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传统定义及其不足之处——管理者与管理层的成员——“管理者”的新定义：以职能而非以权力来界定管理者——专业人士与管理者——专业人士的头衔、职能以及报酬
管理者应该具备什么样的特质？如何定义管理者？
我们至少可以说：“管理者”和“管理”这些词本身很难懂，很难翻译成其他任何语言。它们在英式英语中的意义也有别于美式英语中的意义，甚至在美式英语中，这些词的意思也极不明晰。
在德语、法语、西班牙语、意大利语以及俄语中，人们很难找到与英语“manager”意义相匹配的词。因此在这些语言中，这个词的应用与在美式英语中一样，意思模糊不清，表达很难确切。当人们被问及何为“管理者”时，大多数人都会回答：“老板。”然而，当人们看见机场擦皮鞋摊的标牌上写着“管理者：约翰·史密斯”时，至少在美国，大家都知道这标牌上的人——史密斯先生并不是一位“老板”，也不是“所有者”，而是一位比擦皮鞋工人多拥有点自主权和工资的普通人而已。
在早期的管理史中，“管理者”被定义为“为他人的工作负责的人”。这个定义在当时具有很强的目的性：它把“管理者”的职能与“企业主”的职能区别开来。这个定义明确了“管理”是一种独特的，可以被分析、研究的工作，是一种可以被系统化改良的工作。这个定义的重点是针对那些新兴的、大型的、以执行社会经济任务为主的永久组织。
然而，这个定义根本无法令人信服。实际上，它从未令人满意过。从一开始，企业中就有人经常处于需要负责任的位置上，他们很明确就是身居“管理层”，却不进行“管理”，即他们并不为其他人的工作负责。公司的财务主管，就是负责企业资金的供给与使用的人，他们或许也有下属，按照传统的定义，他也可以被视为“管理者”。然而，很清楚，财务主管本身必须独立完成大部分财务工作。他必须与公司的资金提供人以及金融界打交道等。他必须独当一面，是个地道的“独立贡献者”。虽然他不是一位“管理者”，但他是高管层的成员。
再者，这个定义的重点在于强调实现任务的工具上，而不是任务本身。公司中负责市场调研的人通常会有许多人向他汇报信息，因而从传统的定义上说，他也是管理者。然而，无论他有多少员工，甚至根本没有下属，这对他的职能与贡献毫无影响。没有任何下属的市场调研员与市场分析师也能够做同样的贡献，当他不必被迫花费大量时间与下属处好关系、指导他们的工作时，他做出的贡献或许会更大。因此在企业中，他促进市场调研的成效更佳；在管理层，他更容易被他的同事理解接纳；在做公司的基本业务决策时更加笃定；在界定“我们的企业是什么以及它应该是什么”时更加明确。
如果按照传统来定义，“管理者”即“为他人的工作负责的人”，那么我们应该称那些负责市场调研的人为“市场调研人员的经理”；而事实上正好相反，我们经常称他为“市场调研经理”。这种常见的说法很直观地解释了管理职位的责任是什么、应该是什么，以及应该如何衡量管理者的绩效。
传统的定义越来越不适用于今日，而且已经沦为获得管理成效、组织成效和卓越绩效的绊脚石。
在任何组织中，尤其是在今天的企业中，增长最快的群体是管理层，即那些必须为企业的贡献与成果负责的人。
但显而易见的是，他们不是“管理者”，照一般的说法，他们不是“老板”，他们也无须对其他人的工作负有责任。今天，企业中增长最快的群体是各种各样的“个人专业贡献者”，虽然他们独立工作（或许有一位助理或秘书），但他们在公司的财富创造能力、企业目标以及企业绩效等诸多方面产生重要的影响。
这些人并不只是从事技术研究的工作，但这些人的确是先从技术研究发迹而后发展成为独特群体的。实验室中资深化验师责任重大，而且要做重大决策，他们中的许多人所做的贡献以及所产生的影响不可逆转。然而，那些为企业组织结构与管理职务设计绞尽脑汁、出谋献策的人，无论他的头衔是组织规划师还是管理开发部主任，他的重要性是毋庸置疑的。无独有偶，那些决定企业成本界定与分配的资深成本会计师也是如此。实际上，通过衡量管理绩效就能大体决定产品是继续生产还是抛弃。还有属于同一级别的其他员工，诸如公司产品质量标准开发与维护的负责人，公司产品的市场流通负责人，公司产品的广告策划、促销策略、媒体应用以及广告成效评估的负责人等。
个人专业贡献者在组织结构中表现出来的问题，当然对他自己也是一个问题，在很大程度上说，“管理者”的传统定义应对此负有责任。这些独立而专业的贡献者的头衔、报酬、职能、晋升机会都很混乱、模糊不清，这是导致不满与摩擦的主要原因。但无论境遇如何，这些个人专业贡献者的数量正在日益快速增长。
因此在管理群体内部派任员工时，要讲究更大的弹性，以方便不同的任务小组、工作团队，以及不适合传统的“直线集权型组织”管理观念的其他组织单位，即老板一人高高在上，其他人都是其下属的那种组织管理模式。
传统意义上的管理者必须有能力适应他们不再担任“高层人员”的环境，实际上，在一个团队或任务小组中，他们能转变成为非管理者的“新员工”。相反，在传统定义中，那些没有管理职能与头衔的职业专业人士必须担任团队的领导者或任务小组的负责人。传统定义把管理者和非管理者加以严格区分，将会越来越不适应企业的良性发展，甚至终成企业发展的障碍。
今天，必要且当务之急是要对“管理者”的定义进行细致反思，并就“谁应该被视为管理层”的问题进行深入思考。
20世纪50年代初，有人首次尝试解决这个问题，认为应在原有的“个人专业贡献者”的定义上充实新的意义，并将“个人专业贡献者”作为“平行的职业路径”加入“管理者”的新定义中。
这个定义使得管理作为一门“专业”工作而获得相应报酬成为可能，而不必等到一个人晋升到“管理者”职务（意味着“为其他人的工作负责的职位”）时，才获得较高的报酬。
然而，这样的句式阐述并不能完全解决问题。采纳该定义的企业称其“个人专业贡献者”的不满只比先前稍有减少。他们仍坚信，真正的晋升机会仍然只存在于（或者至少是主要存在于）行政机构内部；因而一个人只有成为“老板”，才有可能“出人头地”。最重要的是，传统定义把管理界分成两个群体，这种分法意味着那些埋头苦干各自工作的员工，他们的“地位”比那些为别人的工作负责的人“卑微”得多。这种定义所强调的依旧是“权力”与“权威”，而不是“责任”与“贡献”。
在美国以外的其他国家中，这个问题可能更加糟糕。在日本，根本就没有个人专业贡献者的职位晋升机会。论资排辈的传统迫使每个日本人年老时都会成为行政管理人员，但其结果是最能干的新闻记者被迫中止写作，最能干的科学家被迫停止研究工作而成为“研究工作的管理者”……
任何不以传统定义为出发点而是以工作本身为出发点的分析，都会得出如下结论：传统的定义是把管理者视为“对其他人的工作负责的人”，这个定义所强调的是管理者的次要特征，而非首要特质。
在下一章中，我们将会看见有人把管理者的工作界定为规划、组织、整合以及评估。但专业人士，比如独立工作的市场调研员，或资深的成本会计师，他们也必须做规划、组织，以及评估各自的成果是否有悖于设定的目标与预期。他们也必须在组织中把自己的工作与其他人的工作整合到一起，以及把各自的工作与所属单位的工作整合到一起。重要的是，如果他们要有工作成果，那么他们必须进行“横向”整合，即他们的工作必须与其他相关领域及其职能整合到一起。
同样，“管理者”还必须“向下”整合，即与下属的工作进行整合，这也是传统定义所强调的。如果管理者想要有成果，最重要的关系领域是其内部单位的工作整合，以及横向的跨部门整合，即与那些他并没有任何权限管理的人整合。
工厂或办公室的一线监督员的职务性质就是管理他的下属，对这个级别的监督员来说，“向上关系”或“横向关系”是次要的。但人们通常没有把一线监督员视为“管理者”。当人们把他们视为“管理层的成员”时，那就暗示着他们应该是“管理者”；但实际上他们并不是，或者只是沾点“管理”的边而已。当然，其原因在于：工厂或办公室的一线监督员，他们一般情况下无须为贡献与成果承担太多责任。他们只需要执行别人为他设定的目标——在典型的大批量生产工厂中，他们所能够做到的，应该做到的工作也就是这些。这使得一线监督员的工作变得模糊不清，而且困难重重（见第21章）。尽管他们的职务比那些在层级制度中位高权重的人更符合传统对“管理者”的定义，但人们还是不愿意把他们称为“管理者”。这一事实表明，传统的定义强调的是“次要特征”而非“主要特质”。
所以，我们似乎可以合适地强调，在组织内部，识别谁拥有管理责任的首要标准，并不是“谁有权力下命令”，而是“谁对贡献负有责任”。具有独特意识的评判标准与组织原则不是“权力”，而是“职能”。
但人们应该如何称呼这些人呢？许多组织尝试给他们新的定义，或者在旧词汇的基础上给予新的解释。
或许，最好的方法是不再发明新词，而是按照大家习惯的用法就叫“管理团队”。在这样的管理团队中，有些人的职能包括传统的管理职能，必须为其他人的工作负责任。一些人被委派从事其他特定工作，则无须为他人的工作负责。还有一些人是第三群体，他们的工作处于中间的模糊区域，有些是团队领袖，有些是专项工作队长，也有些处于某些特定领域中，既有高管顾问的职能，又扮演企业“道德良心”的角色，还在特定领域中对员工负有监督和行政责任。这显然不是一个良好的解决方案，更谈不上完美了。在每个组织中，有些人是真正的专家，虽然他们不是普通员工，但他们也不会把自己高看为“高管成员”。他们想要保持专家的身份，并不在乎自己属于哪个部分。他们对各自的技术与专业技能忠贞不二，而不是对组织忠诚。在人事部门中，心理学家视自己为专家，他们是全世界学术专业协会的成员，而不是某个企业的“主管”，甚至不是某个大学的教员。电脑专家也是如此。
正好相反，在美国以外的许多文化传统中，有些人完全接受他们应该为各自的贡献负责任，尽管他们或许会为其他人的工作负责任，但他们不是管理者，也不是管理层的成员。举个例子来说，德语中“meister”，意为“大师”，指那些具有很高技能的工作者，在他们各自的工艺领域都属于顶尖高手。他们在各自的工艺领域中已经是名副其实的“老板”，但他们并没有把自己视为“管理者”，而是把自己视为“技术工作者”。在许多方面，他们就像军队中未授衔的士官，比如一些长期服役的资深军士长，在所属领域（例如补给），他们堪称真正的“上司”，但他们永远不可能成为一名军官，也没有这种愿望。按照职能与责任来确定管理团队，虽然有点模糊不清，但它有益于我们制定出管理者与专业人士之间的关系。
专业人士，尤其是专家，需要配置“管理者”。专业人士的主要问题是：他们需要把自己所属领域的知识与专业技术和整个组织的绩效与成果紧密结合起来。因此，专业人士经常遇到沟通的问题。除非专业人士的“输出”能够成为其他人的“输入”，否则他们的工作不能算是有成效。如果专业人士输出的是理念与信息，那么这就要求他们所说所做的能被人理解接受。然而，因为工作任务的性质不同，专业人士会习惯性地使用独特的术语。实际上，在许多情况下，这些术语也是他们唯一能够熟练使用的语言。管理者的工作让这些专业人士意识到：除非他被人了解，否则他的专才难有成效；除非他尝试寻找“顾客”（即组织内的其他人，通常也是其他领域的专家）的需求、设想以及有限性，否则别人无法领会。管理者的工作就是把组织的目标转化成为专家的语言，把专家的“输出”转化成为目标用户的语言。换言之，专业人士依靠管理者把他们输出的专业知识与其他人的工作整合到一起。
话说回来，虽然专业人士需要仰赖管理者才能有成效，但管理者不是他们的“老板”。管理者是他们的“向导”“工具”“营销上的左膀右臂”。管理者是个“渠道”，借此渠道，专业人士，尤其是那些真正的专家，能够直接把他们的知识、工作以及能力转化成为成果；借此渠道，专业人士可以了解所属企业的需求、能力以及机会。
实际上，真正的专业人士一定是，也应该是他们的管理者的“上级”。他们的身份必须是“教师”与“教育者”。专业人士的职责在于教导培养管理层，提升管理层的视野，向管理层展示新的机遇、新的希望，以及树立新的要求与更高的标准。在此意义上说，每个专业人士在与管理者的关系中（尤其是在组织内部）都应该成为资深专家。如果他们不能在其专业知识与技术领域为领导阶层承担责任，那么他们就不能称为真正的专业人士，他们顶多只配称为次级“技工”。
虽然管理者与专业人士的头衔、职能以及报酬等棘手问题并未完全得到解决，但我们可以采用一些实质性的措施来减轻对他们的误导与困扰。
从传统的角度来说，组织内只有一条晋升路线：成为一名管理者意味着一个人可以获得更高的报酬与更高的地位。结果，许多值得表扬与奖励的人反倒得不到相应的报酬。或者，为了给予表扬与奖励，许多既不想担任管理要职，又没有能力担任的人，反而被推到管理层的位置上来。
这种制度已经不合适今天的组织现实，更不适用于今天的企业。人们在获得晋升时，他们应该有权力自由地转换工作。因此，我们应该在组织内部建立一套能够清晰区分员工的职能与组织内部级别的职位与头衔系统。
在军队中，级别与职能的区分一直是墨守成规的。一个人是少校军衔，这就决定了他的级别。但军衔并不能告诉我们他是负责指挥一个营——即一名管理者——还是五角大楼里的研究员——即一名独立工作的专业贡献者。他的级别是少校，但真正能够说明他的工作的还是他的职能头衔，比如营长或通信专家等。
比较合理的做法是把管理团队的所有成员都称为“主管”，一个组织设立四个级别：初级主管、主管、资深主管、公司主管。这样，我们就有了可以区分管理职位与非管理职位的级别系统。当我们描述一个人的地位时就可以把级别和职能区别开来，无论他们是热处理方面的资深工程师，还是成本控制方面的管理者。这个系统比试图建立“平行阶梯”的系统更可能获得成功。
传统对管理者的定义还暗示着管理者是“上级”，他必须比其下属获得的报酬高，因为下属是他的“下级”。这种说法对那些从事装配线与行政事务工作的人来说，还可以理解；对那些尚未成为专业人士和那些并不被期望去承担工作目标与贡献的责任的初级知识工作者来说，也能说得过去。但对那些真正的专业人士——就是在企业的专业领域中已经成为“标兵”和“领导者”的人而言，就着实不合情理了。对这些人，我们应该遵循表演艺术家或运动健将的规格来加以尊重礼遇。
明星棒球运动员比他的教练甚至比团队经理赚的钱多，这点没人会觉得奇怪。歌剧首席女高音的一次出场费要比歌剧院经理一年所挣的钱还多，这也不足为奇。每个人都知道，顶级运动员或顶尖歌手都需要配置管理者，但他们的贡献各自不同，报酬也不同。贡献的大小决定报酬的多少。这样做的结果是，从组织关系上看，“下级”收到的报酬往往多于他们的“上级”，即“管理者”。
这一点在企业界也能找到例证。在20世纪20年代，当杜邦与斯隆首次尝试整顿通用汽车公司时，他们把各个营业部门主管的薪资定得与企业总裁杜邦一样高。但身为营业部门副总裁的斯隆却自告奋勇地要求自己的薪资低于营业部门主管的薪资。当然，在由专业人士或专家组成的单位中，单位经理的薪资会高于其他大多数成员；但在这个单位有一两个“明星级”成员的薪资高于单位经理，这种情况不应该被视为异常，也没人会觉得不满。同样的道理也适用于销售人员，“明星”销售员的报酬预期应该高于区域销售经理。同样的道理还适用于研究实验室以及其他任何依赖个人的技术、努力与知识的领域。
在管理团队中，管理者也是团队成员，他们的报酬应该与专业人士的要求标准保持一致。管理者与其他专业人士的唯一区别在于各自的责任与绩效。一位拥有50名下属的市场调研经理与一位没有任何下属的市场调研经理，二者之间的区别在于“方法”不同，而不是“贡献”差异，更不是“职能”的差异。企业对此二者的要求应该一视同仁，他们都是“管理者”，也都身处“管理层”。