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管理热潮及其理念基础——管理基础领域的新知识需求——生产力需求——超越分权制——新管理模式的必要性——从人力资源管理到领袖管理——新需求——具有创业精神的管理者——跨机构管理——知识与知识工作者——跨国界跨文化管理——管理与生活质量——管理的新角色
管理热潮以如下七个理念为基础：第一，科学的管理是提升生产率的关键；第二，分权是组织的基本原则；第三，人力资源管理是有序选拔人才进入组织结构的方法（其中包括职位描述、评估方法、工资与薪酬管理，甚至包括“人际关系”等）；第四，培养今天的管理者是为了明天的管理所需；第五，管理会计学——财务信息的分析与使用是管理决策的基础；第六，市场营销；第七，长期规划。
这七个理念在管理热潮开始之前就已经实践得很成功了（在第2章的“小注：管理的根源及其历史”中已有论述）。换言之，管理热潮只是提炼、增加并修改了一些内容，而非创造新理念。管理热潮为全世界的管理者们造就只有极少数专家能明白的晦涩难懂的知识，而在当时管理热潮深入人心，推动管理实践实属罕见的例外。
到20世纪60年代末或70年代初，管理热潮所需的知识基础日渐不足，甚至绝大多数基础领域需要新知识的注入，尤其是在生产率、组织规划和组织结构以及员工管理等方面更是急不可待。科学的管理已经不再能够满足提高生产率的愿望。几乎所有国家都出现所谓的“生产率危机”，而导致不得不面临严重的通货膨胀压力。
回顾过去，人们可以清晰地发现，第二次世界大战结束后的一段时期，西欧和日本生产率的稳步提高只有一部分归功于比较好的管理。主要的原因还是在于大量的劳动力从低生产率的就业地区——比如西班牙和意大利西西里的边远自主性农业区和日本北部的山地等，向高生产率工业区转移。如果没有这样庞大的劳动力移民，这些国家和地区的经济增长就不可能实现。但这些劳动力迁徙已经结束。在西欧，吸收外来劳动力的能力已经饱和。在日本，已经没有多少人口留在边远地区耕地务农了。从今往后，这些国家生产率的提高，就只能依赖现有劳动力在各自工作中发挥出更高的生产率。
与此同时，对经济绩效的需求也在逐步上升，而经济绩效只有通过更高的生产率才能得以满足。举个例子来说，以往每个人都“知道”，甚至许多人至今依然相信，“富裕”会大大地减少人们对经济绩效的需求。人们一旦认识到如何生产物质产品，经济功能在社会中的需求就会减少，但是我们不得不面对“人们越来越高涨的期盼”。当肯尼迪总统在20世纪60年代初说出这句话时，他已经考虑到世界上贫困地区和落后国家对经济回报的爆炸式增长的需求。实际上，不仅是在贫困地区和落后国家，即使是在发达国家，无论是美国黑人还是西西里岛的农民，“富裕”也会引发那些依然贫穷的人们“越来越高涨的期盼”。而且，富裕的人对经济绩效的需求在逐步上升，甚至远远超出他们自身产生绩效的能力。受过高等教育的年轻人对传统经济商品与服务的需求没有呈现出减弱的趋势（虽然传统经济理论，即所谓的“恩格尔定律”确信受教育程度越高的人对商品的需求越少），这与大众媒体报道的情况大相径庭。此外，这些人显示出对新的服务与新的满足感的更高需求，比如在教育、健康保健、住房以及休闲生活等诸多方面。
同样，还有一些新的需求，甚至是更高代价的需求，那就是创建清洁环境的需求。这显然是目前人类的“奢侈品”。过去人们挤在城市的贫民窟或者佃农简陋的小木屋中，人们呼吸着新鲜干净的空气，走在清洁的街道上，喝着安全的饮用水，吃着健康无害的食品。如今，这些都成了乡愁般的错觉。
这些新的期盼与需求必须依赖人们在经济上付出巨大的努力才能实现。每个人都想要汲取大规模的经济资源。最重要的是，每个人都希望能够生产出超过以往的经济盈余。换言之，为满足这些需求，人们需要更高的生产率水平。
我们知道自己需要什么。传统的方法仅仅聚焦于生产率的一个要素，那就是劳动力。但生产率是土地、劳动力和资本三个要素平衡的结果。即使就劳动力所产生的那部分生产率而言，我们也仅仅是走出了第一步：分析个体劳动者的工作。我们需要认清生产法则，以便更好地建构最具生产率的过程。不仅如此，我们还需要保持不同需求、工作方式以及员工之间的和谐一致。
在恰到好处时，分权制是组织规划的最佳原则。但分权制在应用程序的规范上相当严格。分权制适合于制造业的最初设计，不同的市场决定其独特的生产线。但分权制并不合适于非制造业。分权制也不合适于像铝或钢产品那样的制造业，因为这类工业虽然生产流程相同，但是产品各异，市场重叠。
我们已经进一步认识到，虽然对于一个正在稳步经营中的企业来说，分权制可以算是最好的原则，但分权制并不能满足企业在实现创新任务方面的需求。而且就其本身而言，分权制不足以安排好高层管理的任务。
经验告诉我们，我们需要考虑新的规划原则——当然，迄今为止，我们在很大程度上依旧是在检测试验之中，比如特别团队、模拟分权、机构系统等。虽然这些新原则目前远不能令人满意，但它们的出现证明了组织规划新模式的极大需求。
我们知道，管理热潮时所认定的“全球模式”实际上仅仅是个“局部模式”，如今已经不再是“主导模式”了。在所有地区，管理热潮中所应用的都是基于制造业公司业已形成的模式，并在这些公司内部运行，这些公司基本上都只有一种产品或一条生产线，在一个国家市场内经营，而且主要雇用体力劳动者。其实，这种模式最为典型的就是美国通用汽车公司。
越来越多占主导地位的机构需要良好的组织和管理，甚至是在商业领域；这些机构既不是制造业公司，也不是在单一国家或单一市场内经营单一产品的公司，也不是那些依赖雇用体力劳动者的公司，而是服务行业的企业，比如银行、零售业、医院和大学等非企业机构。这些都是多产品、多技术、多市场的企业，它们大多是跨国企业。更有甚者，这些机构的核心人力资源不再是没有技能的体力劳动者，而是知识工作者：无论是公司总裁，还是电脑程序员、工程师、医疗技术专家、医院行政管理人员、销售员、成本会计师、教师以及整个受聘的知识中产阶层；在所有发达国家中，这些人都已成为人口的核心力量。换言之，旧有的模式已经越来越不合时宜，但目前我们尚无合适的新模式。
最后，我们认识到，我们必须超越人事管理。我们不得不学习如何“领导人”（lead people），而不是“压制人”（contain people）。
传统的人事管理可分为三大类型。第一是“乐善好施”型：愿意照顾员工的需要、住房、医疗健康，以及给那些生活不能自理者发放福利。第二是“循规蹈矩”型：一切按部就班，程序化地办理与员工相关的常规性事务。第三是“防微杜渐”型：旨在预防麻烦发生并解决麻烦，把员工视为潜在威胁。
这三种传统类型都是需要的，然而，这远远不够。要超越这些传统的做法，我们必须学会把人视为“资源”和“机会”，而不是把人看成“问题”“负担”和“威胁”。我们要学会“领导”而非“管控”，要学会“指引”而非“辖制”。
当老办法和旧知识在重要领域不能发挥作用时，在全新领域中就会出现新的需求，这种新需求在管理热潮开始时仅有少数人能够察觉得到，更不用说研究了。管理热潮所认定的一些基本假设——也就是在百年的经验中对管理工作的总结——如今，备受新愿景、新发展、新工作以及新知识的质疑。
差不多有75年之久，“管理”主要的意义似乎就是指“管理已经创建并且正在经营的企业”。“创业”与“创新”，这两个管理书籍中常常提到的词，从1900年至今都没有被视为管理的核心理念。从今往后，除了不断优化固有的理念之外，管理将不得不越来越重视创新。管理者们将必须成为“创业者”，必须学习如何建立和管理创新型组织。
我们面对的是一个创新的时代，就像19世纪下半叶的人们当时面对现代工业经济时代一样。从美国内战结束到第一次世界大战爆发的50年间，平均每15～18个月就有一项重要的新发明出现。每项新发明都会很快孵化出新的企业和全新的产业。实际上，今天所有这些我们视为“现代”的产业，包括飞机和电子工业，都是源自于19世纪末和20世纪初的发明。历经第二次世界大战后重建时期的经济增长主要依赖科技的进步，而那些科技在第一次世界大战爆发时就已经发展了，主要源自基于这些技术的四大产业：钢铁、汽车、科学农业以及有机化学。现在，我们面对重要技术革新的另一个时期，经济与工业发展的推力将来自20世纪的新技术以及这些技术的发展。
与19世纪末形成鲜明对比，许多新技术只能在固有的企业中产生、发展以及应用。在19世纪末，发明家都是原创者，西门子、诺贝尔、爱迪生、亚历山大·贝尔等人，他们都是孤身奋斗，最多也就是有些助手相帮。一项发明的成功应用会非常迅速地导致一家企业的出现，但绝不是这家企业必须诞生这项新技术。如今，人们越来越依赖于现有的大型组织所提供的创新，理由很简单，训练有素的专业人才与雄厚的资金对发展创新至关重要，而人才与资金都集中在现有的组织和大型机构当中。因此，管理者必须一手学好现存机构的管理，另一手抓组织创新。
社会创新的需求可能比技术创新的需求大得多。在社会变化与经济发展的过程中，社会创新与技术创新的贡献旗鼓相当。我们社会的需求，比如全世界三分之二贫穷国家有社会与经济快速发展的需求、大都市发展的需求、环境保护的需求，以及提高教育与卫生医疗的生产率需求等，所有这些需求都为企业和企业管理者创造了社会创新的机遇。这些都是创业者的良机，同样这些也对创业者提出了更高的挑战和要求，比如在管理知识、管理技能以及管理绩效等方面。
管理热潮是指企业管理的热潮，19世纪的管理工作主要聚焦于企业为核心的管理。
然而，如今我们知道，其实所有机构都需要管理。
几年前，这种看法还被视为异端（甚至在今天的英国与法国，许多企业和服务机构的管理者们也持相似的想法）。在许多人眼中，经营一家企业与管理一家公共服务机构（比如医院）是截然不同的两件事。的确，机构的使命与目标会造成管理的基本差异。诊治公共服务机构的管理病症在本质上就是促进管理“更加有效率”（参见第11～14章）。但一家投资银行所要求的管理显然有别于一家钢厂和百货商店所期望的管理。尽管如此，公共服务机构的管理者所面对的使命与一家企业管理者所面对的使命是相同的，即发挥现有机构的职能，促进工作具有生产力，提升员工的工作成就感，推动机构的社会影响力，以及担当相应的社会责任。这些就是管理的使命。公共服务机构同样要面对创新挑战，必须面对机构增长、多元化以及复杂性等诸多管理问题。正如前文中已经提及的，管理的核心使命之一就是促进非企业服务机构“便于管理”，而且能够产生绩效。
在未来几十年中，发达国家在管理上的首要任务将是促使知识具有生产力。体力劳动者已成为过去，曾经的前沿如今已成后卫。发达国家中的基本资源、资金来源、基础投资以及成本重心都必须依赖于知识工作者所接受的系统教育在工作中的应用，比如思想、创意和理论，而不再依赖于体力劳动者的技能与力气。
为了促使体力劳动者具有生产力，泰勒发挥知识在工作中的作用。在生产过程中，他雇用的工业工程师就属于首批知识工作者。但泰勒自己从来不问，是什么构成了那些应用“科学管理”的工业工程师的“生产率”。在泰勒的著作中，我们能够明确地找到那些关于体力劳动者的生产率的答案，但是我们仍然无法获悉关于工业工程师的生产率，或者有关知识工作者的生产率的解释。衡量体力劳动者的生产率的方法根本不能用于衡量知识工作者的生产率，比如按小时计工资或单位货币产量等。工程部门即使统一调度、设计奇巧而且勤勉生产，但若产品无人问津，那么这一切依然沦为无用，毫无生产率可言。换言之，衡量知识工作者生产率的标准主要在于产品的质量。
如下一点是肯定的：促进知识具有生产率将会引发工作结构、职业生涯以及组织等方面的变革，就像在工厂中科学管理应用于体力劳动时产生的变化一样。接受过正规高等教育的新人必须被彻底地改变，成为具有生产力的知识工作者。大量的证据表明，除非知识工作者认清自己，知道自己适合哪种工作，以及如何在工作上发挥最佳，否则知识本身不能具有生产力。在知识工作中，规划与执行不能分离，知识工作者还必须有能力规划自己。总体而言，当前的一些入行工作并不能做到这一点。它们大都基于一种假设——在一定程度上对体力劳动有效的，通常很不适合于知识工作——而外部的专家，比如工业工程师或工作效率研究专家却都能够客观地判定完成工作的最好方式。对知识工作来说，这种假设是完全不现实的。也许有可能是最好的方式，但工作的独特性，绝对是“因人而异”的，不完全因为个人的体能条件，也不完全因为个人的精神状态，甚至不完全因为个人的秉性与脾气等。
企业管理有必要跨国界。从经济的角度来说，今天的世界，尤其是发达国家，已经形成一体化的市场。欠发达和贫穷的国家与发达国家之间的区别，仅仅在于它们目前不具备购买它们想要的东西的能力。就整个世界的需求、偏好以及经济价值来说，除了政治上的分裂之外，这个世界已经成为一个“全球购物中心”。所以，对生产资源、市场机遇以及跨国人才的优化是跨国企业对经济现实正常而必要的回应。
但所有这些发展导致管理更具有复杂性，而且远超出以往所积累的管理知识。管理是一种文化、一种价值体系，也是信仰。管理也是方法，借此方法，一个社会的价值观和信仰可以形成生产力。管理还可以被视为一座桥梁——把一种快速普及全球的文明和一种能够表达不同传统、价值观、信仰以及精神遗产的文化紧密连接在一起。管理必须成为工具，透过管理文化多元化能够为人类的共同福祉服务。同时，管理的实践越来越多地不受限于一个国家的文化、法律，甚至主权意识范围，管理必须是跨国界的。事实上，管理正在成为一种制度——迄今为止，可能是唯一的一个——真正的全球经济制度。
我们知道，管理必须促使个人、团体以及整个社会的价值观、愿望和传统实现共同的生产力目标。如果管理不能成功地将一个国家和人民的独特文化遗产加以合理应用，那么社会进步与经济发展也就不大可能实现。在这方面，日本可以说是个典型例子。百余年前，为了获得现代工业化国家的新成就，日本就曾想方设法地将其自己的社群传统和人文价值观应用于管理思想之中。管理既是一门科学，也是一种人文精神；管理既是经得起客观检测与验证的调查声明，也是信念与经验相结合的体系。
在个别国家，尤其是在发达国家中，当人们意识到企业是典型的、普遍的社会形态的原型，并意识到组织型机构需要管理时，企业就会快速地丧失其特殊地位。然而，只要超越国界，企业就会快速地获得特殊地位，因为它不再拥有个别国家内部的保护伞。一旦超越国界，企业就快速成为例外，因为它成长为一个世界机构，它需要表达出世界经济和全球知识社会的现实性。
我们需要学习如何在机构管理中协调和谐，既需要考虑跨国界的统一管理，也就是在共同的全球经济体系中管理，也需要在管理中考虑文化的多元性。
我们的社会正在快速地成为组织型社会，所有机构，包括企业在内，都必须为自己的生活质量负责，必须把实现基本社会价值、信念和目标当作持续正常活动的主要目的，而不是抑制社会责任或把社会责任置于正常的主要职能之外。所有机构将不得不学习把生活质量与主要使命紧密结合起来。在工商企业中，这意味着必须把生活质量的成就视为机遇并通过管理使之成为营利性事业。
这种理念将会逐步地应用于实现个人的抱负上。组织是当今我们最为可见的社会环境。家庭是私人的，而不是公共的，但这并不意味着家庭无足轻重。社区越来越依赖组织机构。管理的工作便是促使个人的价值与愿望有助于组织机构产生更大的活力与绩效。就像已经存在的劳资关系甚至是传统的人际关系一样，不总是处处能够令人满意。或许，在下一个十年中，会出现戏剧性的变化，我们可能不会太多关注管理者的个人发展以及要求个人适应于组织，也可能是管理的发展要求组织去适应个人的需求、愿望和潜能。
我们也意识到，管理创造了经济发展与社会进步。经济发展与社会进步是管理的结果。
100年前，按照物质标准来衡量，日本并不是一个发达国家。但日本迅速地发挥出管理的巨大能力，这就是它的优秀之处。仅仅在25年间，明治时代日本便跻身发达国家之列，而且在某些方面尤为突出，比如公民识字普及情况优于其他国家。今天我们意识到，正是明治时期的日本为不发达世界的发展提供了良好的模式，而不是经济学家所尊崇的传统模式，如18世纪的英国或者19世纪的德国。
无论如何，如果我们贡献出来的仅仅是生产的经济要素，特别是资本，那么我们不能说已经获得了发展。在少数情况下，当我们已经具备了产生管理能量的能力时，那我们就能够快速发展了。换言之，发展是人类能量之事，而非经济财富之事。人类能量的生成及其发展方向就是管理的使命。管理是发展的推进器，发展是管理的结果。
然而，比管理的新使命更重要的是管理的新角色。管理正在快速成为发达国家的核心资源，也正日益成为发展中国家的基本需求。管理与管理者曾经是企业的独特关注，比如社会的经济机构；如今管理与管理者正在转变成为发达社会的独特机制。因此，管理的内涵与管理者的实践不再是少数专家关心的事情，而是逐渐成为公众关注的焦点。管理将会越来越关注人们的基本信念和价值观的表达，正如人们关注可衡量结果的成就感一样。管理将会成为衡量一个社会生活质量的象征，成为生活质量的标准。
在管理领域，新问题与新困难层出不穷；同时，新工具和新技能也不断更新出现，我们必须学习并使用它们。但管理所带来的最重大变化是：在发达国家中，社会愿望、价值观以及生存发展都将依赖管理者的绩效、能力、诚挚以及价值观。赋予下一代人的使命是：在我们这个崭新的多元社会中，无论是个人、社群还是整个社会，都必须促使新组织型机构发挥效能。这就是管理最重要的使命。