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管理能力提升的热潮——为何需要管理能力——管理者为何需要培养——二者“不是”什么——能力提升的两个维度——为明天设计职业和技能——个人的自我发展——企业的角色与自我发展优先
1950年后，在日益广泛的管理热潮中，有一种名副其实的管理发展热潮席卷而来。在20世纪40年代中期，当我首次对这个课题产生兴趣时，我只发现有两家公司已经在严肃地考虑管理者的发展问题：美国的西尔斯和英国的玛莎百货。那时的美国也只有三所大学为管理者开设进阶研修课程，分别是：麻省理工学院的斯隆研修班、纽约大学工商研究院为银行业与金融业的年轻专业人士与管理者开设的进阶研习班、哈佛商学院的高级管理研修班。
十年后，即20世纪50年代中期，登记在册开设管理能力提升项目发展的公司数目上升至3000家。美国的许多大学都纷纷开设多种多样的高级管理研习课程。
如今，以各种形式进行管理能力提升与管理者培养的公司已经不计其数了。不开展这方面工作培养自己员工的大型公司反而成了例外。没有某种形式的管理能力提升项目的大学的商学院也是少之又少。除了大学与企业之外，还有数不清的其他组织，例如行业协会、咨询公司等也纷纷加入管理能力提升的行业。
这股热潮并不只限于美国，它还席卷了欧洲与日本。
企业重要决策兑现成果所需的时间日益增长。没有人能够预知未来，如果企业不能从组织中挑选、培养、考验合适于企业未来发展的管理人才，那么企业就难以做出理性的而又负责任的决策。
管理越来越复杂，除了日新月异的科学技术，如今的管理者必须有能力驾驭许多“新关系”问题，比如与政府的关系、与供应商和客户的关系、新型雇用关系以及与工会的关系等。最为关键的是企业必须具备创业精神与创新意识，具备管理知识和管理知识工作者的能力，具备跨国管理或者说是跨文化管理的能力，甚至具备为生态环境与生活品质承担管理责任的能力。这一切正在日益成为人们衡量管理者的标准。
社会对于管理者数量的需求正在逐步增长。在发达社会中，理论知识、组织能力以及领导能力，简而言之就是“管理能力”，正在越来越快地取代手工技艺。事实上，我们社会所面临的根本问题不再是“我们社会有多少受过教育的未就业人口”，而是“我们社会能够负担得起多少未受过教育的人”。
然而，管理发展也是企业需要履行的基本社会义务，这算是企业对社会的回报。如果企业不主动履行这项义务，社会就会迫使其履行。毕竟，企业的持续生存发展是至关重要的，大型企业尤为如此。我们的社会无法容忍，也无力承受这些创造财富的资源因后继无人而危在旦夕的后果。
现代社会中的一员不只是把工作视为谋生手段，他们更偏向于从工作中寻求经济价值之外的满足感，比如人的自豪感、自尊自重以及成就感。企业的管理发展只不过是让工作与产业免于沦为“谋生手段”的方法而已。企业为每个管理者提供个人发展的挑战与机遇，并促使管理者充分发挥潜能；这样做也履行了企业在工业社会中提高员工“良好生活”的部分职责。
今天，我们必须意识到一个道理：管理者不是天生的，而是培养出来的。要发展未来的管理者，我们必须系统化地发掘、培养以及训练各种技能。培育与发展人才绝不能心存侥幸或投机取巧。
正如公司与社会需要发展一样，管理者个人也需要发展。首先，管理者应该保持自身的心智机敏与精神活力。管理者需要保持勇于面对挑战的心态。管理者必须在今天学习各种技能，以保证未来的工作成效。管理者还需要善于从自己的经验中捕捉机遇，最重要的是，管理者需要一个机会通过反思汲取经验教训。更重要的是，他需要一个自我反思的机会，才能学会如何发挥自己的长处。
此后，他作为“一个人”所需要的栽培比他作为一名管理者所需要的发展重要得多。
知识工作者（比如管理者与专业人士）的强项之一，实际上也是其弱点之一，就是期望从自己的工作中获得满足与激励。在这方面，知识工作者在早期形成个性的过程中实在是被宠坏了。而体力劳动者，无论是技能娴熟者还是技艺平平的工人，既不期待他们在工作中遭遇挑战，也不期望从工作中带来激励并发挥他们的潜能。他们期望工作能够养家糊口。知识工作者的工作期望远非生计所能比。
因此知识工作者，尤其是那些成绩斐然的知识工作者，可能会在他们人近中年时，甚至更早的人生阶段时期，遭遇“精神危机”。那时，他们中的绝大多数人会不可避免地到达他们职业生涯的终点站。在企业内部，无论是市场调研部，还是人力资源部，或许他们也会达到各自的终端职能，他们会突然间觉得自己的工作不再能够满足自己的内心需求。在各自的产业领域从事市场调研15～20年后，他们对自己的工作了如指掌。一个人在30岁时，当他接手一项新的工作时，一切都是新鲜的、激动人心的；而在15年后，同样的职务与工作就会显得单调乏味，甚至令人厌烦无聊。
换言之，在“中年危机”之前，管理者必须有能力在组织之外发展出属于自己的生活。这不仅是为自己着想，也是为组织考虑。当管理者到45岁时，他通常会处于“在职退休”的工作状态，因为他对生活丧失了兴趣，因此很难再为企业做多少贡献了。无论是对其本人，还是对企业，管理者作为一个“人”需要发展，这样他就能建立起自己的生活，而无须完全依赖组织、盼望额外晋升，或者依赖新的任务和不同的工作。管理者需要专注于自己的个性，发挥自己的优势，以及挖掘自己的兴趣。
在《断层时代》一书中，我曾经探讨过，现在这里重提一下：当管理者与专业人士到45岁时，他们必须学习发展自己的第二职业生涯。我们必须学习如何让一个优秀的银行会计师可能成为医院的审计员或大学的业务经理。我们必须学习如何让一个工作了20余年的企业老总或部门管理者，甚至绝大多数的管理者，可以适应不同环境，从事不同的工作，发现新的挑战，找寻新的机遇，而且能够做出新的贡献。
如今，除非管理者自己做好准备接受新机遇，否则他不会为自己、为家庭、为雇主和企业履行职责。这正是管理能力提升和管理者培养成为人们关注焦点的根本原因。然而，“管理能力的提升”和“管理者的培养”这些词到底意味着什么呢？过去二十余年来，我们所经历的管理热潮所起到的作用是值得怀疑的。毫无疑问，虽然有过许多合理的尝试，但赶时髦的愚蠢之事很多。一定有，而且事实上出现过一些江湖骗子，还有更多的人是为了赶时髦而大肆宣扬管理培训。
基于这些原因，我们最好先厘清哪些“不是”管理能力的提升与管理者培养的内容。
第一，管理发展与管理者培养不是“上课”。虽然课程是提高管理能力的工具，但课程本身并不是管理发展。无论是三天的专题研讨会，还是每周花三个晚上为期两年的“高级研习班”，任何课程都必须适合管理群体发展的需要或个人管理者发展的需要。然而，对职务、对上司、对企业的发展规划以及对个人的发展规划，这些远比任何形式的课程重要得多。
确实，有些时下流行的课程，其价值令人质疑。那些要求管理者长期离开工作岗位的课程，我认为这些课程的开设并不明智。以我个人的经验来看，最有效的课程是占用管理者自己的业余时间上的课，比如许多大都市中的大学开设的晚间进修课程，或者像英国的一些理工学院开设的课程那样。最有效的全日制课程应该考虑安排管理者离开工作岗位一两周，参加密集课程的学习，期满后他可以回到本职岗位，做到学以致用。
管理者是行动者，他们不是哲学家，也不应该是哲学家。除非他们能够把所学的东西、所考虑再三的事情立即付诸行动，否则这些课程就白上了，只能算是“信息”储存，而不是“知识”储备。从教学法的角度来说，如果管理者不能将所学付诸行动来强化知识点，就好比上周五所学的东西不能在下周一实践出来，如同白学。最后，若一个管理者脱产参加高级培训13周，久别后重返企业，他可能发现自己已经被“替代”而变得“无家可归”。
出于同样的原因，我对待为高管层开设的课程越来越谨慎。不是因为高管们不需要学习——恰恰相反，他们要学的还很多——而是因为大多数我所见过的课程（包括一些非常著名的课程）并不适合高管人员，反倒像是为那些未经世事、毫无责任感的青少年开设的。这些课程设置似乎只有学费符合真正的“高管必修”。这类课程的确是在浪费高管人员的宝贵时间。
第二，管理能力提升和管理者培养不是“晋升规划”，不是“寻找候补”，也不是发现“高潜人才”计划。这些都是在做无用功，甚至造成伤害。
公司所做的最糟糕的事情是尽力发展那些被看好的“接班人”，而忽略其他人。而在未来十年中，80%的工作都必须依靠被忽略的这些人来完成。如果他们没有发展到能够理解与接受并且把这些少数“接班人”的愿望付诸行动，那么一切都将无法实现。每十人中就有八人是被排除在“接班人”之外的，这些人会有被轻蔑的感觉，也是在情理之中的。因此，他们的工作会比以前更没效率，更没生产力，对新鲜事物更没兴趣。
发现“高潜人才”的尝试也是徒劳无功的，甚至比每五人中随机选择一人的成功率更低。“潜能”是难以捉摸的，“潜能”本身一文不值，绩效才是硬道理。许诺与绩效之间的关联性也不大。每十人中就有五个看似“具有很高潜力”的年轻人，当他们到了40岁时，除了夸夸其谈之外，一事无成。相反的是，每十人中也有五个看似不怎么“才华横溢”而且不怎么“健谈”的年轻人，当他们到了40岁时，他们的绩效能力表现得出类拔萃。
同样道理，想通过管理能力提升项目寻找“候补”的话，就完全违背了进行培训的初衷。未来的组织及其职务设计很可能与现在的组织及其职务设计截然不同，这才是我们需要提升管理能力与培养管理者的主要原因。如果我们所必须做的事情就是用今天的职务去替换昨天的职务，那么我们不必采取任何行动做这样的事情。我们只要把年轻人当作他们目前上司的学徒进行训练，并期望他们掌握上司所知所为就足够了。
我过去很赞成乔·海曼曾经竭力宣扬并努力实行的“候补计划”。当海曼通过比耶利亚（Viyella）品牌并购的方式把一家垂死挣扎的英国纺织公司改造成为崭新而重要的企业时，他要求公司的每个总经理罗列出在他们丧失工作能力甚至死亡之后应该晋升的人员以及未来接班人的名单。如今我不再支持这样的做法。首先，这种做法意味着公司必须许诺当前的一位高管职务，并且永久保持下去。其次，这种做法冻结了未来的可能选择。或许若干年后，当前被认为最有资格的接班人可能被证实并不称职，或者还会有从其他领域涌现出来的人才可以反超他。但一旦那人已经被任命，整个组织就将受当初许诺的约束。
企业最糟糕的“替换计划”是物色“储君”。无论是具有合法继承权的储君，还是被任命的储君，皆有可能毁于一旦。无论如何小心翼翼地隐秘，物色储君总是一件公开的事情，整个组织会迅速传遍。因而所有可能的竞争者就会联合起来对付这位“储君”并努力使他垮台，而他们往往能够成功。
天主教会在很久以前就已经意识到这种情况。如果不是遇到在职的主教或大主教垂老或病危的罕见情形，天主教会一般不会任命任何人为继承者。然而，教会通常会任命一名副主教，当圣座职位空缺时，副主教有权自动继任。这位副主教具有合法的继任身份与控制权，因此其他竞争者必须接受他，并与他共事。
第三，也是最后一点，管理能力提升和管理者培养不是通过改变人的个性从而“改造整个人”。管理能力提升与管理者培养旨在使人更有“成效”，意在促使人充分发挥他的强项，以他自己的方式去获取绩效，而不是让别人教他应该如何做。
雇主无权干预员工个性。雇用关系是以特定的合同来要求达成特定的绩效，此外无它。倘若雇主有超越此项合同的任何企图都是强词夺理，是不道德的，是非法入侵个人隐私，是滥用权力。雇员无须对雇主表达自己的“忠诚”“爱”与“态度”，雇员有责任达成的唯有“绩效”，此外无它。
对于如何改造一个成年人的个性，我们一无所知。但我们知道在某种程度上可以促使人更有成效，这正是我们应该聚焦的关键点。
管理能力提升与管理者培养涉及员工所需的基本技能，涉及管理职务结构与管理关系结构，涉及员工所需学习并使之产生成效的技能。管理能力提升与管理者培养应该关注员工自身在行为习惯上的改变，以促使员工工作更有成效。但管理能力提升与管理者培养无须挑剔员工的个性与个人情感。在企业管理中，“心理操纵”倾向比其他任何形式的“家长式操纵”更加不可取；实际上，这种倾向是应该更加倍受谴责的。无论如何，企图改造一个成年人的个性是注定失败的。当一个人开始工作时，他的个性已然形成。管理能力提升与管理者培养的任务不是去改造人的个性，而是去促使他释放已有的个性与才能并获得绩效与成就。
发展不是一项任务，而是彼此影响的两项任务。一项任务是管理能力的提升，目的是促进企业的健康、生存与成长。另一项任务是管理者的培养，目的是促进管理者的健康、成长与成就，因为管理者不仅身为组织成员，也是独立人格的个体。无论采取什么样的方式进行，管理能力的发展都是组织的职能与活动。虽然公司与上级扮演部分重要角色，但管理者培养依旧是个人的责任。
管理发展始于如下这个问题：“为了能够在不同的市场、不同的经济、不同的技术领域，甚至不同的社会中产生绩效、实现目标，我们这家企业未来需要什么样的管理者与专业人士？”
管理能力提升本身需要关注管理团队的年龄结构，以及管理者当前所需的技能以应对未来的挑战。管理能力提升还要聚焦于组织结构和管理职务的设计，以求满足未来“职业顾客”的需求、期待与愿望。这里的“职业顾客”指的正是未来的年轻管理者或年轻专业人士。毕竟工作市场与职业市场已经成为一个名副其实的大众市场，因此每个组织都需要设计出独特的“职业产品”，以吸引和满足未来的职业顾客。
职业顾客将会越来越挑剔。在一个健康的经济中，顾客总是更加渴望拥有与众不同的产品与服务，并为此买单；同样的道理，在一个健全的社会中，职业顾客总是想要拥有更好的、与众不同的职位。仅仅在几十年前，就业者寻找工作只为了生计，而如今的就业者渴望成就自己的职业生涯，希望有机会做贡献。与此同时，他们越来越重视将知识融入工作。
关于管理能力提升是否需要独立员工来负责，取决于企业的规模大小与复杂程度。虽然这不是应该调用大量员工以及举办许多项目的活动，但这的确需要权力与威望，因为管理能力提升的目标涉及改变公司的基本规划、组织的基本结构以及管理职务的设计。
管理能力提升是“外在导向”，而非“内在导向”。就其本质而言，管理能力提升是一种“课程规划”而非“人事活动”。管理能力提升任务的核心是市场规划、产品设计以及淘汰现有的职位与组织结构。这样看来，管理发展就是组织的“破坏者”“创新者”与“批评者”。管理发展的作用就是针对公司的人事组织提出问题：“我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？”
管理者的培养重点在于人。其目的是赋予人自我开发的能力，最大程度发展自己的优势，以实现个人成就。其目标，就是卓越。
没有人能够促成一个人自我发展。自我发展的动力必须来自人的内心。然而，上司和公司有可能误导一个志气高昂的员工，阻碍其自我发展的动机。上司与公司的积极参与、鼓励与引导，对管理者的培养的成效至关重要。
任何培养管理者的工作都始于评估绩效，评估的重点在于：一个人在什么事上做得好？什么事他能够做得好？他在获得绩效的能力上受何限制？如何克服才能充分发挥他的强项？要做这样的评估需要管理者及其上司的共同努力，管理者本人需要做自我评估，同时上级也需要积极引导。
在进行自我评估时，一般人容易走极端：要么批判过度，要么批判不足；有时会错误估计自己的长处，有时则会把自己的无能当作能耐来炫耀。
例如，有一位高级工程师认为自己是一名优秀的管理者，因为他自觉具备良好的“分析能力”和明确的“目标意识”。然而，要成为一名优秀的管理者，还要求具有同理心，能够理解他人的工作，以及要求对人个性的“非理性”因素具有敏感性。再如，有个销售经理认为他的长处在“战略观念”方面，而事实上，他更像一个精明的谈判者。他自认为的“战略观念”不过是对“下周廉价销售”的想法而已。许多优秀的分析师和咨询师却经常意识不到他们在情感上缺少独自做艰难决策的勇气。
自我评估还应该以一个人与其上司合作制定的绩效目标为基础，应该以绩效与目标做比较为起点，而不应该以“潜在可能性”为起点。应该问：“这个人什么事做得好——不是偶然做得好，而是一直都做得好？”从这个问题开始，人们应该能够认识这个人的长处以及找到妨碍他充分发挥长处的因素。然而，在自我发展的评估过程中，管理者还应该扪心自问：“我对生活的期望是什么？我的价值观、抱负、方向何在？我必须如何学习、改变，才有能力达到自己对生活期望的要求？”这个问题最好由一位能够了解他内心世界的外人提出，而我们当中的大多数人并没有这样深刻的自知之明。
自我发展还要求学习新技能、新知识以及新方法。最重要的是要求学习新经验。在自我发展中，除了深刻了解自己的强项外，最重要的因素是工作的历练与上司的榜样。因此，自我评估要得出的结论应该集中于自己必须做的贡献与所需的经验上。自我评估时，管理者应该不断地提出问题：“要为这个人提供哪些经验，他才能够最快、最充分地发挥长处？”
一位在自我发展方面卓有建树的上司能为我们提供魅力十足的榜样。他能够鼓励下属发挥自己的长处，并帮助他们获得所需的工作经验。相反，有些上司总是会让下属泄气，紧盯着员工的短处，老爱提醒他们哪些事没做好，不愿帮助员工获取对他们成长有益的工作经验。这种上司只会妨碍员工的自我发展。
自我发展总归是个人的。让企业承担个人的自我发展责任是不现实的。个人发展的责任与个人的能力及其所付出的努力息息相关。没有任何企业有能力替代个人自我发展所做的努力，更不用承担这样义务。如果企业这样做，那么反倒体现出企业的家长式作风与愚不可及的自高自大了。
然而，企业中的每一位管理者都有机会促成或阻碍、引导或误导员工个人的自我发展。企业应该明确要求每一位管理者承担起帮助员工进行自我发展的责任。企业也应该为管理者提供自我发展的挑战和经验。
关于管理能力提升与管理者培养是不是只有大型公司经济繁荣时期才可拥有的奢侈品的问题，我们已经没有必要再争论了。大多数大型公司，甚至许多小型公司，已经意识到管理能力提升和管理者培养与研发部门一样并非奢侈品。我们如今也不必再讨论一家公司是否会培养出过多的优秀人才这一古老的担忧。今天管理层早该明白，哪怕是最优秀的管理能力提升项目也无法满足企业对优秀人才日益增长的需求（当然，聪明人都知道，如果一家公司成为“总裁的摇篮”，这对公司而言有利无害；公司越是能够为自己以及别的公司培养成功人才，那么这家公司就越能够吸引优秀人才）。现代企业已经成为社会的基本机构，因此企业必须要发展管理团队与培养管理人才。在任何其他主要机构中，诸如教会与军队，发掘、培养和选拔未来的领袖，也都已经成为最优秀的管理层人才全力以赴的核心工作。
要保证现在的管理者的气魄、视野以及绩效，就必须要求他们培养能够管理未来的人才。当一个人尽力帮助别人进步时，往往他自己的收获最多。实际上，不愿意帮助他人发展的人是无法成长的。管理者正是在致力于培养他人的过程中不断提高对于自己的要求的。任何行业中的佼佼者都把他们训练和培养出来的人视为他们职业生涯中最引以为荣的成就。
正如企业需要提升管理能力并培养管理者一样，公共服务机构也一样需要提升管理能力并培养管理者，甚至采用的方法都一样。最重要的是，今天的管理者与专业人士有责任自我发展；这既是他对自己的一份责任，也是对他所服务的机构的一份责任。
如今，我们听闻许多关于组织里头的人以及组织中员工关系疏离的事情。我对于现在的组织机构比过去充满阶级、宗族、种姓与风俗等巨大压力的小村庄更有从众压力的观点深表怀疑。同样，我也不认为如今的社会的人际关系能比早期社会更加疏离。无论如何，关于人类疏离的经典诊断并不是现代企业研究出来的，而是丹麦的克尔凯郭尔（Kierkegaard）在生活与写作的19世纪初期——前工业时代的纯农耕社会中发现的。无论今天的从众压力与精神绝望与过去相比是更严重了，还是有所减轻了，个人对于自我发展和追求卓越的承诺对二者都是一种有效的反作用力。