯要求做系统的“销售规划”，即为农民所需要的特定商品寻找和开发货源，既要考虑农民所需产品的“质”与“量”，也要思考农民所能承受的价格。

第二，西尔斯要求做邮购商品广告目录，目的在于为那些无法常来城市购物的农民提供服务。邮购商品广告目录必须定期刊出，而不是像为了暂时招揽顾客而散发的不定期公告那样。这种做法不仅打破了以往的邮寄销售规矩，而且不再以夸大宣传来刺激农民消费。相反，为农民提供商品，让他们不仅信赖广告目录上所描述的商品的可靠性，而且认识商品背后的公司的诚信度，这样有助于农民成为该产品的永久消费者。邮购商品广告目录也就会自然地成为农民心目中喜闻乐见的“心愿书”。

第三，西尔斯推陈出新，把老掉牙的观念“顾客留意：一经售出，概不退换”（caveat emptor）换成了享誉一时的新政策“顾客切记：退货还钱，理所当然”（caveat vendor）。

第四，找出一个既快捷又便宜的方法来满足大量客户订单需求。如果缺少合适的邮购工厂，企业的经营行为将难以落实。

第五，必须建立人力组织，当西尔斯初具企业规模时，大多数必要的人力技能并不具备。比如没有采购人员，没有精于库存管理的会计师，没有制作商品目录的美工设计人员，没有能够熟练操作巨大客户订单的办事人员等。

理查德·西尔斯以他自己的名字为公司命名。他了解消费者的需求，而且善于随机应变满足需求。但并不是他使得西尔斯成为一家名副其实的企业。实际上，理查德·西尔斯自己的运营方式并不能算得上“企业”模式，但他的确是个精明的投机商，他善于在市场低迷时分批囤积商品，然后在合适时通过邮政广告巧妙地抛售出去。他的每一笔交易都是完整的转手业务，交易完成后，单笔生意清偿结案。西尔斯或许为他自己赚得了大量金钱。但他的经营方式从来就不能称得上创建了“企业”，更不用说什么让企业永存之类的话了。实际上，他的成功最后几乎导致破产，因为他把公司推向了远超出自己管理能力所能及的范围。当他把西尔斯转卖给一个完全的局外人——芝加哥的服装商人朱利叶斯·罗森沃尔德（1862—1932）时，他的公司已经行将倒闭了。

罗森沃尔德从1895年正式接管西尔斯，1905年芝加哥邮购工厂开业，在这10年间，他把西尔斯打造成为一家真正的企业。他对市场进行剖析，开始有系统地开发商品资源，制作定期的邮购商品广告目录，以及提出“包您满意，否则退款”（satisfaction guaranteed or your money back）的营销政策。他建立了富有成效的人力组织，授予管理人员最大权力并让他们为成果负全责。后来他又进一步出让一些股权给每一家公司员工，鼓励他们努力创造利润。罗森沃尔德不仅是西尔斯之父，而且是物流革命之父；在20世纪，物流革命改变了世界经济，它是经济增长极其重要的关键因素。

在对西尔斯早期历史所做的重要贡献中，只有一项不是出于罗森沃尔德，即1903年由奥托·多林设计的芝加哥邮购工厂。这是第一家现代大规模生产工厂，比亨利·福特成立的大批量生产工厂要早5年，这种工厂把所有工作分门别类成简单的重复操作，使用流水作业线、传送带、标准化以及互通转换件等，最重要的是必须精密地规划全方位的工作流程。

在这些基础上，一直到第一次世界大战结束，西尔斯才发展成为一家全国性机构；在许多农民家里，除《圣经》之外，唯一能看到的便是西尔斯的“心愿书”了。

西尔斯第二阶段的发展故事始于20世纪20年代中期。前一阶段故事主角是罗森沃尔德，而这一阶段故事的主角是另一个人，他就是罗伯特·伍德将军（1879—1969）。伍德将军加盟西尔斯时，正值西尔斯迅猛发展壮大之际。农民不再隔离散居，汽车为他们进城购物提供了交通便利。农民不再需要成立过去所谓的“特色”市场了，这要归功于西尔斯的努力，农民迅速改变生活方式，他们遵照都市中产阶级的生活标准来塑造自己的生活。

与此同时，一个新兴的庞大的城市市场已经形成，正如25年前散居边远地区的农民渴望市场一样，城市中的低收入群体也都已经成长变化。他们赚到了钱，他们渴望购买与中上阶层人士同等的商品。美国因而快速发展成为一个巨大的“同质市场”（homogeneous market），但商品流通系统依然如故，还是具有“分离”而“特色”的阶层市场。

伍德将军在加盟西尔斯之前就曾做过细致的分析。在这个分析的基础上，他决定把西尔斯的经营中心转向零售商店，目的在于既能为拥有汽车的乡村农民提供服务，又能为都市居民提供服务。

为了让这个决定得到有效落实，一系列的创新势在必行。为了寻找供应资源以及满足商品采购，销售规划必须添加两项新的职能：一是推进产品设计，二是开发具有大量生产这些产品能力的制造商。不同阶层需求的市场产品，比如20世纪20年代的电冰箱，原来是为了满足大众市场以及考虑有限购买力的需要，现在这些电冰箱必须重新设计。供应商也要重新改造——经常是由西尔斯出资培训经营者以及生产这些产品。这就要求另一种重要的创新：确定西尔斯与供应商之间关系的基本政策，尤其是针对那些依赖公司购货以维持企业运作的供应商。为了培育出能为大众市场提供产品服务能力的供应商，西尔斯改进销售规划，做调查研究，并系统地建立了数百家小型供货商。这些都是西尔斯第二阶段发展中所运用的大规模运销方式，就像第一阶段时期所采取的邮购订单和产品目录那样。这些创新在不同时期为美国经济做出了贡献。

零售业务的发展还意味着必须关注零售店经理的培养。邮购销售方式并没有为零售店的管理培养人才。西尔斯零售业务开展的前10年或15年中，差不多直到第二次世界大战，遭遇到的最大瓶颈是零售店经理的短缺。最具有系统的创新必须是培养与发展经理人，西尔斯在20世纪30年代所运用的政策已经成为后来所有产业领域培养与发展经理人工作的起点。

向零售业扩展还意味着组织结构必须迅速创新。邮购销售业务是高度集中的，而零售商店星罗棋布，企业总部鞭长莫及，它们必须按区域进行“本地管理”。只要几个邮购工厂就足以供应全国订单，而如今的西尔斯已经拥有上千家零售店，每一家都有所在地各自的市场。这种地方分权制组织结构，也就是分权制公司的管理方法，不仅能够有效衡量零售店经理的绩效，而且能够维持公司整体的统一和最大化的地方自主权，而所有这些做法都必须促使零售业务实现目标。此外，必须出台新的薪酬制度以求奖励那些绩效显著的零售店经理。

最后，西尔斯必须在商店的选址、建筑风格以及硬件设备上做些创新。传统的零售店经营方式并不适合西尔斯的市场。这不像把西尔斯的零售店建到市郊那么简单的事，也不像是提供一个足够大的停车场就可以了，这种创新意味着零售店的整个概念必须改变。实际上，很少有人，甚至包括西尔斯管理者与员工在内，能够意识到这个创新多么长远而且深刻地影响了美国人的购物习惯和城镇外观。20世纪50年代出现的许多市郊购物中心实际上就是零售业务迅猛发展的结果，但这种理念与应用方法都是对30年代西尔斯创新逻辑的延伸。

西尔斯做出向零售业务开发转型的基本决策是在20世纪20年代中期，而基本创新的举措是在30年代早期。这足以说明为何西尔斯的营业额及其利润能在经济大萧条时期和第二次世界大战期间保持良好的增长势头。

1954年，伍德将军退休，但他对西尔斯公司的影响持续了10余年，没有其他具有长期主导地位的首席执行官可以取代他的位置。自伍德将军退休以后，西尔斯便一直由董事长、总经理以及副总裁等人组成的小团队管理。无一例外，这些高层团队成员都在5～7年之后相继退休，他们当中没有一个人能像罗森沃尔德或伍德那样保持权力长达二三十年之久。

这些继任者在管理上所带来的变化差不多与罗森沃尔德和伍德一样意义深远。他们也重新界定了西尔斯。在伍德将军的影响下，西尔斯的企业角色实现了从“推销者”到“采购者”的过渡。在伍德将军继任者的带领下，西尔斯重新把自己界定为美国家庭的“制造供应商”。这个理念逐渐深入人心，西尔斯业已成为一家负责任的、信息灵通的“制造供应商”，专门为美国家庭的所需所想提供服务。今天，西尔斯的资本投资主要集中在它所拥有并掌控的制造工厂上，但它在零售业务的扩展上依然强势不减。

为了适应美国人口的变化，西尔斯多次调整自己的市场定位。罗森沃尔德做到了向新兴大众市场随时提供大众商品的服务。而伍德则实现了向大众市场提供早已形成的分类市场产品，比如厨房电器类等。在过去20年中，西尔斯的继任者们已经转向更大范围的“美国市场”，那里不再需要“分类市场”，因为如今美国中产阶级的经济行为和消费习惯已经与上层阶级无异。所以，西尔斯大力拓展它的产品范围。当然，西尔斯依旧在零售店中推销家用电器，而且可能依旧是最大销售的产品类别。然而，西尔斯也已经成为世界上最大的钻石销售商，也是美国最大的书籍零售商之一，而且是原创艺术品诸如绘画作品、版画以及油画等的交易大户。

伍德将军还把西尔斯的业务拓展到汽车保险，他敏锐地看到汽车保险就像汽车的零配件，比如刹车片、挡风玻璃和雨刷一样重要。伍德将军的继任者们增加了各种各样的财产保险业务；为了满足新兴的大众资本市场的需求，他们还增加了互助基金项目；他们甚至进军旅游业市场等。换言之，西尔斯不再把自己的企业定义为“商品”，而是把自己界定为满足所有美国中产阶级家庭需求的企业。

伍德将军显然要比罗森沃尔德更具有闯劲。为了确保西尔斯商品的品质，为了确保巨大的分销物流符合系统要求，为了实现对客户的最低价销售的可能性，伍德控制了一些决定性的制造商。直到如今，这依旧是西尔斯行销的一条重要原则——有效控制制造资源或所有权。但对西尔斯与制造商之间关系的更加正确的描述应该是“采购”（procurement），而不是“购买”（buying）。这个稳中求胜的重点成为西尔斯的长期经营策略，它可以先预测未来美国家庭的发展态势及其需求，然后，在此预测的基础上来设计与开发合适的产品和服务。西尔斯或许是美国第一家真正意义上“以市场营销为焦点”（marketing-focused）的企业，它完全履行了大多数制造企业仅停留于嘴上的销售方法——聚焦于创建供应资源，而不是聚焦于向公众推销产品，这样的销售策略为西尔斯创造了巨大的销售额和利润。

然而，西尔斯今天依旧面对新的挑战，依旧要求一如既往地不断创新以及全方位的战略思维。

西尔斯从一开始就敏锐地意识到美国基本人口的发展趋势。伍德将军最喜欢的管理工具是“小黑皮本子”，里面全是美国人口统计数据及人口发展预测。罗森沃尔德也很在意人口统计，他把企业建立在人口分析和人口发展态势的基础之上。西尔斯的政策自始至终都致力于寻找主体市场并把它转换成为真正的大众市场。

美国将来或许会经历市场转变，西尔斯也有可能难以在战略上适应变化。到了20世纪70年代中期，年轻而受过高等教育的家庭将成为美国市场的主导力量，这些人都是知识工作者，他们以知识谋求生计。虽然西尔斯能把与这些人父母（就是那些在大型工业城市工作的“蓝领”们）的特别关系转移到年轻人身上，但西尔斯未必能够在最大需求和最快消费增长的领域发挥其生产、购买或销售的长处。西尔斯依旧只能优先考虑它在产品的生产、购买与销售等方面的优势。年轻而受过高等教育的家庭对产品的品质要求很高，虽然他们的收入仅达到人均收入的平均水平，但他们的消费行为和价值观都是“超高阶级”——远比上等阶层高得多。这就意味着在他们的消费预算中，主要增长的那部分并不在商品，而在于信息、教育、卫生保健、旅游休闲、可靠的理财建议与服务以及工作指导与职业选择。这些必需品也是美国家庭的需求，在这些领域中，美国家庭也需要信息灵通又能负责任的企业。但总体上说，在这些领域中，西尔斯并没有成为负责任的制造商和购买者。

再者，西尔斯一直把自己的市场视为“同质市场”，并不受少数“区隔市场”的困扰，也没有把这些市场视为客户。西尔斯的商店没有按照客户群体的贫富来区别经营，而是一视同仁，让大多数人都能够购买到相同的产品。西尔斯考虑的是同一事物的相似价值，鼓励人们分享共同的经济特征以及共同的经济认知心理。但时过境迁，这种想法可能已经不再正确了。有迹象表明，按照购买行为与经济价值之间的“显著差异”，美国市场正在被分割成若干大的“区隔市场”。对于这样急剧变化的市场发展态势，西尔斯似乎感到力不从心了。

在20世纪40年代，西尔斯开始把业务范围从美国本土扩展到加拿大，然后进军拉丁美洲。在60年代，它进入西班牙市场并引发其他欧洲国家零售店的兴趣。还有一些流传已久的谣言说西尔斯有计划在日本扩展其业务。但到目前为止，西尔斯仍然只是一家美国企业，它并未成为一家跨国企业。西尔斯将必须面对艰难而冒险的决策。如果它停留于美国市场，那么它将面临严重的经济增长与利润率持续放缓的可能风险，因为美国中产阶级的家庭预算中商品需求的重要性正在逐渐降低。如果它选择成为一家真正的跨国公司，那么它必须选择合适的国家和市场，以保证它的“大众市场营销策略”能够得到最大程度的发挥。这就要求西尔斯必须在政策制定上慎思明辨，诸如在零售店设计、销售规划、公共关系结构，以及与各国政府、制造商和投资商的关系等方面，这些都势在必行。同时，毋庸置疑，西尔斯必须在完全不同的市场和文化中学习应用它的营销方法与原则。

如果西尔斯想要维持它的领先地位，保持经济增长势头，那么它必须面对许多新挑战，或许还需要重新界定企业的使命，重新认识市场方向以及重新寻找创新灵感。

正确的答案总是在回顾往事中显明出来的。通过阐述西尔斯的故事，我们可以学到一个道理：任何说法都有可能是对的，但正确答案显明之前都要经历自我证明的过程。在1900年左右，“众所周知”的道理是：“包您满意，否则退款”的承诺只会给零售店带来财务亏损。在1925年左右，“众所周知”的道理是：美国市场根据居民收入差异来形成不同的“区隔市场”，不同的收入群体在不同的地方购买不同的商品。在1950年左右，“众所周知”的道理是：美国的消费者喜欢到市区购物了。如此等等。

西尔斯的故事还告诉人们一个更加重要的道理：正确答案都不是人“聪明”或有良好“直觉”的结果。理查德·西尔斯既聪明又有良好直觉，但他失败了。“正确答案”是“提出正确问题”的结果；而“提出正确问题”（比如，“什么是企业”“我们的事业是什么”等诸如此类的问题），要求付出艰辛的努力和进行系统的思考。 taWTYcXGDyB/RbuXbbi/xUIsiCG6fQPZi2BQ9Gu57ngbWSuzKICmVA0rypdHrljI