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印度公务部——管理者必须施行管理——管理职务设计中的常见错误——职务设计范畴过于狭窄，使人才没有发展空间——从晋升而非绩效中获取满足感——平衡员工年龄的重要性——虚职“助理”——忙于“开会”与“出差”——头衔代替职能——“寡妇制造者”式职务——职务结构与人的个性：应该是职务适应人，还是人适应职务——“风格”与“实质”——管理关系的幅度——界定管理者的职务——管理者的职权——管理者与其上级、下级、企业之间的关系
从政治的角度来看，英国统治印度的历史是一段充满混乱、毫无决策判断力、迷失方向的历史，归根结底是一段失败的历史。英国之所以能够对印度统治长达200年，从某种程度上说，是因为印度的衰弱与不团结。但最重要的是，英国在印度设立了印度事务部（ICS），这是当时英国殖民者维持他们统治的最高行政职能部门。在其鼎盛时期，即19世纪下半叶，印度公务部的人员编制也从没有超过千人。大多数公务员是英国的年轻人，二十几岁的毛头小伙子，他们在印度极其恶劣的环境中生活工作，疟疾、痢疾是当地的流行病，每年都会爆发的霍乱也常常侵扰他们，因而他们的平均寿命都非常短。
这些年轻人管理辽阔的次大陆，他们中的大多数人被派驻到那些完全与世隔绝的土族人的小乡村，或游走于尘土飞扬的十字路口，长年累月地见不到语言相通的人，也无人同他们交心分忧。只有极少数人能够撑到退休，领取微薄的养老金，回到他们魂牵梦绕的故土——英国。
这些管理英属印度的年轻人大都迟钝而无趣。在经过短暂的学徒式训练之后，他们就被委派前往各地，自主沉浮了。
这些年轻人都是英国乡村贫穷教士的儿子，在家中难以出人头地，在英国社会中也没有什么地位。到1860年，由于律法与习俗的禁止，这些年轻人不可能像100年前东印度公司的前辈们那样有机会恃强凌弱地掠夺战利品，因而只能靠微薄的薪资度日。
这些并不聪慧、未经训练，而且完全没有人生阅历的年轻人，就这样被派驻到这些地区面积与人口相当于小型欧洲国家的边缘区域。他们还必须在实践工作中独当一面，很少有人指点迷津，也极少有来自上级的监督。当然，其中有一部分不敌压力成了统治过程中的牺牲品，沉迷酒色，或深陷于比任何危险都可怕的惰性，颓废无为。但大多数年轻人恪尽职守，工作做得还不错。在印度漫长而悲惨的历史中，他们第一次为印度人民带来了和平，从饥荒中解脱出来，以及带给他们生命、信仰与财物的保障。他们遵循正义原则施行管理，无私无畏，至少保持了自身诚实与清廉的品格。他们基本上做到了公正、公平地进行征税。虽然他们没有拟定什么政策，而且最终因为没有政策而失败，但他们实施了行政管控，而且管得不错。
这一非凡的行政管控成就，主要基于这些年轻人纯朴的管理原则，中层管理在这长达两百余年间所取得的成就在很大程度上弥补了英国统治印度时出现的高层管理系统失败的问题，实际上也就是高层管理不存在的问题。
这些年轻人被委派承担的职责非常艰巨，而且充满挑战。其中的每一项职责范畴之大，都足以让优秀人才全神贯注地兢兢业业工作许多年。职责是年轻人自己的职责，而不是让他们充当任何人的“助理”。他们身负重任、责任重大，而且可以按照各自认为合宜的方式来组织各自的职务。绩效标准定得高，而且从不妥协。一个基本上未受任何训练的、不经世事的年轻人被寄予厚望去履行完全正义、无私公正的事业，去维持公共秩序，去保护村庄及其道路安全，还要去维护宗教和谐与社会治安。他们不能借助军队的力量来维持他们的管理，动用武力则被视为失败，他们只能通过个人的人格魅力、苦口婆心的劝说以及亲临一线来施行管理。虽然这些年轻人都是“无名英雄”，但他们的组织——“印度公务部”却享有盛名和赞誉，始终如一地持守着高标准与使命感。这一切都蕴含着最高贵的精神。
管理者的职务应该根植于企业必须达成目标的使命感。这种职务应该是真实的职务，如果可能，它对企业的成功应是具体可见的、可衡量的贡献。管理者的职务的范围与权限应该尽可能宽广，而绝不能狭窄。管理者应该接受绩效目标的引导与控制，而不是老板的管控。
管理者的职务所需，应该由实现公司目标所必须执行的活动和必须做的贡献来决定。管理者的职务之所以存在，是因为企业面临的任务要求它存在，此外并无其他理由。管理者的职务必须有其自己的职权和责任，因为管理者必须施行管理。
管理者的职务必须拥有管理范围和权限大小。因为管理者是对企业做贡献并对企业的最终成果负责的人，所以，管理者的职务应该体现最大的挑战性，负最大的责任，做最大的贡献。
虽然人们不能找到确保管理职务设计准确无误的“公式”，但一些会削弱组织管理成效的常见错误，应该予以规避，如下六点值得深思。
（1）职务设计范畴过于狭窄，使人才没有发展空间。
任何管理职务可能都是一个人的最终职务，即一个人经常会在一个职务上一直干到退休，这种情形八九不离十。即便是在一个快速发展的组织中，这也是个常规现象，而绝非例外。
高管层的职务数量不可避免地远少于底层职务的数目。在一个既定的组织层面上，每十个人中不会超过两人拥有晋升的机会，其他人就可能一直原地踏步了。通常状况下，这些晋升的人会得到更大的头衔、更高的薪资，但他们所做的事不太可能发生太大变动。
如果管理职务设计得太狭窄，在职者会在很短的几年中掌握所有技能；大多数管理者将会有受挫失意、厌烦无聊的想法，甚至不再认真投入工作。他们的状态就好比“在职退休”。他们拒绝任何形式的变化、任何创新，以及任何新鲜理念，因为对他们而言，一切变化都可能危及他们现有的安逸状态。越是意识到自己不再为企业做贡献，他们的不安全感就越深，此理他们心知肚明。
所以，管理职务的设计应该多考虑到促进一个人长期的成长、学习与发展。通常状况下，管理职务设计得宽大些并无害处，即便出现问题也容易及时加以纠正。然而，管理职务设计过窄却是一个隐患，就像慢性毒药一般，使得管理者乃至整个组织最终麻痹瘫痪。
所有管理职务都应该被设计得能够让人通过绩效获得满足感。职务本身应该具备挑战与奖励的性质。如果职务的主要满足感来自晋升，那么这个职务本身就已经丧失其重要性与积极意义。因为管理职位上的绝大多数人都无法实现晋升的愿望——这并非组织政治的结果，而是数字概率的判断——所以无论是在薪资结构、绩效认可，还是在管理人才的培养上，紧盯着晋升都是不明智的。重点永远都应该放在职务本身的具体工作上，而不是想着晋升。
实际上，倘若一个组织把快速提拔员工视为对他们辛勤工作的公认报酬，那么没有什么比这更危险的事情了。任何热潮迟早都会有结束，晋升热潮也不例外。而结束时，整个组织都会变得牢骚满腹。那些晋升得快却没有达到高层的人会觉得，那些在他前面的、与他们年龄相仿的人，不过因为早进公司而被晋升到了高层。而另一些刚好在晋升浪潮达到顶峰前进入组织的人，会根据前辈们的晋升路线对未来进行展望，而这样的期望必然会落空。
举一个极端的例子，就是纽约的一些大型商业银行所面临的实际情况。20世纪30～40年代，纽约的商业银行正处于疲软萎缩状态，整个银行业很少雇用年轻人。第二次世界大战后，当银行业重整旗鼓时，银行并购之风盛行，导致银行经理过剩（诸如美国大通银行与曼哈顿银行合并成为大通——曼哈顿银行、花旗银行与纽约第一国民银行合并成为第一花旗银行等）。然而，到了20世纪50年代早期，那些在1929年前进入银行业工作的大量员工，这时都已到了退休年龄，许多银行开始雇用大量年轻人，尤其是刚从一些商学院或大学毕业的小鲜肉们。在七八年内，他们中的许多人都会获得可观的薪资并晋升到很高的职位，比如副总裁和资深副总裁等。换言之，这些年轻人在30岁之前，职务晋升就已经基本到头了。然而，无论他们的头衔多大，薪资多高，他们大都会因为有限的工作经历，而被动地在较小的工作范围与权限内行动。等到这些人40岁时，他们就会愈发感到沮丧厌烦、愤世嫉俗、受挫失意，对职务及其工作挑战心灰意冷。
快速发展的公司最好把一些重要的职务保留给一些经受考验的资深的外部人士，免得本公司的中青年管理者对职务晋升过于期待，因而在几年后未能如愿时受挫失意。
把职务与职务结构的焦点集中于快速晋升上会导致企业员工的年龄结构失衡，因此必须避免这样的做法。员工年龄结构失衡，无论是员工太年轻还是太年长，都会导致企业严重的动荡。
管理结构需要连续性与自我更新。需要连续性意味着组织不必突然之间用没有经验的“新人”去取代经验丰富的“老前辈”。组织需要具备足够正常的“新陈代谢”，好让新人与新理念能够脱颖而出。如果管理团队都由同龄人组成，那么这个团队将危机重重。然而，如果把年长的管理团队与年轻的管理团队加以对比，前者或许优于后者，至少遭遇危机会早些，因而解决危机也就会快些。
（2）虚职助理。
比职务设计过于狭窄更糟糕的是“所设职务虚而不实”，只是典型的“助理工作”。管理职务必须具有特定的目标和独特的目的与职能。管理者必须能够完成可识辨的贡献，他必须负有相应的责任。然而，典型的“助理工作”一职是很难界定“贡献”的，他的职能、目的、目标也都难以界定，他也无须负责任。他只是一位“助手”，他只要执行老板交代的事情即可，或者偶尔会提醒老板应该做什么等。这样的工作使人腐败。担任这种助理工作的人容易成为重要高管的幕后操纵者，也有可能成为阿谀奉承的谄媚者。因此，这种助理的地位容易腐化整个组织。没有人能够确切知道这种“助理”职务的作用、职责以及实际权力到底是什么。按照惯常规矩，其他的管理者们都会巴结他、利用他，以他的不安全感作为谋利的途径。
但这并不意味着“助理”的头衔必须加以戒绝，而是应该规避这种不良现实。话说回来，对年轻的管理者而言，一种独特的、具体而微的工作安排倒是非常好的历练。但应该有合适的时限，在完成特定的工作任务之后，这个人应该回归他自己正常的工作岗位与管理职务。
（3）管理是工作，但管理本身不是全时工作。
设计管理职务的正确方法是把“管理”与“工作”结合起来，即为特定的功能与各自的职务负责任。一般说来，管理者应该既是一名“管理者”，又是一名“独立专业人士”。
一名管理者应该有足够的工作可做，否则他就可能抢了他下属的工作。经常听见有抱怨说经理不“授权”的话，这通常意味着经理没有足够的事情可做，所以才抢了本该属于下属的工作。特别是对那些已经习惯工作的人来说，无事可做是令人沮丧的。一个人没有自己的工作也实在不太理想。他有可能不久就会丧失工作精神与对努力工作的敬重感，这对管理者来说，无疑是弊大于利。管理者应该成为一名“工作的老板”而不是“协调者”。
（4）把职务设计成为“开不完的会议、做不完的‘合作’与‘协调’工作”，那就大错特错了。
管理者的职务设计应该尽可能确保他自己及其他所在单位的下属能够完成这项工作。在职务设计，尤其是在管理职务的设计上，没有必要安排太多的“人际关系”。就管理职务本身的性质而言，它已经包含了远超出大多数人能力之外的“人际关系”。况且，一个人“开会”有时，“工作”有时，他不能既“工作”又“开会”。
还有一个较为普遍的错误，而且通常情况下是完全可以避免的错误，那就是在管理职务设计时添加许多商务旅行。正如一个人不能同时“开会”与“工作”那样，一个人不可能同时做到既“旅行”又“工作”。和同事、助理、下属、客户以及上级的“私人会议”与“碰头会”都是绝对必要的，而且是不可替代的。但如果能够每两年安排开一次内容充实的会议来处理子公司与主要客户的关系，其效果远比穿梭于不同城市之间要好得多，诸如周二离开纽约，周三在巴黎，周四回到纽约等。这就意味着他四天时间中根本没做任何事情：三天在飞行的旅途中，再加上一天时间来补回试图同时身处两地时所消耗的无用功。
（5）头衔代替职能。
从来就不应该把“头衔”当作“奖赏”，更不能用“头衔”来遮盖功能缺失的弊病。以“头衔代替加薪”比“以头衔代替职务”更加糟糕，更加普遍。以美国和德国的大型商业银行为例。在美国的商业银行中，每个高管的头衔都是“副总裁”，在德国的商业银行中，每个高管都是“部门总监”。这种情况的起因是，银行的客户都是一些中小型企业的头目，他们强调只愿意与银行主管面谈金融业务。但这种情况使得头衔变得畸形。这致使那些没有头衔的人，比如那些因为工作性质无缘建立客户关系的人，极为不满。同时，那些早年就获得副总裁高职头衔，而后在职业生涯中被锁定在单调的例行工作中的人，他们也因此非常不满。
在前文（第30章）中，我们已经讨论过滥用这种头衔的理由之一就是：企业（以及政府机构）在传统上使用职能辨识（比如市场研究部经理）作为级别指标。另一个较为普遍的原因是，在许多工资与薪金计划中，每一级工资的幅度比较狭窄。如果按照绩效来提高员工的工资，那么他就必须被提高到与众不同的位置以及更高的职务上才行。最后，传统企业对员工晋升管理职位的机会都有设限，这种限制经常导致企业为一些具有丰富经验并绩效颇高的专业人士发明出一些管理的虚职头衔，比如把一位资深的采购员称为“材料计划协调员”等；当然，他不过就是继续做他原有的工作而已。
调整头衔所要遵循的原则应该是：我们为第一流的工作支付最丰厚的报酬。只有当员工的职责、位置与责任变化时，他的头衔才随之改变。
头衔的确创造期望，头衔也的确暗示着级别与责任。如果把头衔用以装腔作势，即把头衔用来替代级别和责任，那便是自找麻烦。
（6）“寡妇制造者”式职务。
最后，我们应该反思并调整那些被称为“寡妇制造者”的职务。大约是1850年的大航海时代，就在蒸汽机时代来临之前，每一家航运公司都曾经出现过“寡妇制造者”的灾难船。不知出于何缘故，这种船只经常失控而致人死亡。在灾难事件发生过几次之后，尽管船只可能花费许多资金，精明的船主就不再让这艘船出海了并予以拆除，而不管自己在那艘船上做了多大的投资。否则船主就再也找不到船长与水手了。
许多公司中都有某些职务能让优秀人才接二连三地受挫，而且找不出原因。这些职务看起来合乎逻辑、建构得当，而且可以让人施展才华，但事与愿违，无人能够胜任。如果有连续两个以上在其他岗位干得很好的人在同一职务上失败，那么这个职务就应该调整。可惜这种职务最初设计上的问题往往只有到出事后才能看明白。
有一个较为典型的“寡妇制造者”的职务是美国某大型公司的国际副总裁。没有人能够知道这个职务无法运作的真实缘由，但在大多数情形中，接任这个职务的人屡屡受挫败北。实际原因在于，通常情况下，当公司发展到一定的规模后，“国际”方面的业务需求不容小觑，但公司仍视其为“过继之子”（这点可参见第59章）。然而，这样的认识只有在事后追溯时才能获得，也就是在这个职务已经进行调整并找到适合的人选之后，人们才恍然大悟。
许多日用消费品公司都设有一名高级市场营销经理和一名高级促销与广告经理，他们都是公司的高管成员。宝洁公司（P&G）就是其中一例。从逻辑上说，这两个职务应该合二为一，因为促销与广告都从属于市场营销。但这些公司的经验表明，如果把这两个职务合二为一，通常会让优秀员工受挫沮丧。追其原因，正如一位消费品执行高管指出的那样：“营销的目的在于推动商品，而促销的目的在于感动顾客。”这两个项目要求不同性情的人，他们对各自的工作看法不一样，对各自绩效的衡量标准也不一样。
类似于“寡妇制造者”的职务经常是意外造成的。某人会按照自己的性格特点——而且往往是很少集中于一人的多种特点——来创建某种职务，而且如鱼得水。换言之，看起来合乎逻辑的职务通常是性格特点上的巧合所致，而不是因为真正的职能所需。然而，人的个性是不能替代的。
在论及管理职务与管理结构时，滥用头衔与“寡妇制造者”式的职务与一个最为激烈争论的问题紧密相关：在组织结构中，应该是职务适应人，还是在组织功能中，人适应职务？
通常状况下，这是一个伪命题。很显然，人必须担任职务，因此职务必须适应人。我们确实必须设计那些能够真正适合人担任的职务，回应人的需求，实现人的愿望。人们发现越来越多的大型公司都设立“组织规划部”，即大型公司越来越重视让“职务适应人、职务服务人”。
毫无疑问，组织结构必须日趋“非个人化”，并“以使命为中心”，否则就不可能有组织结构的连续性以及促进人事的彼此传承。如果职务的设计是为了某个人，而不是为了组织的使命，那么这个人一旦发生变化，这个职务就必须进行重新调整。所有有经验的管理者都知道：职务重组绝不只是一个人的事情，因为职务重组会引发真正的连锁反应，产生“多米诺效应”。重组一个职务通常意味着调整一系列的职务，引起人员调动，还会令所有人都感到心烦意乱。
有一个极为罕见的例外，为一个真正无与伦比的英才的缘故，规则应该被打破。通用汽车公司的缔造者阿尔弗雷德·斯隆就非常坚信职务的设计必须“非个人化”，并以使命为主旨。
但为了查尔斯·凯特林，斯隆打破了规矩。凯特林是我们这个世代最伟大的发明家之一，他是个极其执拗的人，漠视每个组织的条条框框。然而，他的诸多发明成果，从自动启动器的发明到柴油引擎的重新设计，无不举足轻重。斯隆原本打算邀请凯特林做独立研究员，但凯特林想要成为一名“副总裁”，做一个“大企业家”。斯隆屈从了凯特林的心愿。但当凯特林一退休，斯隆便重新设计了这个职务——从“常驻天才”变为大型研究实验室的管理者。
职务的设计必须始于使命，而且必须能够适应不同气质、习惯以及行为模式的人。这就是为什么管理职务的设计宜大不宜小，宜广不宜窄。一个职务的设计足够宽广，优秀人才才能从中找到各自的满足感与成就感，才能把各自的才华、思路以及工作的方式方法发挥出来。
在这方面，天主教会为我们提供了有益的教导。在天主教会内部，主教是主要的管理者。长期以来，按照天主教会内部的规矩，主教的圣职由不同气质的人轮流担任。如果在职神父的主要工作侧重于人的灵性关怀，那么主教的圣职可以由神学家或教会行政人员来担任；反之亦然，一流的教会行政人员也有可能由主张圣职传统的人员继任，如此等等。天主教会在很久以前就意识到，一个人不可能同时具备神父、神学家、教会行政人员这三种资格。但这三种资格是维系一个教区正常运作不可或缺的需要。所以，主教的圣职必须设计得足够宽广、足够大，以保证优秀人才能够合适其中不同的资格。主教圣职由不同气质的人轮流担任，共同实现教区职能。
俗话常说：“职务设计应该尽量小到足以让一个优秀人才伸手即握。”这显然是个错误的规则。我认为正确的规则是：“职务应该设计得足够明确具体，以至于一个优秀人才能够运作自如，而且这个职务涉及范围大，无论多么优秀的人才都无法一手遮天！”
无论是在管理职务的设计上，还是在管理职务的执行上，“风格”从来不是重点。管理职务的唯一要求和唯一检测是绩效。每个组织都需要清晰地明白哪些是不可接受的行为。这些不可容许的行为需要清晰的界定，尤其需要对人解释清楚，无论是企业内部员工，还是企业外部的供应商与客户，都应该如此。但在此限度内，一个人在其职务上应该拥有最充分的自由，按最合适其个性与气质的方式来工作。
“风格”只是外在包装，绩效才是其唯一的实质。
在论及管理者的职务应该设计多大才算合适时，教科书经常会建议以一个人只能督导很少几个人为起点，即所谓的“控制幅度”。但这样做会导致管理的变形：层级重叠会阻碍合作与交流，会扼杀未来管理者的发展，甚至会侵蚀管理职务的真正意义。
首先，人们很少能够准确地理解控制幅度的原则。重点不在于有多少员工经常向经理汇报事件，而在于有多少必须一起工作的员工向经理汇报事件。问题的关键不在于人数，而在于员工之间所建立起来的关系。
一家公司的总裁接受高级主管的工作汇报，每位高级主管各司其职。这些高级主管的人数应该保持在较小范围内，以8～12人为限。这些人包括财务主管、制造主管、营销主管等，他们必须每天在一起工作，并且与公司总裁一起工作。如果他们不合作，那么他们的工作将无法进行。所以，公司总裁的直属下级数目虽少，但他的工作关系涉猎范围很广。
相比之下，西尔斯分店的区域副总经理管理着数百位连锁店经理，实实在在地听取他们的工作汇报。每个分店都是分而自治的。两个不同的分店之间无须相互联系。所有分店拥有相同的职责，从事同样的业务，接受同样标准的评估与测量。理论上说，西尔斯百货的区域副总裁能够管理并监督的分店经理数目近乎无限，其数目受限于地理因素，而非控制幅度。
控制幅度论述的另一个缺点是假设管理者的主要关系是“向下关系”。但这只是其中的一个维度。在传统的定义中，管理者是为他人的工作负有责任；从这角度来说，确实是“向下关系”。但每位管理者与每位独立专业人士也都拥有相应的上级。无论组织结构图如何，实际上许多管理者都不是只有一位上司。因而他与上司的“向上关系”的重要性同等于他与下属的“向下关系”。然而，最重要的是，管理者与专业人士还要处理许多“横向关系”，就是那些既不属于“上级”，也不属于“下级”，既无权力也无责任的人事关系。但这些关系对于管理者的工作能力以及工作成效有着至关重要的作用。
例如，会计部门经理与会计专业人士需要处理的最重要的横向关系不是与公司控制人或初级会计师的关系，而是他们与公司业务部门经理之间的关系。会计部门经理的贡献取决于业务经理的信息应用能力与提供财务信息的意愿。会计部门经理的绩效能力也取决于业务经理向会计部门提供所需资料的能力和意愿。但在一般情况下，会计人员不太重视与业务人员之间的这种横向关系，而是口惠而实不至罢了。
同样的事情发生在许多研究部门经理与科研人员身上，他们的基本弱点都在于他们疏于照顾横向关系，尤其是他们与市场营销人员之间的关系。结果不言而喻，研究成果经常错失公司的发展机遇或与公司的需求不相吻合。而另一方面，因为市场营销人员并不明白研究部门想要达到的目标，所以有价值的研究成果不会得以运用。
因此，我们需要用另一种更加中肯的概念“管理关系幅度”去代替“控制幅度”。虽然我们不知道“管理关系幅度”会有多宽广，不过可以确信再宽广的幅度也都是有限的。然而，我们可以确定“管理关系幅度”在管理职务设计中起着决定性的作用。
首先，这些关系界定了管理者在管理结构中的位置。其次，这些关系在很大程度上界定了管理者的职责所在——因为这些关系正是工作内容至关重要的基本部分。最后，这些关系确实有限制，因为倘若一个职务徒有“关系”，而没有“工作”，那么这个职务就根本不是职务。因此在设计管理职务时，对管理关系进行深思熟虑并且确保这些关系不会超出个人所能掌握的限度，与对特定职能进行深思熟虑一样重要。
同样道理，管理责任的幅度要规划得宽广些，免得因狭窄而碍事。这不仅适合于管理者了解一起工作的下属人数以及组建的工作单位和团队，而且适合于管理者处理“向上关系”。就“管理关系的幅度”而言，我要强烈提议保持狭窄的唯一领域是横向关系。理想状态下，管理职务应该拥有少量的横向关系，每种横向关系对整个组织的职能以及管理者各自的职能与目标都极其重要。如果横向关系过多，不仅会消耗管理者的大量时间，而且会使关系徒有其表，缺乏深度，甚至难以维系。大体上看，许多组织都存在一个共同的弱点，那就是对横向关系缺乏关注以及处理不当。
界定管理者的职务有如下几种方式。
第一，管理者的职务本身必须具有特定职能，应该具有长久性、连续性，这个职务的设定是根据当时情况的认知出发去考虑比较长远的未来。市场调研部经理或生产制造部门经理就是其中的例子。这两种职务的设定很显然必须考虑可预见的未来。
第二，在标准的职务描述或岗位指南所表达的职务职能界定中，并没有明晰对管理者所做的特殊贡献的期望。虽然职务的职能是长久的，至少在其意图上体现如此，但就“即时即地”情形而言，企业和管理者的上司会就具体工作安排而任用负责人。这就产生了管理职位和管理职务的第二个定义。
正如我曾经在别的地方论及的那样，每个管理者至少应该每年扪心自问，在承担新工作时尤其如此：“如果我和我的单位全力以赴，我们能做什么特殊贡献？这些贡献能为我的公司创造出哪些与众不同的绩效与成果？”
打个比方说，职务描述与岗位指南都涉及管理职务的使命陈述，这些陈述对“我们的业务是什么，以及整个企业的使命应该是什么”的认知保持一致。所有业务都针对企业的目标与目的，因而需要特定的指标、截止日期、明确的责任人以及针对成果反馈设定的评估标准等。
绩效优异的管理者的标志是他所完成的业务总是超出职务描述的范围。一个人仅仅能够把以往的成就编写成文，那么对他而言，职务描述就只是文件汇编而已。管理者所需要努力做的是：保证未来总能超越过去！
第三，管理职务由如下三种关系加以界定：向上关系、向下关系、横向关系。
第四，管理职务由职务所需的信息以及管理者在信息流中所处的位置加以界定。
每一位管理者都要扪心自问：“我的职务需要哪些信息？我如何获取这些信息？”管理者应该确保那些必须提供信息的人了解自己的需要，不仅了解管理者需要什么，而且了解管理者如何需要。如今“管理信息”越来越多地来自电脑，因此这一点尤其重要。如今的基本问题不是电脑工程师不理解管理者的需求，而是管理者既不愿意花时间对自己的需求进行深思熟虑，也不愿意与电脑工程师交流他们的需求。
电脑工程师如何满足管理者的需求是电脑工程师的事，管理者的需求则是管理者自己的事。期待电脑工程师来界定管理者的信息需求，就相当于管理者放弃管理权。
管理者需要深刻思考一个问题：“谁依赖我提供的信息？以哪种方式获得，是向上关系、向下关系还是横向关系？”管理职务的这四种定义中的每一种都只是局部定义。所有这四种定义都是为了界定管理者的职务，正如在地图上进行三角定位并找出某个位置一样。
用这四种定义来“定位”管理者的职务，是管理者自身的责任。他应该书写自己的职务描述，提出他自己及其单位所应该负责的贡献和成果，确认并仔细考虑他与各方面的关系，最后确定他所需要的信息与能贡献的信息。的确，对自己职务的四种定义进行深刻思考是管理者的首要责任，而且要永远保持谨慎。当管理者提出建议时，他的上司有责任和义务批准，也有责任与义务不批准，但思考并提出建议是管理者的责任与义务。“管理”工作也就是直接对其他人的工作负责的工作，与作为专业人员的工作之间并无区别。
管理者的职务被赋予尽可能宽广的范围，这无非就是在重申将决策权尽可能地下放给一线负责执行的人这一原则而已。但就其成效而言，这项要求与传统自上而下的“授权”观念存在强烈反差。
传统上，企业所要求的活动与使命都是由高管层决定的。高管层的分析都是以公司所欲求的最终产品为出发点，因最终产品被视为企业绩效的目标与企业成果。从这样的分析出发来逐步确定公司必须执行的工作内容。但在组织管理者的职务时，我们必须“自下而上”地进行，我们必须从第一线的活动开始——管理者的职务为产品与服务的实际产出负责，为顾客提供的最后销售负责，为生产设计蓝图和工程制图负责。
第一线的管理者必须从事基本的管理工作，他们的绩效最终决定其他一切。从这个角度来看，更高管理层的职务都是衍生出来的，最终帮助第一线的管理者履行其职责。从组织与结构的角度来看，第一线管理者才是所有职权与责任的中心，只有第一线管理者不能承担的工作才上呈给更高层的管理者。因此我们可以说，第一线管理者才是组织的基因，所有更高的组织器官都是从他们发展出来的。
很显然，第一线管理者能做或应该做的决策是有限的，他们应该拥有的职权与责任也是有限的。
第一线管理者的职权是有限度的。一个生产部门的领班无权更改销售员的工资报酬。一个地区销售经理无权干预其他地区的业务，以此类推。一个管理者所能做的决策也是有限度的。很明显，第一线管理者不应该做出影响到其他管理者的决策，也不应该擅自做出影响到整个企业以及危及企业精神的决策。例如，任何管理者都不被允许在没有顾及其下属的事业和未来的情况下擅自决策，这是最基本的审慎之德。
人们不应该期望第一线管理者去做他们力所不能及的决策。比如说，一个为即时绩效承担责任的人并没有时间去做长期决策，一个缺乏相应的知识与能力的生产工人不能处理退休金计划或医疗项目。这些决策确实会影响到他个人及其操作业务，他应该知道这些，并且尽可能地参与其中的准备与策划，但他不能做决策。他不能拥有这样的职权与责任，因为职权与责任应该以使命为主旨。这适合于所有的管理等级系统，甚至直到董事长本人。
为管理者授权设定界限有一个简要的原则，为通用电气公司所奉行。通用电气公司灯泡分部的章程中有一条款是从《美国宪法》中改写而成的：“凡是没有明文规定属于较高管理层的所有职权皆属于较低管理层。”这与古代普鲁士的公民权理念正好相反，它写道：“没有明文规定的一切都是禁止的。”换言之，凡是管理者不被授权决策的任务，都应该明文详尽罗列出来；凡是未予以明文规定者，管理者皆可以拥有相应的职权与责任。
管理者与其上级、下级的关系都是双向关系。这种双向关系体现在正式和非正式的职权关系以及咨询关系上，双方处于相互依存的状态。
为了实现目标，每个管理者都要为他的上司效力。每个管理者都应该对自己及其团队所需做的工作深思熟虑，思考以何种方式为他的上司争取绩效与成就。每个管理者都要对自己的下属负有责任。管理者先要确认自己的下属对公司的要求烂熟于心。管理者必须帮助下属建立各自的目标，然后还要帮助他们实现这些目标。管理者有责任为下属取得所需的工具、人员、信息。管理者必须为下属提供建议、信息，必要时还需要教导他们如何做得更好。如果使用一个词来表达这种“向下关系”，那么最贴切的词应该是“协助”。
管理部门的目标应该包括对整个企业的成功做贡献的绩效。目标应该总是而且仅仅是“向上”汇聚。但作为带领一个部门的管理者，他的目标不仅包括他自己必须做的贡献，而且包括帮助其下属实现他们的目标。管理者的视野应该总是保持“向上”看——总是以企业的整体性为方向。但管理者还有“向下”的责任，即为其团队的成员负责。管理者能够有效地组织他的团队的核心要求是：他必须清楚地明白自己与下属的关系是促使他们获得绩效与成就，而不是“监管”他们。
最后，管理者要对企业尽职，因为管理者的职务和职能都以企业的客观需要为基础，而不是以头衔或授权为依据。因此，每个管理者都必须遵循企业的目标来界定各自的目标，遵循企业的目标来引导自己的团队成员。
本章讨论的焦点是企业中的管理者。但我们探讨的管理原则也适用于公共服务机构，尤其适用于政府机关的管理者。管理者需要足够大的职务关系幅度，以方便优异人才的健康成长。管理者需要通过绩效来获得满足感，而不是借助头衔或晋升来刺激。管理者的职务设计必须围绕工作、位置、业务、关系以及所需要的信息加以界定。管理者需要合适的职权来履行他的职责。管理者必须从他所服务的机构中领会各自的目标。
诚然，正如前文（从第11章至第14章）已经论及的那样，与企业管理者相比，公共服务机构的管理者更需要恰当的职务设计、合适的工作内容以及特定的职责结构。然而，很少有公共服务机构愿意对管理职务加以重视，它们大多倾向于注重头衔而非职能，注重程序而非绩效。真正的管理职务设计是改善公共服务机构的绩效与重振组织士气的第一步，可能也是最为关键的一步。