3.2　情景分析及其在突发事件应急管理中的应用

自从赫尔曼．卡恩首次使用术语“情景”流行开来的四十多年时间里，众多的公司、咨询顾问以及学术界人士开发出了各种各样的情景分析方法。20世纪70年代开始壳牌公司运用危机情景分析成功预测了中东石油危机和全球石油过剩，并采取积极的措施不仅避免了这两场危机爆发给公司带来的各方面损失，而且在油价大涨时赚取了巨额利润，这使得情景分析法备受关注。

“情景”是指事物所有可能的未来发展态势，而情景分析是对事物所有可能的未来发展态势的描述。情景分析的过程本质上是一种探究因果关系和相互作用的过程，即组织通过对运营环境进行发散性的思考，强调对于未来可能要面对的各种不确定性时要建立起思想上的准备以及在各种情景下的将要采取的措施。情景分析法原先是用于企业、经济等领域的长期规划，关注的是“如果……将会怎么样”式的思考，这种思考实际上是在“预演未来”通过预期各种不同的未来情景，以及在各种情景下将要采取的措施，在环境确实发生变化的情况下，可以做出更快的反应。使用情景分析工具获得巨大成功的一个经典案例是：壳牌石油在20世纪80年代后期石油价格崩溃的时候远远超出对手的反应能力，因为该公司所构思的情景中已经正视了这种可能，提前就制定了应急方案并大获成功。

设计情景规划的目的在于帮助决策者把当今和未来看作是一个连续演进的故事。

首先，该定义强调情景的叙述功能。所设计的情景应该有故事情节，对发展趋势、原因和结构以及事件之间的相互关系进行追溯。

第二，情景如同故事一样，力图采用全局观点，即其关注的是全景，在这方面，它与趋势的预测与分析不同，也与交叉影响分析不同。前者关注的是单个趋势的发展，而后者则关注于评估一种趋势对另外一种趋势的影响。事实上，情景方法在构思故事的时候，可以包含一些形式的趋势的分析或交叉影响分析，但是其目标是描绘未来的全景，情景描述的相互作用的各种力量背后是不断演化的作用机制而不是某一终极未来的静态画面。而且，更为重要的是，它们不是某个基准案例的简单变种，而是根植于未来的景象中，这种景象建立在各种结构不同的力量的共同作用之上。

Ralston and Wilson ^[142] 在其著作《情景规划的18步方法》中，将情景分析作为组织应对不确定的长期战略规划工作中所开发的情景的步骤或阶段进行了详细的描述，共有18个步骤，其中在分析如何创造情景方面有两个关键步骤：评估关键力量和推动因素的可预测性以及不确定性、识别关键的“不确定性的主轴”以此作为情景规划的逻辑和结构。

（1）评估关键力量和推动因素的可预测性以及不确定性。情景规划流程的首要目标是识别出规划和情景必须加以考虑的环境力量，为了对识别的力量及逆行优先等级排序和分类，作者使用了一种简单且有效的方法即影响力和不确定性矩阵，如图3-1所示。运用该矩阵，情景团队可以就每种力量或驱动因素对决策领域的重要性以及存在于未来后果之中的不确定性程度进行分析。

（2）识别关键的“不确定性的主轴”以此作为情景规划的逻辑和结构。这些主轴须要具备以下特征：包含所有（大部分）影响力强/不确定程度高的力量；揭示不确定区域，以至于所获得的情景之间具有明差异；具有逻辑性，主轴的各种可供选择的后果都是驱动力量的逻辑结果。Courtney ^[143] 认为很难找到适合于所有类型不确定性的情景分析方法，而是应根据系统具体的不确定性水平来建立相应的情景，并提出了四种不确定水平下的情景分析法，分别为足够清晰的未来（a clear enough future）、可选择的未来（alternate futures）、一系列可能的未来（a range of futures）和完全清晰的未来（true ambiguity）。

笔者认为情景分析法在供应链突发事件应急管理中的应用可以按照时间轴来进行分类：一是突发事件发生前的情景分析；二是突发事件发生的过程中的情景分析；三是突发事件发生后的情景分析，如图3-2所示。第一类情景应用主要是管理者对企业或供应链的运营中所面对的各类突发事件进行战略上的思考，如突发事件源本身（可控的或难以控制的）、发生在供应链上的哪个环节（供应商的供应商、供应商、企业本身或下游企业）、企业或供应商本身所拥有的供应可靠性改善和设施恢复所需要的应急资源状况。第二类情景应用可以主要针对公共突发事件领域，尤其是针对带有次生灾害的突发事件，管理者在进行突发事件应对（如对人民生命、财产安全的保护）的过程中，要考虑突发事件风险的不同控制策略可能会导致突发事件朝不同的方向发展，并形成不同的突发事件/灾害情景，而每种灾害情景则对应于一个贝叶斯概率。第三类情景应用考虑的是突发事件发生后，对照该突发事件的具体案例，分析如果在实际的突发事件应急管理案例中采取了什么样的措施，突发事件可以避免或在一定上程度上可以减轻灾害的后果。第一类情景和第三类情景属于静态情景分析，两者区别在于前者考虑的是未知突发事件或风险，类似于属于“头脑风暴法”的分析，后者考虑的已经发生的突发事件或风险，类似于“事后诸葛亮式”的后悔分析法，以为下一次的突发事件风险应对提供决策依据。第二类情景分析属于动态情景分析，即根据当前的事态情景以及不同的应急措施，考虑风险会朝哪个情景方向发展，这种情景分析留给管理者决策的时间是有限的。我们考虑的是第一种情景应用和第二种情景应用。首先考虑第一类情景应用：突发事件前的供应中断风险静态情景分析。