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有句老话叫“方向比奔跑重要，选择比努力重要”。找到好问题是创业的第一步，你得主动去寻找问题，才能准确找到自己的创业方向。能不能解决、解决到何种程度，这些都是后话，前提是你得去寻找。
前文提到，低风险创业的核心逻辑是“优雅地解决一个社会问题”，而解决问题的第一步在于找到问题。那么，如何找到问题，你应该去哪里寻找低风险创业的机会呢？我总结了三点：抱怨、洞察和体验。在这一节里，我们主要来说说“抱怨”。
在我看来，创业者在寻找问题时最应该做的事情，就是经常收集抱怨，你要看到身边有哪些人在抱怨哪些事情，这是非常重要的一条创业途径。
很多人一听到“抱怨”这个词就生气，说“这是负能量”“经常抱怨的人没有未来”“不许抱怨”。殊不知，在说“不许抱怨”的时候，你或许已经与一大笔财富失之交臂。要知道，抱怨中很可能含有很好的低风险创业机会。
Facebook最早只是哈佛大学校园内部的产品。我记得马克·扎克伯格在接受采访时曾透露，当时他听到很多同学在抱怨，说寻找其他同学的联系方式有时很难，应该有一个哈佛大学的花名册Facebook，而要从学校的层面来推动这件事显得尤为困难。扎克伯格觉得自己能比学校更快、更好地做出来，Facebook就是这个抱怨的产物。
我可以再举几个大家身边的例子，比如经常外出办事的人抱怨“打车越来越难”，所以有了滴滴打车，有了共享出行；早晚高峰上下班的人抱怨“从地铁口到单位的路程太远，经常迟到”，所以有了ofo和摩拜，有了红极一时的共享单车业务；再比如过去经常有人抱怨“方便面不好吃，总是那几种口味，经常吃不健康”，所以有了美团和饿了么，有了现在异常火爆的互联网外卖行业。
贝索斯曾说，人们总是在思考未来十年会发生哪些变化，为什么不想想在未来的十年里哪些事不会变呢？比如人们总希望花更少的钱买更好的东西，这件事不会变。他后来就在这件事上下功夫，就这样创立了亚马逊。
其实，樊登读书也是抱怨的受益者之一。大家在逛书店时，应该经常听到有人抱怨“这么多的书，根本没法挑”。这句抱怨有没有让你联想到什么？你是不是想过应该每周给有需求的人推荐一本书？这不就是樊登读书正在做的事情吗！当然，在此基础上，樊登读书又做了很多延展和创新，但灵感的来源正是这些有抱怨的爱书人。
“这么多的书，根本没法挑”，这句抱怨的解决方案可能有很多，樊登读书想到了其中一种，而日本的森冈督行想到了另一种。
日本银座有一家线下实体书店，叫森冈书店，一周就卖一本书。这间只有15平方米的书店，全部由店主森冈督行一人策划设计。书店的内饰摆设堪称极简：一盏灯、一个柚子、一张桌子、一个老式柜台、一部电话、一种书、一个人。这就是你能看到的所有装饰，给我留下了深刻的印象。听说这种设计风格还让森冈书店获得了2016年的iF设计大奖。在这里，爱书的人们不必担心选择太多而无从下手，一周只卖一本书反而让读者更坚定了自己的选择。
森冈督行曾任职于一家旧书店，做了8年之后，他有了自己开店的想法，而后用尽积蓄开了一家旧书店，也就是森冈书店的前身。当时那家书店有50多平方米，摆放了几百本书。大家要知道，图书的利润很低，单纯卖书其实挣不了多少钱。尽管森冈督行竭力经营这家书店，但这家书店最后依然难以为继。
后来这个小伙子想：我能不能每周就卖一本书呢？比如这周我卖樊登的《低风险创业》，就在书店正中的桌子上摆满《低风险创业》，周围堆着《低风险创业》，墙上全是樊登的大幅海报，让读者知道《低风险创业》这本书的重要性。
在确定了经营模式之后，更重要的事情是如何选出每周的主打书。这可不是一拍脑袋就能决定的事情，银座的租金有多贵，相信大家都知道。尽管森冈书店的面积只有15平方米，可是对书店来说，其租金已经是极为高昂的成本。一旦主打书选得不好，没有赢得顾客，很可能这周就会亏本。
为了解决这个问题，森冈督行和他的团队阅读了大量的图书，罗列出图书的出版信息、作者信息、其他书店的销售信息、用户的读书兴趣等，从中找出读者可能最感兴趣或最想推荐的书。
光找到一周的主打书还不够，森冈督行还会为这本书的作者举办活动，开发周边产品，力求将书读透，将其完整地呈现给顾客。
听起来，这就像是一次非主流的实验，最后的结果如何呢？每个进店的人几乎都会买一本本周的主打书。森冈书店至今已经营了10多年，生意一直很好。
这就是抱怨中潜藏的创业机会。每当你听到身边有人在抱怨的时候，你都可以想一想，有没有可能从这个抱怨中找到未来发展的路。能想到解决方案自然最好，实在想不到也没有关系，起码你锻炼了自己的商业嗅觉和思维能力。尽管暂时还没有找到合适的办法解决某种抱怨，但随着时代发展的脚步，或许某种新兴科技的出现就能让你找到合适的解决方案。要知道，如果智能手机和移动互联网没有普及，肯定也不会有今天的樊登读书。
现在开始，倾听身边那些抱怨的声音 ， 从这些声音中找到客户真正需要的点 ， 然后着手解决 。 低风险创业，有时就是这样简简单单地开始的。
说完了抱怨，再来看看洞察，这是找到问题的第二个灵感来源。很多市场机会其实无法从人们的抱怨中获得，这时就需要用到洞察。有一个形象的比喻：“ 洞察的核心就是你要把你的脚放在别人的鞋子里 ， 你要能够设身处地地去体会 。 ”
乔布斯说过一句颇为经典的话：“我们不会到外面做市场调研，只有差劲的产品才需要做市场调研。”客户永远只会对自己已知的事物有需求，并且需求主要表现在更好、更多、更快、更便宜等方面，难有其他更多的需求。
当年大家在用诺基亚和摩托罗拉手机时，有没有想过手机只需要一个键就能实现全部功能？压根儿想不出来，大家能想到的只是手机的质量能不能更好、电池能不能更耐用、价格能不能更便宜、外形能不能更亮丽……可以说，在这些方面诺基亚已经做到了极致，然而它依旧败给了乔布斯的颠覆性创新。
乔布斯的观点源自汽车大王亨利·福特的名言：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我‘一匹更快的马’。”在汽车普及之前，人们最熟悉的交通工具是马车，这时候问客户，他自然会说马车，而无论如何也想象不到“四个轮子的钢铁怪兽”。
像汽车和苹果手机这种颠覆性的创意从何而来？创意肯定不是来自当前客户的抱怨，而是来自我在这一节中要着重介绍的洞察。什么叫洞察？洞察就是深入客户生活和灵魂中的观察。你要比客户还了解他，将自己彻底带入他的生活，这时你才能够洞察一些机会。
不知道各位有没有看过一本老书，书名叫作《创新的艺术》，作者之一是著名创新设计咨询公司IDEO的老板汤姆·凯利。IDEO曾是美国最具创意能力的公司，他们帮苹果公司设计了脍炙人口的第一款鼠标，帮沃尔玛设计了可以轻松操作还能让孩子坐在里边的手推车，还帮佳洁士设计了既能拧又能掰的牙膏盖。
说到这里，我给做乙方的创业者提个醒。IDEO公司做的就是乙方，而且是全世界最棒、最有名的乙方，但它所做的每一个创新，都需要投入极高的研发成本，却只能获得一次性的回报，风险系数极大。就算这种回报的数额再大，依然具有不可复制性，换一个甲方，你就得重新再来一回。因此， 我一直认为做乙方的生意模 式非常危险 ， 当你江郎才尽的那天 ， 就是公司倒闭的日子 。
言归正传，汤姆·凯利在介绍创意来源时，着重说的就是洞察。在他看来，客户都是“傻瓜”，或者说远不如自己高明，因为客户根本不知道自己需要的是什么。汤姆·凯利的这种观点影响了很大一批人，也成就了很大一批人。
有一次，汤姆·凯利在波兰做关于洞察的主题演讲，台下冲上来一名观众要跟他合影，并鞠躬致谢。汤姆·凯利很纳闷，便问他原因。这名观众解释道：“我听你说要洞察，回家就照做了，很快就发财了。”
这个人是做什么的呢？他是在火车站卖冷饮的。之前他的生意非常清淡，听了汤姆·凯利的演讲后，他就每天站在站台上观察乘客。时间一长，还真被他观察出门道来。
他发现，很多乘客在上车之前，会先看一眼他的冷饮摊，再看一眼手表，看完表后也不买冷饮，直接上车走了。但此时离开车还有一分钟时间，足够乘客购买冷饮。为什么乘客没有这样做？原因在于人类有时候是非理性的。
这里的非理性是由紧张感造成的。虽然离开车还有一分钟，明明可以购买冷饮，但在心理紧张的情况下，乘客更倾向于不决策。
找到了问题，那该如何解决呢？这个人的解决方法超级简单，但却极其有效。他花了5兹罗提（波兰的货币单位）去超市买了一个走时精准的钟，放在了冷饮摊前。就是这样简单的举动，让他的冷饮销量翻了一倍。乘客在上车之前一扭头，能够连钟带饮料一览无余。当乘客能够充分掌握时间时，就不再紧张，而是选择走到摊位前，看着钟购买冷饮，买完再上车离开。
5兹罗提的投入，换回双倍的销量，秘密就在于洞察。如果创业者能够掌握洞察的技巧，会发现生活中有太多太多的创业机会。我讲过一本关于洞察的书，中文名字叫《痛点：挖掘小数据满足用户需求》，作者是马丁·林斯特龙，还讲过他的另外一本书，叫《感官品牌》。
马丁·林斯特龙专门从事销售研究，但不相信大数据。在他看来，依据大数据所做的决策可能是对数据资源的浪费，而且未必准确，实际情况与大数据分析出的结论没有因果关系。做营销的人一定要能找到事物间的因果关系，所以他将大量的时间花在洞察上，通过洞察来设计产品。我跟大家分享一个书中介绍的经典案例。
马丁·林斯特龙在为印度的一个洗衣粉品牌做市场策划时，每天都住在当地不同的人家中，看当地人洗衣服，并问他们洗衣服时还需要哪些改进。被问到的人大多一问三不知，偶尔有人能给出几个答案，还总是说不到点子上。
前文说过，客户永远不知道自己需要什么，可市场策划还是要做，马丁·林斯特龙便拿出了自己的招牌技能——洞察。他发现，大量的印度女性每天都会洗衣服，却很少有男性参与其中。这是因为在印度人的传统观念中，洗衣服是女人的事情。这种观念导致大量的家庭矛盾，家里的女人纷纷抱怨男人不干活儿，一边抱怨一边无奈地接受现状。
洞察有了收获，马丁·林斯特龙很快便开发了一款新的洗衣粉产品。大家猜猜是什么？可能有不少人能猜到。洗衣粉还是那个洗衣粉，不同之处在于，马丁·林斯特龙在洗衣粉外包装的底部加了一句醒目的广告语：“此洗衣粉同样适用于男性。”
很简单的一句话，为该洗衣粉品牌带来难以想象的销售狂潮，家庭主妇们疯狂抢购这款洗衣粉。抢购的目的不是自己用，而是买回去放在家中，提醒家里的男人：你也可以洗衣服。
除此之外，马丁·林斯特龙为了配合这款洗衣粉的销售，还组织了一次网上签名活动，让印度男性签名承诺“愿意帮太太洗衣服”。活动推出后不久，便引爆了印度的社交网络，超过300万的印度男性参与其中，许多人跟帖承诺，这成了印度营销史上的一个里程碑。
这是非常经典的一个洞察案例，马丁·林斯特龙为此并没有花费多少金钱，他只是每天住在印度人家里，吃着印度人的咖喱饭，盯着印度人洗衣服，寻找可能存在的问题。
再说一个马丁·林斯特龙的故事，这次他的“主攻山头”是印度的调料市场。相对而言，洗衣粉在印度的主力消费群体只有一个，马丁·林斯特龙只要想尽办法洞察印度女性的需求并加以解决就好，但印度的调料领域消费市场却分为泾渭分明的两大群体——婆婆和儿媳，双方力量相当，各占一半市场。很有地位的婆婆对马丁·林斯特龙说：“家里都是我说了算。”儿媳却背地里偷偷告诉他：“别听她瞎说，家里的饭都是我做，用什么调料我说了才算。”这下如何是好？若是换了你们，你们会怎么做？马丁·林斯特龙给出的解决之道还是洞察。
通过近距离观察，他发现在印度，儿媳大多喜欢素色，而婆婆因更偏向于穿着纱丽（又称“纱丽服”，是印度等南亚国家的女性的一种传统服装，以丝绸为主要材料制作而成），因此喜欢绚烂多彩的颜色。这两种完全不同的消费偏好，是马丁·林斯特龙第一层次的洞察结果。别忙，他还有第二层次和第三层次的洞察。不得不说，他真是一位喜欢洞察并善于洞察的市场营销专家。
除了消费偏好，马丁·林斯特龙还发现了一个很多人不会留心的细节——身高差。可能是由于营养条件和成长环境的不同，在印度，婆婆的个子普遍偏矮，而儿媳则会高出一大截。关于这一点，各位如果经常看印度电影就会有所体会，老人家大多又矮又胖，而年轻人则高挑修长，这是马丁·林斯特龙第二层次的洞察结果。
此外，不管购买者是婆婆还是儿媳，家里孩子的喜好都是她们会重点关注的，这是马丁·林斯特龙第三层次的洞察结果。调料能否迎合孩子的喜好，也会直接影响产品的销量。
结合以上三点，马丁·林斯特龙给出了自己的解决方案。调料的味道还是那个味道，但包装变了。他设计了一个包装瓶，下半部分是彩色的（迎合婆婆的喜好），上半部分是素色的（迎合儿媳的喜好），从上往下看的时候几乎是素色的（儿媳个子高），从下往上看的时候几乎是彩色的（婆婆个子矮）。
第三层次洞察出的问题该如何解决？在印度，法律明文规定不许拿任何小孩做广告，孩子的形象不能出现在任何包装上。这可难不倒马丁·林斯特龙，他在调料的外包装上印了一个给小孩喂饭吃的小勺子，大家一看就知道这款调料适合孩子食用。
由于同时解决了三大问题，婆婆们认为这是为她们量身打造的产品，而儿媳们则认为这是她们的不二选择，又能满足家中孩子的食用需求，这款调料一经推出便引爆市场，甚至形成了一种消费潮流，以至于印度的社交媒体上出现了这样的段子：“印度女性不是在家中使用××调料做饭，就是在购买××调料的路上。”
在人类历史上，伟大的东西很少是自上而下发明的，大多数了不起的东西都是自下而上产生的。就是有一个像马丁·林斯特龙、大卫·奥格威这样的人通过思考、摸索、调整、改变，最后做出一个了不起的好东西。
这就是洞察，洞察是多方观察后形成的立体结果，千万不要因为洞察了某一结果就沾沾自喜。越往深处挖掘，你的收获就会越大。我再次强调， 要想真正洞察低风险创业的机会 ， 创业者必须进 入客户的生活 ， 跟他的灵魂融为一体 ， 从他的角度来看待这个问题应该如何解决 。
我在创建樊登读书APP之前，跟身边的很多人聊过这个想法，想看看他们是怎么读书的。我洞察的结果是现在有很多人根本不读书，包括一些高级知识分子。他们不是不想获得新鲜的知识，只是懒得花时间去读书而已。
我甚至听说，有一个北京的房地产商特别有钱，为了学习新东西雇了两个大学老师，每月给每个人支付3万块工资，让他们读书并提取干货，然后在他跑步的时候为他讲解书中的要点。
在听说这件事之后，我洞察到了这门生意的巨大前景，因此樊登读书的小伙伴在设计产品的应用场景时，将重心聚焦于用户每天早上洗漱或洗澡时、上班路上、回家途中、做家务时和睡觉前。很多人告诉我，他们会一边洗澡一边听我讲书，这就是洞察的力量。
菲利普·科特勒被誉为现代营销学之父，我非常喜欢他的一句话：“ 严格来说 ， 其实根本不存在产品 ， 客户唯一为之付钱的是体验 。 ”正因如此，我将“体验”列为低风险创业的第三个灵感来源。
所谓体验，就是忘掉你的创始人身份，把自己当成普通的用户，亲自试用自己的产品。体验的关键在于忘记自己的能力、背景和身份。微信产品负责人张小龙有一个观点，颇为业界同人称道，他称之为“小白”模式，即像“小白”一样思考如何做产品。这与我的理念不谋而合。
大家不要误会，在我看来，“小白”绝没有侮辱人的含义。世界上没有全知全能的人，“生而知之”的故事永远只是传说。在面临自己不熟悉的领域时，人们的普遍状态是一无所知，专家毕竟只是少数。从这个角度来说，绝大多数人都是“小白”。
行业专家最容易犯的一个错误，就是把自己的位置放得太高，过于看重个人的感受。他们对行业十分熟悉，以致形成了惯性思维，人为放大了创业的风险，我将它称为“知识的诅咒”——当你在某个领域浸淫日久，脑海中充斥着过多专业知识时，就很容易为这些专业知识所累，认为其他人都具备与自己一样的职业素养，这是低风险创业一定要规避的误区。
比尔·盖茨是我一直以来都很崇拜的商业前辈，没有他就没有后来的PC时代。然而，人无完人，他在体验方面也存在比较明显的问题。Windows的确是一个跨时代的产品，但肯定算不上完美的产品，存在着各种bug，隔几个月就要升级更新一次，否则运行速度就会大幅降低，影响用户体验。
为什么会这样？原因其实很简单，对于比尔·盖茨，Windows里边所有的bug都算不上bug，他本人就是研发人员出身。对于一些小bug，他自己就能解决了，即便没那个工夫，随便打个电话，就能让微软的高级软件工程师为他排忧解难。像我这样的普通Windows用户可就没有这个待遇了，我如果遇到了bug，能做的只有抱怨。除非系统崩溃，谁也不可能打电话让专业人员上门帮你解决几个小的操作问题，毕竟现在的人工成本和上门费可真不便宜。
“阳春白雪”确实好听，但“下里巴人”听不懂。 你的 “ 匠心独具 ”， 在别人看来或许是 “ 多此一举 ” 。公司需要盈利，“下里巴人”都不买账，利润从何而来？吾之蜜糖，彼之砒霜，说的就是这个道理。
樊登读书的APP刚上线时（那时还叫樊登读书会，改名为樊登读书是2018年下半年的事情），就收到了大量用户和代理商的负面反馈。有些人还能一一指出问题所在，有些人干脆就开骂了：“这个APP就是个垃圾，页面乱七八糟的，玩不了，APP的功能设置也不合理，很多内容的入口根本不知道在哪儿。”
为了解决这个问题，我找来负责研发的产品经理了解情况。他跟我说：“APP的设置肯定没问题，是那些用户和代理商自己存在问题，他们需要多学习如何使用APP，在他们掌握了一些APP的使用技巧后，就会发现樊登读书的APP特别好玩了。”
我一听产品经理的说法，马上知道了问题出在哪里，这属于典型的“没有体验直接上线”。客户觉得使用困难，产品经理为何觉得简单？因为他学过专业的编程知识，头脑中已有对APP的固有认知，对使用方法非常熟悉。但是用户不同，大多数用户判断一个APP是否好用的标准，就在于前端界面的设计是否简单明了。如果找不到入口就会认为不好用，用户的逻辑十分简单、直接。当下在各种应用商店中，有琳琅满目的APP产品，用户的选择空间比过去大得多，你凭什么认为他们有耐心学习怎么使用樊登读书的APP，而不是把它直接卸载了？
想要提升用户体验 ， 自己就得先行体验 。 如果连你都不满意自 己的产品 ， 就别指望市场会给你带来鲜花和掌声 。 于是，我强制要求团队的每个人都去开卡，不仅自己体验，还要找身边的人一同体验。找到一个问题，就修正一个问题，直到大家都能随意顺畅地使用。
这是樊登读书曾经走过的弯路，希望能够给每一位渴望低风险创业的朋友敲响警钟。如果不去进行这样的体验，在产品上线前不一次又一次地试用，你就根本搞不清楚好的产品是怎么打磨出来的。
我在各种场合多次强调：体验对创业者来说，是非常重要的一个环节。你们在研发产品的时候，请先去掉身上的光环，千万不要从创始人的角度看待自己的产品，而要把自己当成一名普通的消费者。如果不能从用户角度思考，你就会理所当然地犯一个错误——认为对于你做的每个产品，用户都会认真学、认真用，这是创业者的大忌。创业者必须具备快速切换到“小白用户”角度的能力，学会自己先去体验，然后让你的员工以及他们的家人也去体验。
宝洁公司在总部设立了一个占地面积几千平方米的大超市，用于模拟一般超市的日常经营状态。在这个超市里，宝洁公司的员工只做一件事情，就是不停地用各种方式摆放宝洁产品，横着摆，竖着摆，这样摆，那样摆，每天想的就是怎么摆放更合理，更能吸引顾客的目光并让其买单。他们不仅自己研究，还会不定期地随机邀请一些人前去购物，然后暗中观察这些人的购买方式，看看货物摆放位置的变化是否会影响顾客的购买体验。
说到这里，我再给大家推荐一本书，美国著名的消费行为学研究专家帕科·昂德希尔写的《顾客为什么购买》。帕科·昂德希尔通过跟踪观察购物者，分析他们的购买行为与消费心理，为商家总结了可参考和可借鉴的消费者购物行为经验，也提供了应对这些消费行为的对策和良方。
按照书中的说法，帕科·昂德希尔和他的团队在事先选定的消费者的肩膀和帽子上，各装了一个摄像头，然后让他去逛街购物，通过摄像头把他买东西的全过程记录下来，分析他做出这种购买选择的内在原因。
通过观察，帕科·昂德希尔发现了一件令人意想不到的事情：当一名消费者挑选商品时，只要身体被人蹭过三次，他就会停止这次购买行为，转身离开。打个比方，你正在某运动品牌专卖店里选鞋子，突然有人过来碰了你一下，你会想：“讨厌，走路也不当心点，没看到我在这儿吗？”当第二次被触碰时，你想的可能是：“真不识趣！”当第三次又被触碰了，你就很有可能不高兴地转身离去。
帕科·昂德希尔将他发现的这一现象命名为“接触效应”。这种事情如果不拿摄像头记录下来，你根本就不会知道。可能有的创业者会说：“这种事情听听就好，对我的生意没有什么帮助。”如果你这样想，那可就大错特错了。
为了追求更好的位置，一个领带专柜将柜台从人流的动线旁边挪到了动线中，前后距离相差不过两米，但销量却下滑了一半。柜员们很是不解，明明有了更好的位置，为什么销量不增反降？他们为此做了深入的调查研究，发现罪魁祸首正是“接触效应”。因为柜台的位置挪到了动线中，顾客们在挑选领带时经常会被路过的人不小心碰到，次数多了，顾客们就失去了购买意愿。
无独有偶，一个经营老年用品的公司将产品放在了食品饮料专区的通道上，希望借着商场里食品饮料的高人气提高老年用品的销量。愿望是美好的，可结果却令他们大跌眼镜——销量暴跌，原因还是“接触效应”。在商场的食品饮料专区里，经常会有小孩子跑来跑去，原本有意愿购买老年用品的消费者一看孩子多，心生恐惧，担心磕着碰着，纷纷打消了购物的念头。
这就是生意的机会，生意的机会来自观察和体验，来自不断地寻找最好的解决方案。在做任何产品时，不管是互联网产品、除甲醛产品，还是用于拉伸锻炼的产品，你一定要深入落实好我说的这三大灵感来源——寻找抱怨、洞察和体验。只有这样，你才有可能打造出真正解决问题的产品，才有可能探寻到低风险创业的真实出路。
前面谈的都是创业者如何准确地找到社会问题，接下来我想聊聊找到问题之后，如何判断它的好坏。我给出的第一个评判标准，叫“够不够大”。如果你的创业项目解决的问题是一个小问题，就会给你带来很大的风险。当然，我说的大和小不是指项目规模的大和小，而是指市场规模的大和小。
在具体展开这个话题之前，我先提醒每位创业者： 没有产品能够讨好所有人 ， 切勿在创业之初就试图做一个上到80岁老人下到3岁孩子无人不用的伟大产品 。 有没有人觉得我的这几句话自相矛盾？一方面要求问题要足够大，要覆盖尽可能大的潜在市场，另一方面又说问题无法覆盖所有人。是不是这样？对，这确实有些矛盾。但这个矛盾，一旦放在中国这个全世界最庞大的消费市场面前，自然迎刃而解。
我创业时做的第一个项目是华章教育，是一家MBA（工商管理硕士）的专业培训学校，主要辅导学生考上名校的MBA，做到了业内第一的名校MBA联考升学率。我是董事长，但那家公司一直都做不大，大家想想原因是什么。
对，原因就是市场规模太小。当时，全中国一年的MBA考生也就一两万人，就算每人的学费是1万块钱，整个盘子也就一两个亿。这两年，各大名校的MBA略有扩招，现在的市场规模可能达到了三四个亿，但相比高达千亿的人工智能和大数据市场，依然小得可怜。辛辛苦苦将华章教育做到了行业第一后才发现，企业一年只能挣几百万。虽然确实能赚钱，但现在看来，这并不是一个合适的创业项目。
我进入教育培训领域是在2001年，当时国内的教育市场大有可为，到处都有人在跑马圈地，而华章教育选择的是市场规模只有一两个亿的MBA培训。
如果当时的我能像今天这样，想明白整体市场规模对创业者的影响，很可能会选择公务员考试培训或其他考试类培训的创业方向。这些方向的市场空间远大于MBA培训。而MBA培训领域至今也没有一家上市公司，华章教育已经是其中规模最大、知名度最高的公司，年利润也只有几百万，远远够不上国内主板市场的基本要求（现在上市的要求是发行人最近三个会计年度净利润均为正且累计超过3000万元）。
很多年轻的创业者在决定走上创业道路时，就像我当年一样，觉得一年能挣几百万元的生意就已经值得尝试了。但是我告诉你，等你真的在这个市场中做大后，你会发现，稍一抬头就会碰到行业的“天花板”。
企业发展的停滞，会给创业者带来难以想象的压力和痛苦，这时该如何是好？是走还是留？我当年就经历过这个阶段。想换行业试试，又舍不得之前付出的努力和取得的一丁点儿成就；想留下来继续干，却又眼瞅着创业伙伴陆续离我而去。每天都过得痛苦而煎熬。
再举一个例子。如果你想摆一个早餐摊，能不能为社会解决问题？当然可以，你解决了附近小区的居民吃早餐的“历史难题”，但这个问题是否足以支撑一个行业，是否足以支撑起一个巨大的市场？这就要打一个问号。
餐饮市场确实体量庞大，像庆丰包子铺，一样能够做到全国知名，年均营业额几个亿。但在你雄心万丈之前，先要掂量一下自己：是否有足够的能力和胸襟？你要做的到底是早餐摊，还是连锁店？
这里给大家介绍一个概念——MTP，Massive Transformative Purpose的首字母缩写，翻译为中文就是宏大的变革目标。MTP指的是你找到的目标市场一定要足够大，而且存在问题，存在变革、解决的空间。什么叫宏大？就是这个目标能够让你想起来就十分激动，就算不赚钱也要坚持把这件事做下去。
足够鼓舞人心的MTP，本身就是一种低风险创业的竞争优势，它会鼓励人们创造出自身的社区、群体和文化。谷歌的MTP是“管理全世界的信息”，微软的MTP是“让全世界的办公电脑用上微软的软件”，优衣库的MTP是“用最低价提供最高品质的衣服”，索尼的MTP带有明显的民族色彩——“扭转日本产品在全世界的劣质形象”，迪士尼公司的MTP则寓意深远——“为人们制造快乐”，百胜的MTP是“为全世界提供优质餐饮”，是不是都很激励人心？再来看看三星公司，它的MTP是“产业报国”，就是通过自己的产业报效国家。
一旦你能找到一个MTP，创业就变成了很有意思的一件事，你就能说服其他人跟你一起来实践这个梦想。当樊登读书提出“帮助3亿国人养成阅读习惯”时，我知道我们找到了这个MTP。
“帮助3亿国人养成阅读习惯”这个口号不是我第一个提出来的，我自己都不知道为什么说的是3亿，而不是2亿或者4亿。很多人问我：“樊登老师，3亿这个数字是怎么来的？你们是怎么算的？”我只好略带尴尬地告诉他：“对不起，我没算过，团队就是这么说的。”
虽然我不知道3亿这个数字的出处及准确性，但不可否认，这句话确实很管用。很多人正是被樊登读书的MTP感召，想为这3亿国人做点贡献，才加入我们的队伍，打造了遍布全国各地的授权点。
创业时的初衷对每一位创业者来说都至关重要。明白自己想为这个世界解决多大的问题，然后用MTP的方式描述出来。它既包含足够宏大的市场前景，又有可以发力解决的问题，同时还是一个伟大的目标。 有了MTP ， 你会发现创业不再是一件风险极大的事情 ， 优秀的人才和其他资源都会自发聚拢到你的身边，让你的每一步都走得坚实，又充满希望 。
上一节的主题是MTP，讲的是创业之前你要找到足够大的社会问题。但是，对客户而言，相比你能否改变世界，他们更关心的是你的产品能否解决他们的痛点，真正改变他们的生活。这是评判你找到的问题好坏的第二个标准：够不够痛。
不知道大家对20世纪90年代的移动电话是否还有印象。就是看起来很像板砖的“大哥大”。现在的年轻人，尤其是90后，可能很难想象那么重的移动电话竟然要卖1万多元。当时的1万多元大致相当于现在的10万元。是不是难以理解？但在那个年代，大哥大却成了身份的象征，即便价格高昂依然有人乐意购买。
原因何在？因为它解决了边走边打电话这个大家一直以来的痛点。过去的电话都是固定的，只能在办公室或家里守在电话机旁打电话。但在“大哥大”横空出世之后，你走在路上也可以打电话了。解决了这一痛点之后，即便它又大又重，价格还很贵，客户也愿意争先恐后地为其买单。
要想让客户日久生情 ， 首先得让客户对你的产品一见钟情 。 怎么才能做到？那就是找到让客户最痛的那个问题，并加以解决。如果你找到的问题不那么痛，事情就糟了。
打个比方，如果你做的是形象顾问生意，你会发现消费群体主要不是男性，而是女性。为什么呢？这里边的门道其实一点就破。对于男性，外在形象管理并不属于多么痛的痛点，很多男生每天都穿一样的衣服，自我感觉还挺好。
马克·扎克伯格曾经公开了自己的衣柜，这位Facebook的创始人堪称目前全球最有钱的80后，衣柜中却只有三种衣服：牛仔裤、灰色T恤和帽衫。不是只有三件，而是三种，每种都买了一大排，全都一模一样。按照扎克伯格本人的说法，他想让生活简单些，并把时间用在最有用的地方，而不是花在每天精心挑选出门的衣服上。
我对外在形象的要求也不高。由于职业的关系，我属于典型的“空中飞人”，一天之内辗转三个城市对我来说是家常便饭。那么，你们知道我的行李箱有多大吗？可能很多人猜不到，我出门一般不带行李箱，只带一个双肩背包。即便出门七八天也不怕，我只要保证里边的衣服可以时常更换就好，外套基本不用换。鞋子也是如此，我很少穿皮鞋，一双跑鞋足够我应对大多数场合。
其实男性对自己的穿着要求很随性，没有多少人愿意把有限的时间浪费在穿着打扮上。这就意味着形象管理并不是男性的痛点所在，你没找到客户最痛的那个问题，客户自然不会付费。反观女性就完全不同了，我见过一个主打女性身姿矫正的公司，痛点就找得很准。
那家公司所谓的身姿矫正，就是让女性站得更挺拔。公司宣称，女性若是身姿挺拔，可以达到减肥的目的。另外，身姿好了，气质也会变得与众不同，能够赢得更高的回头率。
可能是因为国内做身姿矫正的公司并不多见，其收费标准很高，大概是人均80万元。即便如此，这家公司每天依然宾客盈门，生意好得不得了，客户还得预约排队，一排就是半年。我认识的一个女孩就是他们的客户，她调整身姿的意愿相当强烈，连排队的时间都等不及，希望这家机构能够让她提前矫正。对方的回复很简单：“插队可以，得另加20万元，总价需要100万元。”这个女孩二话不说，很高兴地就转了100万元给对方，这是我亲眼所见的真人真事。
让客户愿意花100万元用于矫正身姿，钱花了之后还很高兴，这里所解决的痛点才叫作足够痛的痛点。一个问题痛不痛，有多痛，完全取决于对方的感受。我属于比较理性的那种人，痛点很少，如果你想做我的生意可能得颇费一番脑筋。
我很少购物，也对购物不太感兴趣。前段时间，我带樊登读书的一些会员去欧洲游学。临行前，太太让我多带些钱，说那边物价便宜，让我为自己采购点好东西，我答应了。我到了欧洲一看，压根儿不是那么一回事。
出门吃饭或喝咖啡，同行的人都抢着买单，没给我留下多少花钱的机会。很多男士到了欧洲之后会买块好表，说是能升值。但我理性地思考了一下，既然能升值，为什么二手表卖得比新表便宜一半左右呢？这个说法显然站不住脚。前文说了，我对衣服的需求并不高，排队退税还得花很长时间，不太值当，所以也就没有为自己添置衣物。回国后一算，我这趟欧洲行总共只花了100欧元左右。
遇到像我这样理性的客户，其实是很多创业者的噩梦。我几乎没有痛点，也就没有让其他人赚钱的机会。相对而言，女人和孩子的钱更好赚，他们的痛点多，从他们身上更容易找到低风险创业的突破口。
我太太也是个创业者，做的是抗衰老生意，她找到的痛点是女人怕长鱼尾纹。她发现，大多数女性对鱼尾纹相当敏感，其实也就是对年龄敏感，一看到自己有了鱼尾纹，就会感叹“韶华易逝，美人白头”。为了去除鱼尾纹，很多女人可以花大价钱，甚至掏光口袋。
在我看来，这明显是一种不理智的行为。人都有老的那天，接受这个事实就好，你可以从气质、内涵等多方面进行弥补，每个年龄段有每个年龄段的优势，强扭的瓜反倒不是那么甘甜。但大多数女性朋友不会像我这样想，她们很抗拒衰老这件事。对她们而言，衰老就是让她们最痛的痛点，简直痛彻心扉。创业者要找的就是这样的痛点， 只有在客户最痛的点上突破 ， 才能在最短的时间内获得客户青睐 ， 才能最大限度地降低创业风险 。
创业的目的是解决人们存在的某个问题，但问题会对应不同种类的痛点。客户对有些问题的感受可能并没有那么痛。如果你做出的产品成本不是很高，客户可能也会使用，但是没有它，客户的生活也不会受到明显影响。那些真正的痛点问题，已经都被解决得差不多了，你要真能找到当然最好，实在找不到怎么办？别着急， 痛点也分真假，你并非只有一条路可走 。 只要你肯用心洞察和体验 ， 就会找到低风险创业的突破口 。
比如，人们买车的目的，是让汽车将自己从一个地方快速送到另一个地方，安全、准时地抵达目的地才是购车者的真正痛点，但这绝不意味着这里边就没有其他低风险创业的可能。
在我看来，痛点其实分为两种——真痛点和假痛点。真痛点就不用说了，前文已经做了充分阐述。那什么是假痛点？我并不是说这种痛点子虚乌有，而是说与真痛点相比，它会显得不那么痛苦。
此外需要提醒的是，真假痛点并非一成不变，而是存在一个博弈的过程，会随着技术水平的发展和消费者需求的变化而改变。
前文说了“大哥大”的案例，移动电话后来逐渐演变，体积开始变小，有的产品甚至做到只有掌心那么大。我记得苹果公司推出的第一代iPhone屏幕只有3.5英寸，整个手机大概和人的手掌差不多大小。
为什么会出现这种变化？那是因为移动通话这个真痛点已经被解决了，这时便携性便由假痛点变为真痛点，如何让手机更便于携带成了当时手机厂商最为关注的焦点。
时日未久，手机又开始慢慢变大，你看现在的苹果手机，一款比一款大，还推出了Max款型，将大屏手机推向了极致。
为什么又变大了呢？因为在这个时候，移动通话和便捷性都已不再是真痛点，手机变得越来越智能化，真正的痛点变成了消费者和手机之间的交互。很多人一玩手机就是一天，甚至患上了“手机综合征”，几分钟不看手机都不行。显然，小屏幕肯定无法满足消费者的全新需求，盯着手掌大小的屏幕一整天，估计谁也受不了。此时，消费者需要的是更大的手机屏幕。
为了解决这个新痛点，手机厂商和用户便开始舍弃一定的便携性，手机屏幕越变越大，以至于最新款苹果手机的屏幕已经变成了一个完整的大屏幕，连之前让乔布斯引以为傲的圆形按键都不见了踪影。
所有伟大的企业，说到底都是从找到问题出发，通过抱怨、洞察和体验，寻找用户的痛点，并加以解决。你需要时常问自己：“客户真的有购买动机吗？我能否在用户口渴难耐时，递给他半瓶救命的水？”喝水是人类最基本的需求，属于典型的真痛点，而在“用户口渴难耐”这个前提下，“立刻喝水”就成了用户的痛中之痛。
具体的场景营造考验创业者的功力。你可以在沙漠里卖水，这是真痛点；你也可以在泰山的半山腰卖水，并告诉客户接下来的山路上不会再有卖水的人，便可以将假痛点营造为真痛点。客户此时可能并不口渴，但是想到爬到山顶之后没有水喝，相信大多数人都愿意为此买上一瓶。