管理：使命、责任、实践（实践篇）最新章节_[美]彼得·德鲁克著

第29章
为何需要管理者

管理者是企业的基本资源，是企业最稀缺、最昂贵、最易损毁的资源——福特的故事——以西门子公司与三菱公司为例——通用汽车：反向测试——福特故事的教训——企业管理优于企业所有权——英国工业之“管理滞后”——管理层是“相位变化”而不是“强求适应”——管理的功能是“自治”而不是“授权”

管理者是企业的基本资源。在一个完全自动化的工厂中，或许根本没有普通员工，但一定有管理者。事实上，在将来，工厂中的管理者远比过去多得多。

在大多数企业中，管理者是最昂贵的资源，是贬值最快且最需要不断补充的资源。企业需要数年时间才能创建一支管理团队，但会因一段很短时期的管理混乱而毁于一旦。将来，管理者的数量与花费在每个管理者身上的资本投资一定会稳步提升，与过去半个世纪相比有过之而无不及。与此同时，企业对管理者能力的要求也会水涨船高。每过一代人，这些要求就会提高一倍。因此我们没有理由期待未来数十年这些需求趋势会放缓。

管理者的“如何管理”以及“如何被管理”不仅决定企业目标的成败与否，而且很大程度上决定企业如何管理工作者以及如何管理工作。毕竟，工作者的态度不仅反映管理层的态度，而且直接反映管理层的能力与管理结构。工作者的成效很大程度上取决于他所接受的管理方式。

在过去的数十年间，各地管理者都接受过各类的劝勉、演讲以及课程，大家相互提醒自己的职务就是管理下属，相互督促把各自的责任放在首要位置，相互借鉴“向下沟通”的丰富建议与宝贵经验等。但至今为止我尚未发现有不把他们与上级的关系以及“向上沟通”列为首要位置的管理者，无论他们的层级高低与职务大小，都是如此。所有副总裁都觉得他们与总裁的关系才是真正的问题。以此类推，直到第一线的监工、生产线的领班以及小组组长，他们都确信：只要“顶头上司”和人力资源部门不干预，他们就会和自己的下属和睦相处。

人力资源部门似乎倾向于认为，这种想法不是人性反常的迹象。实际上，“向上关系”是管理者的首要关切。成为一名管理者意味着为企业的绩效分担责任。一个不期望分担这样责任的人，不能算是一名管理者。

让管理者忧心烦恼的“向上关系”问题有：自己与上司的关系，疑惑上司对自己的期望，难以向上阐明自己的观点，担心自己的方案不被理解或接受，担心自己的行动很难被充分重视，难以处理自己与其他部门及其员工之间的关系等，这些问题都是“管理”管理者的问题。

福特的故事：崛起、衰落与重生

亨利·福特（Henry Ford）的崛起与衰落，以及福特公司在他的孙子亨利·福特二世手中重振雄风，早已名扬四海，深入民间。每个人都曾耳闻：

·亨利·福特于1905年白手起家，15年后，公司发展成为世界上最大的、利润最高的制造业企业。

·在20世纪20年代初期，福特公司就已几乎垄断美国汽车市场，并且在世界其他重要的汽车市场中，处于领导者的地位。

·另外，福特公司从利润中积累了10亿美元左右的现金储备。

·仅仅数年之后，到1927年，这个看似固若金汤的企业帝国便开始蹒跚而行，很快丧失其领先地位，在汽车市场中，勉强维持其老三地位，并且长达20多年的亏损，第二次世界大战期间更是无力竞争，只能苦苦支撑。

·1944年，亨利·福特的孙子，年仅26岁从未接受过任何企业训练、毫无从商经验的亨利·福特二世，接掌他祖父的福特汽车公司。两年后，通过一次“宫廷政变”把祖父的亲信密友请下台，组建全新的管理团队，成功挽救了福特公司。

然而，这个近乎戏剧性的故事远远不是一个人的成败故事，其中艰难非常人能够理解。最重要的是，我们不妨把福特的故事视为“管理不当的控制试验”。

福特失败的第一个原因是：他坚信企业不需要管理者与管理层，只需要企业主一人，其他人都是他的“助手”。在美国本土乃至在美国之外，福特公司与其他绝大多数同时代的公司之间的唯一差别在于：亨利·福特毫不妥协地坚持他的信念，在他所做的每一件事上一如既往地固执己见。他实现其信念的方式如下：他的任何一个“助手”，只要胆敢像“管理者”那样行事、做决策，或者没有福特的命令而采取行动，无论其能力多么强，这人就一定会被开除或被打入冷宫。福特的方式只能被描述为一种“假设检验”，结果被证实完全是行不通的。

实际上，福特的故事不仅独特，而且重要，这个故事可以用来检测某种“假设”，一方面因为福特很长寿，另一方面因为他拥有十亿美元来支撑他的信念。福特的失败不是因为他个人的性格或气质，首要的原因是他拒绝接受管理者与管理层是企业必要的基本使命与职能，他只把管理者视为“老板”或者“授权”的“助手”而已。

然而，福特并不是唯一相信“没有必要需要管理者”的人。这点从第一次世界大战前发展势头好的主要两家企业的故事中也可窥见一斑：德国的西门子和日本的三菱。

维尔纳·冯·西门子与亨利·福特二人在个性上迥然有别。西门子是19世纪最伟大的发明家之一，他非常关心他人，无论是工作者还是科学界同仁，他都会悉心为他人着想。时至今日，他所创建的公司依然以彼此忠诚和为他人负责而美名远扬。但西门子并没有“管理者”，他只有“助手”和“助理”。直到19世纪70年代末，公司的发展才开始缓慢，然后逐渐失控，并且“难以管理”，实际上已经“管理不了了”。英国的西门子分公司原本是西门子集团最繁荣的企业，但终因管理不当而毁于一旦，弃之了了。在19世纪80年代末，激烈的竞争来自埃米尔·拉特瑙创建的德国通用电气公司（AEG），它与美国通用电气公司密切合作。尽管西门子公司长期处于领先地位，但难逃快速丧失其市场主导地位的命运，而且西门子并没有像福特那样拥有强大的金融资源。1897年，即在创建者西门子去世后五年，公司不得不向资本市场寻求金融支援。格奥尔格·西门子，即维尔纳·西门子的堂弟，他是一名银行家，时任德意志银行总裁；他利用西门子公司急需资金之际，迫使西门子的儿子及其继承人勉强接受管理结构与管理者。

直到第二次世界大战前，西门子的家族继承者仍然拥有强大权力，甚至他们依旧是公司董事会的成员，但1897年公司进行重组，脱离家族成员的意愿与嗜好，并且根据使命与职能创设了管理职务。在短短数年间，在公司内部经历垂死挣扎之后，公司终于重获活力。在20世纪初期，正值德国电器产业历经动摇以及重整之际，西门子公司的新产业结构也业已建成。十多年来，在格奥尔格·西门子施压下创建的全新而又专业的管理层（大多数管理者来自公司内部），实现了这些合并，并且把新合并进来的公司整合到西门子公司的结构中，以确保该公司往后40年在欧洲电气产业中的领导地位。

三菱公司的创建者岩崎弥太郎的个性完全有别于亨利·福特与维尔纳·西门子。岩崎擅长吸收、发展并使用最优秀的一流人才，但与亨利·福特与维尔纳·西门子一样，他不信任管理者。岩崎与日本传统所崇尚的那种按照年资决定权力、以团队为工作方式的“宗族”做法格格不入；相反，他坚持企业主应该拥有唯一的权威与承担全部责任。对他而言，这是“先进”而且“西式”的管理。与福特一样，他被迫改组公司。与福特一样，他认为这不过是一种形式，一种令人厌烦的形式而已。他宣布企业全部所有权应该永远归于一人，也就是归整个家族的头领所有。唯独这个人才能做所有决策，其他人都是他的“助手”并且执行他的命令。1867年，时值明治维新之后，岩崎作为一名身无分文的世袭武士，开始创业。15年后，他立志让自己的企业成为日本的主导企业，要超越那些创建于17世纪根基稳固的老企业，比如三井公司和住友公司等。但就在那时，与1920年时的福特公司境况相似，三菱公司的发展速度开始变缓、飘摇不定，并明显地暴露出衰败迹象。1885年岩崎去世，享年不及50岁，但这对公司而言是不幸中的万幸。虽然他的亲信助手们信誓旦旦要高举他所铺设的体制，全力维护家族头领的绝对权威，但在他去世之后不久，他们立即进行改组并重建了日本最强大、最专业化、最具有自主权的管理集团。原有的家族成员依旧享有极大的尊重，但他们被完全排除在管理集团之外。随后，三菱公司的兴起和发展之旅才真正起航。

通用汽车：反向测试

20世纪20年代初期，当福特致力于证明企业不需要管理者时，通用汽车公司（GM）新任命的总裁小阿尔弗雷德·斯隆开始了他的相反理论的测试。那时的通用汽车公司几乎被福特汽车公司的巨大影响力挤压得屈居第二，奄奄一息。当时的通用汽车公司是由一些无法与福特汽车公司竞争的小型汽车公司组合而成的，没有一辆通用汽车能在市场上赢过福特汽车，没有经销商组织，甚至没有财务实力。先前每家公司所有者都拥有自主权，这实际上意味着每个企业所有者都按照各自的想法在自己的封地上，以不恰当的管理方式自主经营。但当斯隆对“通用汽车公司的企业模式和组织结构应该如何” 这个问题进行深入思考之后，他把那些散漫无纪律的分封王们改造成为一支管理团队。在五年内，通用汽车公司便发展成为美国汽车产业的领导者，并持续领先至今。

20年后，亨利·福特的孙子又用斯隆的假设做了一次测试，而那时的福特汽车公司几近破产。20年代初积攒下来的10亿美元现金资产因为填补每年的亏损都已花光了。年轻的福特二世在1946年接管公司之后，立即着手遵循20年前斯隆的模式对公司进行改造。他制定管理结构，创建管理团队。在五年内，福特汽车公司在国内外市场重获发展和盈利的能力。它成了通用汽车公司的主要竞争者，甚至在迅速发展的欧洲汽车市场上赶超通用汽车公司的市场份额。

福特故事的教训

福特的故事带给人们的教训是：管理者与管理层是企业的特定需要，是企业的特定器官，是企业的基本结构。我们可以断言：没有管理者，企业难能作为。人们不能狡辩说：管理层不过是企业主“授权”执行他的工作罢了。企业需要管理层不仅仅是因为工作量太大，企业主一人难以完成，更是因为管理企业在本质上有别于管理个人财物。

福特、西门子与岩崎都未能看到企业对管理者与管理层的需要，因为他们只相信教科书上所教导的：所有大型而复杂的企业原本都是由个体小商铺“进化”而成的。当然，福特、西门子与岩崎都是从小公司经营开始的，但公司成长所带来的变化不只是体现在规模上。当公司发展到一定程度，量变就会导致质变；到一定程度，企业主就不是在经营“自己的业务”，而是变化成为一家“企业”，即变成具有不同结构、遵循不同原则的组织。换言之，就是一个要求具备管理者与管理层的组织了。

从法律的角度来看，管理层依然是企业主“授权”的管理者。但逐渐进化到现在的实际情形是：管理层优先于企业主，并在地位上高于企业主，至少在大型企业中已成事实。即便是完全拥有企业所有权的企业主也必须依赖合适的管理层。如果企业主不允许管理层为他管理企业所有权，这在法律上不受限制，即便是他的所有权不被剥夺，但他的权力也会在实际上被缩减。

我们可以想象，当格奥尔格·西门子面对他的年轻堂侄并要求他们在接受管理层与放弃控制权之间做出抉择时，他脑海中一定浮现出了这些事。作为一种法律学说——虽然还只是新生的，而不是已明确形成的——它也许是在美国首先形成的。在20世纪50年代早期，美国空军同霍华德·休斯（Howard Hughes）和休斯飞机公司进行谈判。休斯拥有该公司的全部股权和财产，他拒绝让专业管理人员管理该公司，而坚持由他自己来管理，正如30年以前福特自己经营福特汽车公司那样。于是，休斯飞机公司的主要顾客——美国空军就给休斯一份最后通牒：要么你把你的股权交给一个信托基金并让专业的管理当局来接管，要么我们使你的公司破产并迫使你完全离开。

下一个案例也与霍华德·休斯有关。据说，休斯是美国主要航空公司即环球航空公司（TWA）的完全所有权拥有者，他曾利用TWA让利于他名下的其他公司。对企业主来说，这是完全合法的行为，他有权随意支配他的财产。但TWA的管理层起诉休斯，并索赔1.5亿美元的损失费。休斯在两次下级法院的诉讼中都败诉了，但在1973年最高法院（SCOTUS）的审理中最终因一个技术性细节险胜。最高法院认为，这起诉讼应该归属美国民用航空局（CAB）处理，普通法院并无此司法权。但至少在大型企业中，企业主也需要尽管理者的责任，这一原则未受争议。

同样地，当德国的银行于20世纪60年代纷纷出面救助克虏伯家族时，这一原则又一次得以应用。该公司的所有权完全由克虏伯家族拥有，但银行显然认为克虏伯家族将公司视作财产的行为很不合适。早在70年前，西门子曾竭力维护其家族利益时，涉及克虏伯公司平复事件的德国银行就已经迫使克虏伯家族完全放弃公司所有权和控制权了。

从“基因学”的角度来看：管理层并不是从小业主管理的公司进化而来的，也不是小企业成长的结果。管理层的初始设计意图就是为大而复杂的企业服务。

覆盖广袤土地的庞大的美国铁路系统曾全力试图克服交错的任务带来的困难，其中包括建造铁路路基的工程任务，筹集巨大资本的经济任务，以及获取路政特许权、土地征用权以及津贴援助等政治关系的协调任务等。因而美国铁路产业堪称第一家“有管理”企业。确实，在美国内战后不久，为建设美国首条长途横贯大陆的铁路而设计的管理结构至今几乎没有变化。几乎在同一时期的欧洲大陆上，管理层是为最初创办的全国性银行（而非地方性银行）而设计的管理制度。而在遥远的日本，明治时期的财阀的创建者们，诸如三井、住友、岩崎以及三菱公司的继承者们，都以全新的形式应用传统的日本方法，这也为庞大而复杂的企业设计了管理制度。

直到三四十年后，管理的概念才逐步在企业的成长中普及开来，并应用到企业的实践中去。前文已经论及，1897年，格奥尔格·西门子如何以他的堂侄们急需资金为条件，迫使其家族接受管理结构的设置与管理层的设立。几乎是在同一时期，安德鲁·卡内基和约翰·洛克菲勒分别在钢铁工业和石油工业中引进了管理制度。稍晚一点便是皮埃尔·杜邦，他对杜邦家族企业进行重组，引进了管理制度，从而促进了该公司的发展，并保住了杜邦家族的控制权。杜邦在1915～1920年期间为其家族公司所创建的管理结构，几年后成了通用汽车公司“专业管理”的理论基础。正是那个时期，杜邦购得了几近破产、摇摇欲坠的通用汽车公司集团的控制权，并且聘请斯隆担任总裁。

英国工业之“管理滞后”

有一件事，虽然尚未得到证实，但有很大的可能性：19世纪末大英帝国从世界经济领先地位走向衰败的首要原因并非“技术滞后”，而是“管理滞后”，即大英帝国未能成功地把那些成长为大型复杂企业的公司重新组建到真正的管理根基之上。

不愿调整企业结构的英国人选择了委曲求全。企业“董事会”不再是监督机关，但也不是真正的管理层，而是两者的混合。结果就是管理者的角色、职能以及权威无法得以确立。要了解其中差异，我们只需把英国帝国化工的发展报告与小阿尔弗雷德·钱德勒所做的杜邦公司的研究报告比较一下，即可见一斑； 1870年大英帝国位居世界第一，20年后便“落马归田”了。直到1926年，当英国所有的大型化工产业合并成为“帝国化工集团”（ICI）时，首届“董事会”才成为企业最高管理机构，其成员都是早期公司的创办家族代表，他们富有，但很不专业，董事会内部及其下属部门也没有清晰的结构。此前不久，德国法本化工集团（I.G.Farben）的创建情形也很相似。但从一开始，德国人就把财务、家族以及威望等问题排除于管理结构之外，甩给那些非管理性质的监事会。只有少数创建公司的家族成员进入管理层的执行董事会。但他们担任专业管理者，拥有特定的职务、职能与权力，在一个多数人并没有家族头衔或企业主背景的专业管理者团队中，他们与其他人平起平坐。

管理层的“相位变化”

一家企业从“企业主在助手帮助下经营”转向“要求建立企业管理层”，就是物理学家们所说的“相位变化”，尤如物质从液态变成固态。这是从一种物质到另一种物质的飞跃，从一种基本结构变成另一种基本结构。斯隆的案例显示，这种变化能够在同一个组织内部达成。但斯隆对通用汽车公司的重组也说明了一个道理：只有在基本概念、基本原理以及个人愿景能够实现极端转变的情况下，这种“相位变化”才能实现。

我们可以把老福特尝试运作的企业与斯隆设计的企业加以比较，分别视为两种不同的生物：老福特的企业好比昆虫，由一层坚硬的外壳包裹；而斯隆的企业好比拥有骨骼的脊椎动物。英国生物学家达奇·汤普森的研究表明：由硬壳覆盖的昆虫只能进化到一定大小与复杂程度。除此之外，陆地动物必须有骨架。但从基因学的角度来看，骨架并不是从昆虫的硬壳进化而来的，骨架是不同的器官，拥有不同的先祖。同样道理，当企业达到一定规模与复杂性时，管理层便是必要的。即便管理层取代了“老板企业家”这层“硬壳”结构，管理层依旧不是企业主的继承者，而只是替代者。

企业何时能够实现从“硬壳”到“骨架”的相位变化呢？界限大约是在企业员工数目在300～1000人的规模时。或许，更重要的是复杂程度日益增加。当各种各样的任务必须在合作、同步以及交流中执行时，企业就愈加需要管理者与管理层。否则事情就会失控，计划就会落空。更加糟糕的是，计划的不同部分就会以不同的速度，在不同的时间，向着不同的目标与方向发展，讨好“老板”，甚至比整个企业绩效还要重要。在这种情形下，产品或许依旧优异；员工依旧有能力，也很专注奉献；老板或许依旧表现出一如既往的能力非凡，个人权力如日中天；当整个企业开始深陷于搁浅挣扎、停滞不前的困境之中，如果不及时改变管理者与管理结构的“骨架”，恐怕不久就会大幅度衰败，乃至无回天之力。