3.5　供应中断风险应急情景范式

在识别关键性的不确定主轴的基础上，管理者需要进行对各类风险情景进行深度分析，描述各种风险情景的场面（相当于对各种风险情景取个名字，然后赋予每种情景一个故事情节），并设计出不同风险情景下的应急管理范式，且不同的应急管理范式是可以相互转化的。首先我们做出以下两个假设：

假设3：对一个事情可能做出的应急措施与事件出现之前的时间量直接相关，即管理者能选择的应急备选方案的数量随着时间的流逝而减少。

假设4：当突发事件发生后，如果企业的应急时间超过了突发事件的影响时滞，则损失已经产生，企业的恢复措施只是避免损失的进一步扩大。

注：从A点出发的直线均为虚线，因为A为不可控突发事件，该种突发事件的危害性较大；三角形中虚线越多，表示应急响应越差

接下来，我们在关键的“不确定性主轴”的基础上，描述各种风险情景及所需要的应急措施组合，并赋予相应的故事情节。

情景1：突发事件为不可控制、突发事件作用对象为一级供应商、企业防范和恢复措施较差。

图3-5表明，当突发事件对供应商的生产工厂造成突发性的破坏，即使预警、报告及时，由于应急时间的紧迫性，企业可以考虑的应急备选方案的数量随着应急时间的流逝越来越少。如果企业自身没有诸如备份供应商、冗余库存的防范措施以及事后对生产运营设施的及时修复，最佳策略只能是等待事件的发生，然后再去考虑可能的恢复方案和措施，该情景下的应急响应能力较差。

情景2：突发事件为不可控制、突发事件作用对象为一级供应商、企业有一定的防范和恢复措施。

如果突发事件为不可控，企业对该类型的突发事件的预警能力较差，需要提前思考可能发生的中断事件并部署防范措施，如图3-6所示。但是该类型的防范措施是在信息缺失情况下进行决策的，很难保证其有效性。相反，如果企业对该类型的突发事件有一定的预警能力，即该类中断事件发生前企业可以运用预警信息系统对该类事件进行实时监控、分析与评估，或者突发事件对运营系统造成冲击后，立即启动恢复预案，这相当于延长了突发事件影响时滞，以便有更多的时间思考应对的方案，如图3-7所示。

情景3：突发事件为不可控制、突发事件作用对象为二级或 N 级供应商、企业防范措施较差。

情景3较情景1状况稍好，主要是因为供应商的中断在供应链上的传播需要一定的时间，如果事件发生在企业的二级供应商或 N 级供应商，企业还是有一定的时间做出应对，前提是事件发生后，市场有替代资源（如可替代的零部件）可以使用，损失是可以降低的。

从情景1和情景3来看，不管突发事件发生在供应链的哪一个环节，即使防范措施不好，但是如果运营能力受损后替代资源可获得性较好，一定程度上可以避免或减少损失，但是该情景下的风险管理较为被动。

情景4：突发事件为不可控制、突发事件作用对象为二级或 N 级供应商、企业有一定的防范措施。

情景4与情景3相反，即虽然突发事件发生在二级供应商，突发事件影响到自身可能有一定的传播时间，但前提是如果供应链上的企业都是精益库存管理方式，那么突发事件很快就会影响到自身；特别是，如果企业生产的是个性化产品，且市场无可替代资源，企业唯一可以做的就是增加冗余库存或者要求供应商增加后备二级或多级供应商加以防范风险。

情景5：突发事件为可控制、企业有一定的防范措施。

即如果企业能在预警和分析评估的基础上及时发现风险，或者通过加强防范措施降低突发事件发生的概率，即内在延长了突发事件影响时滞，不管突发事件发生在供应链的哪个环节，企业还有时间积极寻求降低事情发生的概率或者积极寻找后备供应商，即在情景5中，有可能将损失降到最低，如图3-8所示。另一方面，如果企业拥有冗余的供应商或冗余库存，这种风险对供应链的影响往往不大。

如图3-9所示，不管突发事件作用对象为供应链哪个环节，即使突发事件类型为可控的，如果预警、报告不及时，防范措施较差，将会极大影响事后的应急措施的效果；甚至有些容易控制的突发事件如果防范措施缺失了，有可能也会变化成不可控突发事件。以上分析可发现，对于风险管理者来说，需要在识别企业供应中断风险关键影响因素的水平及其相互作用的基础上审视企业及供应链中关键节点的预警能力、评估能力、防范能力、恢复能力以及对事后替代资源的判断，运用情景化的思维方式考虑可能的应急流程及策略，最小化供应中断风险给企业带来的损失。

当然对于不可控制突发事件或者所谓的非常规突发事件，由于人类对该类事件认识是有限的，也就是说难以做到有效的防范，那么突发事件发展过程中的动态情景应急管理就必不可少，而我们上述的情景分析则属于事前静态分析，这需要管理者对潜在突发事件的发生发展态势有一定的把握为前提的。