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管理者如何做他的工作——管理者的工作——信息：管理者的工具——用好自己的时间——管理者的资源：人——一个要求：正直品格
要成为一名管理者，需要的远不止头衔、大办公室以及其他外在的等级符号，需要的是高层次的能力与绩效。但难道只有天才才能胜任管理者的职位吗？管理者靠的是直觉还是方法？管理者如何工作呢？
管理者有两项特定任务。第一项任务是创造一个大于各个部分总和的真正整体，即创造一个能够超过所有资源总和的富有成效的实体。管理者就好比一支庞大的交响乐队的指挥，通过乐队指挥的努力、想象力和领导力把独立的乐器演奏整合成为浑然天成的音乐盛宴。指挥者虽有作曲者的乐曲总谱，但指挥者仅仅是这个乐曲的诠释者；而管理者既是作曲者，又是指挥者。
这项任务要求管理者把所有资源的长处发挥得淋漓尽致，最重要的是，在人力资源方面，讲究消除所有资源的弱点。这是这个真正整体能够被创造出来的唯一方法。
这项任务要求管理者能够有效地平衡企业的主要职能并使之和谐一致。这些主要职能有：管理企业、管理工作者与工作、管理企业与所在社区与社会的关系。如果一个决策或一个行动只满足这些职能中的一种，而削弱了其他职能，那么这样的决策或行动就会削弱企业的整体绩效。因此，任何决策或行动必须同时兼顾以上三个领域。
为了完成创造一个真正的整体的任务，管理者必须在他的每个行动中同时考虑整个企业的绩效与成果，确保各种活动取得同步绩效。或许，在这一点上以交响乐指挥来做比喻最为贴切：指挥者必须听清整体的管弦演奏，同时还要留意各乐器（如双簧管）的声音。与此同理，管理者必须既要考虑企业的整个绩效，又要关注必要的市场调研活动，通过提升企业的整体绩效来为市场研究创造新的领域和挑战，通过改善市场调研的绩效来促进企业取得更好的整体成果。管理者必须同时思考两个具有双关意义的问题：一是企业需要什么样的更好绩效，以及需要进行哪些活动才能达到更好绩效？二是各项活动有能力达到怎样的更好绩效，以及它们的行动能够带来怎样的企业成果？
管理者的第二项特定任务是：在每个决策与行动中，都要确保“即时”与“长期需要”的一致性。无论是牺牲“即时需要”还是“长期需要”，都可能危及企业的生存发展（参见第4章与第10章）。可以说管理者既要“低头拉车”，又要“抬头看路”——这是很了不起的杂技表演。或者用个隐喻来说，管理者既不可以说“船到桥头自然直”，也不可以说“那是未来一百年的事”。管理者不仅需要为未来过桥做好准备，而且必须赶在需要过桥前把桥建好。如果管理者根本不在乎未来的一百天，那么他就不可能有未来的一百年，甚至未来五年也不会有。无论管理者做什么事业，他都应该兼顾眼前的权宜之计与基本的长远目标和原则。当管理者无力同时保持“即时需要”与“长期需要”这两个维度时，至少他必须做到二者的适度平衡。管理者必须仔细估量，为了确保企业的眼前利益，需要牺牲企业的多少长远利益，为了企业未来发展，需要牺牲多少眼前利益。管理者必须尽可能地避免牺牲任何一方，同时尽可能地修复造成的损失。管理者生存、行动于这两个时间维度中，他为企业的整体绩效负责，也为个人的职务负责。
大多数管理者把绝大部分时间花费在“非管理的事务”上。销售经理做大量的统计分析或安抚重要客户；领班修理工具或填写生产报告；制造部经理设计布置新工厂或检测新材料；公司总裁忙于查看银行贷款的细节或协商大的合同事宜，或者花几个小时主持晚宴表彰资深员工。所有这些事务都应该从属于一个特定职能，这些事务都是必要的，而且必须处理得当。
对每个管理者来说，无论他的功能与行动是什么，也不管他的级别与地位如何，他总会做些与其工作无关的事。对所有管理者而言，总会有些工作是共同的，有些是独特的。我们可以把科学管理的系统分析法应用于管理者工作的分析上，以便区分管理者的特定职责，并把管理者的工作划分到各个运作单位。这样，管理者就能够通过改善这些运作单位的活动绩效来提高整体绩效。
管理者的工作有如下五个基本操作步骤，这五个基本操作步骤相互结合，把资源整合成为富有生命活力的有机体。
第一是设定目标。管理者决定哪些目标是应该有的，决定每个目标领域所应该有的目的，以及决定如何做才能实现这些目标。管理者需要与实行这些绩效的员工一起商讨如何有效地达成目标。
第二是组织工作。管理者必须对所需的活动、决策与关系做详细分析。管理者需要对工作进行分级分类，把工作分成可管理的活动，然后再进一步把这些活动分成可管理的职务。管理者需要把这些工作活动单位与职务汇聚到一个组织结构中，并且选择合适的人担任职务并管理这些单位。
第三是激励与沟通。管理者必须把负责各种不同职务的人组建成为一个团队。具体的做法是：通过日常的工作实践，通过与他的同工建立关系，通过有关报酬、安置与晋升等相关的“人事决定”，以及通过同其下属、上级与同级之间持续的沟通等。
第四是有效评估。管理者需要建立合适的评估标准——很少有比个人绩效以及组织绩效更重要的因素了。管理者应该认识到，每个员工都按照相应的评估标准进行，这样有益于促进员工们关注组织的整体绩效，同时也会关注员工本人的工作，并帮助他做好。管理者必须对绩效进行分析、评价与解释。就像在其工作的其他领域那样，他得向他的下属、上级以及同级员工汇报这些评估的意义和成果。
第五是培养人才，包括他自己。
这五个基本工作范畴还可分成更细的子范畴，每个子范畴皆可独立专著加以论述。另外，这五个基本工作范畴都要求不同的品质与资格。
设定目标很讲究“平衡”，比如说：企业成果与个人信任的原则认知之间的平衡，企业的即时需要与未来需要之间的平衡，渴望的结果与有效的方法之间的平衡等。很清楚，目标设定需要分析能力与综合能力。
组织工作同样要求分析能力，因为它要求以最为经济的方式使用好稀有资源。组织工作是关乎人的工作，因而必须固守正义原则，持守正直之心。对人才发展而言，分析能力与正直原则是同等重要的。
激励与沟通所需的技巧主要体现在社交上。激励与沟通需要的不是分析能力，而是整合能力与综合能力。正义是主要原则，经济是次要原则。在激励与沟通的工作中，正直原则比分析能力要重要得多。
评估工作最重要的要求是分析能力。但评估也要求用以促进人的自我控制，而不是滥用自上而下的、针对他人的管控，更不是用来主宰他人。今天的管理者的工作中最薄弱的领域正是评估，因为许多人违背这条原则。只要评估被滥用成为管控他人的工具，那么评估就会沦为管理者绩效的软肋（参见第39章）。比如说，当评估被滥用成为内部秘密警察的武器，并且用来稽核与评判管理者的绩效时，秘密报告就会直呈给老板，而管理者本人一无所知。
设定目标、组织工作、激励与沟通、评估以及人才培养，都是按部就班、类别清晰的工作描述。只有管理者的经验才能赋予其富有意义的真正生命力。然而，正因为这些范畴都非常中规中矩，所以它们适用于每个管理者以及管理者所做的每一件事情。管理者们都使用它们来评估自身技能与绩效，借此系统地提升自己作为管理者的绩效。
设定目标的能力并不足以让人成为管理者，就好比一个人能够在有限空间中打个小结并不意味着他就能够成为外科医生。但没有能力设定目标的人一定不能成为合格的管理者，正如一个在有限空间中打不出小结的人，很难成为合格的外科医生。一名外科医生想要变得更加优秀，他就必须不断提高自己的打结技能；同样道理，一位管理者想要变得更加优秀，他就要不断改善自己所有工作范畴的技能与绩效。
管理者工作中的独特资源是“人”。人是独特资源，任何需要以人作为工作资源者，都需要具备一定的特质。
“用人”意味着“培养人”。培养人才的方向决定了人——既是人，又是资源——是否能够成为充满活力的生产力，或终将丧失生产力。这件事怎么强调都不过分，不仅对被管理者重要，对管理者自己同样重要。管理者是否遵循正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长，并且帮助他们成长为更强大、更丰富的人，这将直接决定管理者自身的发展，或茁壮成长，或枯萎凋谢，或更丰富，或更贫乏，或变得更好，或变得更坏。
在管理人的过程中，人们能够学习到某些技能，比如主持会议与组织面试的技能。人们能够把有益于培养人才的观念实践出来，比如管理者与下属之间的关系结构、晋升制度以及组织的报酬与奖励机制等。但当该说的说了、该做的做了时，培养人才依然要求管理者具备一个基本品格，这一品格不是从供给技能或强调任务的重要性中创造出来的。这个品格就是管理者所需要的正直品格。
如今，许多人极其注重将“爱护他人”“帮助他人”“与人和睦相处”作为管理者应具备的资质。只具备这些还远远不够。在每个成功的组织中，总会有“不喜爱他人”“不帮助他人”“不与人和睦相处”的老板。然而，这些冷漠、令人不愉快，而且苛刻的管理者往往在教导与培养人才方面做出杰出贡献。他所赢得的尊重要比最令人喜爱的人多得多。他对自己及其下属的工作质量要求很高。他设定高标准并期望人们能够达到这样的标准。他是非分明，只对事，不对人。他本人虽然才华横溢，但在评判他人时，比起才华更看重正直的品格。倘若管理者缺少这些品行，那么无论他多么爱护他人、多么乐于助人、多么和蔼可亲、多么聪明能干且才华出众，他也只能算是一种“威胁”，他“达不到做一名管理者和正人君子的标准”。
管理者所做的工作是可以被系统化分析的。管理者必须具备的能力可以通过学习而获得（或许不总是有人教导）。但有一样品德是不能学来的，它是管理者必须具备的、无法从他人那里获得的资质；管理者无须是天才，但求人品。