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管理是一个器官——管理仅为向往绩效而存在——三项首要使命：经济绩效、促使工作具有生产力而且让员工具有成就感、社会影响与社会责任——时间维度——行政管理与创业精神——效率与成效——最优化与创新——管理的特定工作：管理者的管理——专注于使命
企业和公共服务机构都是社会的器官。企业和公共服务机构不是为它们自身而存在，而是为实现特定的社会目标而存在，为满足社会、社群以及个人的特定需求而存在。它们本身不是目的，而是方法。人们不是问“它们是什么”，而是问“它们应该做什么”以及“它们的使命是什么”。
反过来说，管理是机构的器官。管理自身并无功能可言，管理自身并不存在，离开所服务的机构，管理就不复存在。
人们认识并大加谴责的官僚主义，就是误把自己视为管理，并把机构误解为手段。这是得了“退化病”，尤其是那些容易退变并且经不起市场规则检测的管理层。预防，如果可能应该加以“阻止”，并医治这种顽疾，是每一位有效管理者的首要目标，也是所有管理学书籍应该大力倡导的核心内容。
接下来，我们问：何为管理？首先我们必须通过管理的使命来定义管理。
如下三项管理使命，虽然本质上存有差异，但同等重要且不可偏废，管理必须有能力执行机构的这些使命，让所在机构职能运作正常并做出贡献：
·无论是企业、医院，还是大学，管理都必须执行机构的特定目标与使命。
·促使工作具有生产力，员工具有成就感。
·管理社会影响力与社会责任。
每个机构的存在都有各自特定的目标与使命，以及特定的社会职能。在企业中，目标与使命就意味着经济绩效。
关于第一项使命，也就是特定的绩效使命，企业与非企业机构认知各异。至于其他使命，则大都相似。但唯独企业把经济绩效视为其独特使命，因为企业存在就是为了经济绩效。而其他机构，诸如医院、教会、大学甚至是军队，这些机构对经济绩效是有约束的。但在企业中，经济绩效是其存在的基本理由和所追求的目标。
在本书的11～14章中，我们将专门探讨非企业公共服务机构的绩效问题。但本书所强调的主要对象还是企业及其经济绩效的使命。这并不意味着经济绩效是社会仅有的使命，而是说，经济绩效是社会的优先使命，因为其他的社会使命，诸如教育、卫生保健、国防以及提升知识等，都有赖于经济资源的盈余，比如利润与其他储蓄只有成功的经济绩效才能产生。人们对想要的满足越多，对这些使命的重视程度也就越高，对企业经济绩效的依赖也就越大。
在每一项决策与行动中，企业管理必须而且总是把经济绩效摆在首位。只有企业管理所产生的经济成果才能证明企业存在及其权威的合理性。如果企业管理不能产生经济成果，那么企业管理就已经失败了。如果企业不能以顾客愿意消费的价格来提供商品，不能为顾客的需求提供服务，那么这家企业就已经失败了。如果企业不能具备，或者至少维持与经济资源相匹配的财富生产能力，那么这企业就已经失败了。无论处于哪种经济结构、政治结构、社会意识形态中，经济绩效都意味着企业必须为利润负责（关于利润职能参见第6章）。
故此，企业管理的首要定义便是经济器官，尤其是一个工业社会中的经济器官。在企业管理中，每一项决策、每一次行动、每个审慎的考虑都应该以经济绩效为首要维度。
管理的第二个使命就是促使工作具有生产力而且让员工具有成就感。企业（甚至是任何其他机构）唯一真正的资源，就是——人。管理就是促使人力资源具有生产力。管理就是通过工作来实现企业的绩效。因此，促使工作具有生产力是管理的必要职能。同时，现今社会的机构日益成为个人谋生、追求社会地位、融入社群以及获得个人成就与满足感的平台。所以，让员工具有成就感不仅越来越重要，而且成为衡量一个机构绩效的权重，因而逐渐成为管理的一项重要使命。
按部就班地组织工作仅仅是第一步。接下来的一步更加困难，那就是让工作适合于人——人的逻辑与工作的逻辑显然有天壤之别。让员工具有成就感意味着把人视为拥有独特生理结构、心理特性、才能、局限性以及具有独特行动模式的有机体，这暗示着必须把人力资源视为“人”而非“事物”，因为人不像任何其他资源，人具有人格和公民身份，人在意工作的掌控权、劳资以及工作效果的认可等。因此，员工需要责任、激励、参与、满足感、奖励、酬谢、晋升位置以及职责等。
管理，只有管理，才能满足这些要求。对员工来说，无论是普通工友还是执行副总裁，他们必须通过劳作与服务获得成就感——也就是说，即便是在企业内部也是如此，管理就是促进企业活化起来的器官。
管理的第三项使命就是管理企业的社会影响与社会责任。我们的机构没有一个是独立存在的，也没有一个是独善其身的。每个机构都是社会的器官，也是为整个社会而存在的。商业机构也不例外。企业存在的合理性的评判标准不是企业自身利益，而是社会利益。
从古代转向中世纪时，西方首先出现的新机构是公元6世纪基督教本尼迪克修道院（也译为本笃会修道院）。但这个修道院创建的初衷并不是服务社群与社会，而是服务本尼迪克修道院的修士，帮助他们修行成就救赎之道。出于修道目的，圣本尼迪克把修道院从闹市迁往野外。他并非担心修士们会屈服于世俗的诱惑试探，而是他看到了一种更大的危险：修士们会关注世界，对世界负责，试图行善，而且被迫成为领导阶层。
与本尼迪克修道院不同，今天，每个机构的存在都是在为他人做贡献，为自身以外的人群提供服务并满足他们的需求。企业的存在就是给消费者供应商品和服务，而不是为员工与管理者提供职位，也不是为股东发放红利。医院的存在不是为了医生和护士而是为了病人——他们渴望早日康复，离开医院，而且再也不要回来。学校的存在不是为了教师而是为了学生。忘记这条原则的管理，就不配称为“管理”了。
所以，如今没有机构能够像本尼迪克修道院那样远离社群与社会而存在，无论从心理、地理、文化还是社会的角度来说，任何机构都必须属于社会的一部分。
为了完成工作、生产经济产品和提供服务，企业必须对人、对社区以及对社会产生影响。企业必须对人（尤其是员工）拥有权力与威望，员工的个人目标既不在企业中，也不由企业来定。员工也必须对社区产生影响，因为大家互为邻人，不仅都是工作和税收的资源，而且都是废品与垃圾的制造者。在今天的组织型多元社会中，现代人以及现代社区在越来越关注增加生活的“量”（比如经济产品与服务）的同时，也更加关注生活的“质”，比如身体健康、人文精神和社会环境等。
这个维度的管理是所有机构管理者的固有工作。大学、医院、政府机关都同样需要影响力，同样需要承担责任；一般而言，关注影响力与责任的机构较少，大学、医院和政府机关对人文、社区和社会责任的关注少于企业。但越来越多的现象表明，人们对企业管理所提供的生活质量方面的领导力有所期待。所以，管理企业的社会影响力正在成为管理的第三项重要使命和管理的第三个维度。
以上这三项使命必须在同一个管理行动中同时实行，甚至我们不能认为，其中任何一项使命可以支配或要求更大的技巧或能力。虽然绩效必须摆在首位，这是真实的，因为这是企业的奋斗目标及存在的理由，但如果对工作和员工管理不当（mismanaged），即便有经验老道的总裁和执行官，绩效也难以奏效。经济绩效会因为工作管理不当和员工管理不力而成为幻影，甚至会在相当短的时间内导致资本亏损。不断增加成本会使企业丧失竞争力，甚至会制造不同层级间员工的相互怨恨与争斗，最终导致整个企业不能运作直至瘫痪。对企业之社会影响力的管理不当终究会毁坏社会对企业的支持，企业自身也难逃厄运。
这三项使命各司其职。企业管理享有重要位置，因为企业是经济机构；而促使工作具有生产力以及让员工具有成就感具有重要性，因为社会不是经济机构，社会需要依赖管理以求基本信仰与价值观的实现。管理企业的社会影响具有重要性，因为没有“器官”能够离开整个“身体”而存活，而企业正是社群与社会的器官之一。
除了企业界之外，大学、医院与政府机关也是如此，常见的状况是：既没有行动，也没有成果，既没有“职能性的”成果，也没有“职能性的”决策，有的只是企业投资与企业风险、企业利润与企业亏损、企业作为或企业不作为、企业决策与企业信息等。污染环境的不只是一家工厂，而是许多，比如纽约的联合爱迪生公司、联合碳化物公司、造纸厂以及城市的下水道。
然而，工作与努力总是具体的。因此在绩效现实与工作现实之间存在张力。解决这种张力，或者至少促使其具有生产力，也是持久的管理任务。
有一种复杂性始终存在于每个管理问题、每个决策以及每个行动之中，严格地说，它不能算为管理的第四项使命，但它是传统的管理难题之一，那就是——时间。
管理必须兼顾“当前”与“未来”，兼顾“短期”与“长期”。如果当前获得的利润危害公司的长远利益，甚至危及公司的生存发展，那么管理的问题就不能说是得到解决了。反之亦然。如果以富丽堂皇的未来为理由去冒当前灾难性的风险，那么公司的经营决策就是不负责任的决策。在经营中，人们能够听到伟大人物习以为常的惨败事例：他开创的公司曾经产生令人惊奇的经济成果，但是最后当他离开公司时，只有沉船一艘，别无他物。这样的故事正是“不负责任的管理行动以及无法平衡当前与未来”的最佳反面教材。立竿见影式的经济成果的确是虚幻的，是依靠支付资本换来的。在任何不能同时满足眼前利润与未来收益的案例中，它们对管理的需求都是不协调的，或者至少是不平衡的；投入的资金，也就是赚取利润的资源，也会面临亏损，甚至毁于一旦。
如今，当人们关注短期经济决策对环境与自然资源所带来的长期影响时，我们就会特别意识到时间管理的重要性。但协调现在与未来的问题存在于所有领域中，尤其是涉及相关人的话题时。
时间维度是管理必须要考虑的内容，因为管理关注行动的决策，而行动总是针对未来的成果。任何具有责任感的人都会致力于“行动”，而不是停留于“思考”或“认知”，他们通过“行动”把自己贡献给未来。
有两个理由可以回答为什么时间维度在管理工作中特别重要而且特别困难。首先，出于经济发展与技术进步的本质考虑，从决策制定执行到决策取得成果的时间跨度在不断延长。19世纪80年代，爱迪生从开始实验构想到中试装置实验操作大约花了两年时间；今天，爱迪生的继承者们或许需要15年时间。20世纪初，一家工厂预期两三年实现成本回收，而20世纪六七十年代，人均资本投资是1900年时的20倍，投资回收期通常长达十几二十年。而以雇用员工为主的组织，比如以销售业务为主的机构或管理单位，也许需要花费更长的时间才能建立并回收成本。
其次，管理——差不多只有管理才这样，不得不一直同时存活在“现在”与“未来”。
一个军事领袖也必须深谙“现在”与“未来”这两个时间维度。但从传统上说，他很少会兼顾“现在”与“未来”。在和平年代，他忽略“现在”，因为“现在”只是为将来的战争做准备。在战争时期，他只知道最短暂的“未来”，因为他关注的是立即赢得战争，其他一切事情都留给政客们去解决。但如今这种传统看法不再是真实的了，因为今天在冷战、临战和治安行动中，军事领导力和军队士气成了解决危机的最重要因素，既不需要为“未来”做准备，也无须考虑“立即”赢得战争，结果显而易见，军人迷失了方向。
但管理必须一直兼顾“现在”与“未来”。管理必须保持企业“现在”的绩效，否则就不会有能力产生企业“未来”的绩效。管理必须促使企业在未来有能力产生绩效、持续增长，并不断变化，否则就会导致资本损毁，也就是未来资源生产财富的能力受到损毁。
关于未来，我们所能知道的事情只有一件，那就是：未来一定与现在不同。或许有伟大的历史法律系统，或许有伟大的潮流连续地主导将来的新时代。但在有意识的决策与行动的时间跨度中，当然是数年的时间跨度，而不是几个世纪，任何机构的管理者都必须面对“未来”的不确定性。长期的连续性并不相关，但无论如何，人们在回顾往事和反思历史中方能领悟其中的奥妙。
对管理者而言，虽然“未来”是非连续性的，但“未来”是可以达到的，因为它始于“现在”。越有胆量跃入未知世界，起跳的基础就会越牢固。时间维度的审慎考虑会赋予管理决策独特的个性。时间维度是管理者有效结合“现在”与“未来”的行动。
管理的绩效还有另一个维度：经营者始终必须从事行政管理工作，他必须管理而且改善现存的状况和已知的现实。同时他还必须是企业家，他必须重新定位资源配置，努力把较低成果或成果正在衰减的资源提升到较高或日趋增加的方向上来。他必须忘却昨日，必须废弃现存和已知的状况，他必须去创造明天。
在不断发展的企业市场中，技术、产品、服务样样具备，工厂和设备各就各位，资金已经投入，服务必须跟进，员工雇用完毕而且各司其职，如此等等。经营者的行政管理工作就是去把这些资源加以最优化并产生效益。
这就是人们（尤其是经济学家）经常说的“效率”（efficiency），意思就是“在原有的基础上做得更好”。这就是所谓的“聚焦成本的工作”。但最优化的方法应该是专注于“成效”（effectiveness），也就是把握机遇去产生效益，去创造市场，以及去改变现有产品与市场的经济特征。成效的意义不是问“我们如何做，或者我们如何做得更好”，而是问“哪种产品能够真正产生非凡的经济成果，我们有能力生产这样的产品吗，哪些市场或终端客户有能力产生非凡的经济成果”。故此，“效率”只能产生“普通”绩效，而“成效”所追求的是企业的资源与努力产生非凡的经济成果。
这样的说法并非贬低“效率”，因为即便是最健康的企业，具有最大成效的企业，也有可能因低效率而衰亡。但如果企业正在做错事，也就是说，如果企业缺乏成效，那么即便是最有效率的企业也不可能持续生存，更不用说成功了。再大的效率也不能激活马鞭的制造商持续生存下去。
“成效”是成功的根基，“效率”是在获得成功后，继续生存的最低条件。“效率”关注“正确地做事”（doing things right），而“成效”讲究“做正确的事”（doing the right things）。
“效率”致力于把精力投入到所有领域的活动中去，而“成效”始于深谙于心的领悟：在企业中，甚至在一切社会有机体中，10%或15%的忙活（比如产品、订单、顾客、市场、员工）通常能够产生80%或90%的成果。而其他85%或90%的忙活，无论获得多么高效率的关照，除了增加成本之外，就剩下“白忙活”了。
所以，管理者的第一项行政管理工作（也是首要行政管理工作）便是确保一切值得开展的活动具有“成效”，并收获好的效果。同时，管理者应该（也不要放弃）把那些不太可能产生非凡的高成果的事务（比如产品、职员活动、调研工作、销售等）处理得当（无论它们代表着过去已经把握住机会但最终只是白忙活，还是代表着过去尚未实现的希望与期许，也就是昨日的失误）。
经营者的第二项行政管理工作是促使企业始终保持接近充分发挥潜能的状态。即便是最成功的企业，其实际绩效也无法与其潜力相比拟——所谓潜力，就是集中运用一切努力与资源所能获取的最大经济成果。
这项工作并不算是“创新”，实际上，管理者只是根据企业的现状提出问题：“企业的理论最优值是什么？”“阻止其实现的原因是什么？”换言之，“限制甚至是阻碍企业通过资源和努力获取全部效益的原因是什么？”
一个基本方法就是——这里提供一个实例仅供参考——要提出问题：“在产品、技术、操作流程、市场等诸多方面，有什么相对较小的变化能够显著地提升或改善该企业的经营特征与经济效益？”（这样的提问与现代系统工程师做“漏洞分析”有雷同之处。）
比如在钢铁工业的“漏洞分析”中，钢铁工业的经济效益远低于工业的理论潜力，按照当前的炼钢技术，三次淬火冷却需要进行三次高温加热。炼钢中，无论是高温加热还是淬火冷却，控制“温度”是最昂贵的。而在电力设备制造企业中，也存在有两个缺陷：一是公共设施用户习惯于拥有各自的汽轮机，喜欢设计独特的产品，而不喜欢根据标准性能与规格制成的大量类同产品。二是公共设施用户习惯于在金融市场汇率低迷时订购汽轮机，这就会人为地制造出昂贵的需求波动和生产调度。如果这两个习惯能被改善，大型发电汽轮机也许会下降40%～50%的成本。我们再举一个例子，在从事人寿保险的企业中，一个重要的缺陷是个人销售的高昂成本。克服这个缺陷并从一定意义上进一步发挥企业潜力的可能选择方法：要么做统计销售，也就是消除昂贵的个人销售行径；要么拓广销售渠道，比如做销售理财规划（包括一切投资工具，比如投资信托证券），而不是仅仅依赖销售人寿保险。
引用这些例子是为了说明一个道理：即便是相对微小的改变也不一定容易做到。事实上，我们甚至不知道该如何做。但对于那些基本上维持现状的企业来说，这看起来是“次要的”，但依然会导致不同的经济效益。这些例子清楚地告诉人们：想“改变”就必须“创新”，但这些“微小的改变”本身不是“创新”，它们主要是改进现有企业的业务而已。
与此同时，管理使命中天生含有“创业”（entrepreneurship）：创造未来的企业，而与“创业”天然匹配的便是“创新”（innovation）。
“创造未来的企业”始于一个坚定的信念，即未来的企业“必将”而且“必须”有所不同。同时，“创造未来的企业”立足于“今天的企业”的必然性。“创造未来的企业”不是突发奇想，它要求今天企业中的所有员工做系统分析以及付出严酷而艰辛的耕耘。
在企业中，创业精神所赋予的具体工作就是去培育今天的企业具有能力创造未来，并使之成为与众不同的企业。在现有企业中，创业精神所赋予的具体工作就是去促进现在的事业长久保持活力——尤其是对目前已经获得的成功——并且在将来立于不败之地。
或许有人会说，成功难以持续到永远。毕竟，企业都是人所创建的，根本没有真正的永久性；即使是如今看来最古老的企业，也不过是近几个世纪的产物。但一家企业必须持续超过一个人的寿命，甚至超过几代人，而这家企业依旧有能力为经济、为社会做出贡献。企业的持续长存是创业的核心使命——有能力如此为之，就是对管理最严苛、最具有决定性的考验。
以上这些管理使命与管理维度都有各自的技能、工具以及要求，但总的管理使命要求把这些元素整合在一起。这就要求特殊工作和特殊工具。所谓的特殊工具就是指“管理”（management），而特殊工作就是指“对管理者进行管理”（managing manager）。
有些使命，比如经济绩效、促使工作具有生产力和让员工具有成就感、社会影响与社会责任的管理，以及平衡地管理企业当前的需求与未来的需求等，这些都与公众利益息息相关。公众对管理者必须完成的使命并不关心，或者说对此兴趣不高，他们所关注的是绩效。但管理者必须关注完成各自使命的必要方法，他们必须关注管理职责，必须关注管理者的工作，必须关注管理者所需的技能，必须关注管理者所服务的整个组织。
任何不以执行使命为起点的管理学书籍都是在曲解管理。比如，把管理视为一件“事物”而不是达到目标的方法；那么，这样的管理学书籍一定无法帮助读者理解“管理只为图谋绩效而存在”的道理。它把管理视为“一个孤立的现实”，但是管理是个器官，管理的存在、身份及其合理性都源自它所服务的职能。管理必须专注于“使命”。
正如大多数管理学书籍所论及的那样——从管理者的工作，或者从管理组织着手来讨论管理——这个方法是技术统治者（technocrat）的把戏，他们很快就会堕落为官僚主义者（bureaucrat），甚至沦为非常糟糕的“技治官僚”（technocracy）。就像本书将要再三强调的那样，管理工作、管理职位以及管理组织都不是绝对的，它们都取决于管理使命的执行。“结构遵循策略”的说法是过去20年来人们总结出来的基本洞见之一。不理解企业的使命、目标和策略，管理者就不能被很好地“管理”，组织就不能被很好地“规划”，管理工作就不具有生产力。