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1978年10月28日，细雨纷飞，83岁的松下幸之助在松下电器大阪茨木电视机厂大门外迎接邓小平。
邓小平参观了双画面电视机、高速传真机、汉字编排装置、录像机等产品生产线，并特别注意到了自动插件机。当时中国的家电产品生产，很多企业还靠工人手工操作，把一个个电子元件逐一焊接在集成电路板上。而松下是通过流水线上的精密器械，自动将元件插到电路板上，邓小平觉得这样的生产方式很进步。
松下服务员展示了一种新产品，微波炉。只需要几秒钟，一块烧卖就冒着热气出来了。邓小平拿起放到嘴里，松下的人很紧张，邓小平说了一句：“味道不错。”
座谈时，邓小平对松下幸之助说，我们确实是抱着一种请教的态度同你们见面的，今后我们要搞现代化了，在自力更生的基础上，准备吸收外国的技术和资金。没有电子工业，现代化无法实现，因此我希望你们的电子工业到我们那儿去。
邓小平问：“松下老先生，你能否为中国的现代化建设帮点忙？”
松下幸之助答：“无论什么，我们都将全力相助。”
第二年，松下幸之助访华，与中国政府签订《技术协作第一号》协议，向上海灯泡厂提供黑白显像管成套设备，上海灯泡厂派人分批到日本学习考察。
今天回顾40年前的这个故事，可以看到改革开放之初中国领导人主动向外、求贤思进的诚恳态度。那个年代，无论是资金、技术还是管理、人才，中国都很缺乏，用邓小平的话来说：“我们需要引进先进技术帮助我们提高，否则我们的现代化只能跟在别人屁股后面走。”
40年后，中国已经从以开放为动力，倒逼改革、融入世界，发展成世界经济增长的最强大动力。世界500强的外资企业几乎没有不在中国投资的。在中国市场上，当年的“外企神话”似乎也被BATJ（百度、阿里巴巴、腾讯和京东）和华为等企业的励志篇章所代替。中国对外投资的数量和增长速度也已超过了外商对中国的直接投资。
在中国强大和自信的背景下，外资对中国的贡献，被很多人淡忘了。外资特别是跨国公司，对提升整个中国经济的市场化、法治化，中国营商环境的便利化、国际化，企业管理的现代化、标准化，作用是很大的；外资对提升中国的技术水平、人才素质、制造能力、服务水准，促进政府规章制度以及行业标准与国际接轨，改善广大消费者福祉、创造美好生活，助力环保、教育等社会公益事业等等，也起着重要的作用。对中国的人的现代化和商业文明程度的提高，外资更是影响深远。
尽管外企不再是“神话”，有的外企在撤资、关厂、转移，一些大名鼎鼎的跨国公司在本土企业的竞争下也日渐式微，很难盈利。但总体上来说，在中国三大经济成分“国资、民资、外资”中，跨国公司与“高质量发展”的要求最为接近。如果你参观过跨国公司的研发中心和生产线，就会感到他们对本土企业仍有很大的示范性。努力发挥外企作用，应是新时代之需。2017年11月上海制造业外商投资大会发布的数据显示，上海运营中的外资企业，“以约占全市2%的企业数量，贡献了全市27%的GDP、规模以上企业60%的工业总产值、65%的进出口额和33%的税收总额，吸纳了超过20%的就业人数”。什么是高质量？从数据中可见一斑。
如何看待外企的贡献，未来外企该怎么办，中国该如何更好地利用外资？对此，我一直在思考，并通过小型研讨会方式，和十多位外企高管进行了交流。
我们的研讨发现，外企的类型并不一样。大致可分为两类，一类是西方跨国公司，一类是华商公司，比如郭台铭的富士康（富士康母公司鸿海集团位列2017年世界500强第27位）、郭氏家族的益海嘉里（世界500强第239位）、张忠谋领导的台积电（世界500强第369位）、谢国民的正大集团、魏氏兄弟的康师傅集团、李嘉诚的长和集团，还有新鸿基集团、恒隆集团，等等。
华商公司的成功，有西方职业管理的作用，但和华商的文化特质更息息相关。例如创始人有超常魅力和敬业精神，创始人在团队管理中讲求人情文化和大家庭文化，善处政商关系，等等。总之，创始人的魅力很重要，这让他能找到对的人并且管好他们。西方跨国公司喜欢通过猎头公司找高管，有一套体系化的标准。华商公司往往是老板从自己周围有来往的人里找高管，他们有的可能是长期打交道、清廉能干的政府官员，有的可能是做过生意、特别诚实可靠的合作伙伴。老板“相人”的功夫很深。
而总结那些在中国长治久安、保持生机的西方跨国公司的成功之道，关键是“本土化”——相信中国，长期经营，依靠本地人才。
我在采访和研讨中听不止一个人谈到格林伯格。
格林伯格是美国国际集团（AIG）原总裁兼首席执行官。1975年年初，他在地图上看到集团业务覆盖了全球很多地方，但在拥有大片国土的中国还是空白，于是他给中国人民保险公司写了一封信以寻求合作，很快就得到了积极的答复。AIG也成为首家与中国合作的美国保险机构，在中国开展再保险业务。
格林伯格很少喝酒，但在中国，他多次被“闻起来像空军一号的航空燃油、尝起来略好一点”的茅台灌醉。1989年，上海市市长国际企业家咨询会议创立，当时朱镕基是上海市市长，格林伯格则是会议首任主席，他到中国的次数越来越多，对相关的事务总是亲力亲为。他觉得“中国政府喜欢直接跟外企的头头打交道，派别人是不够格的”。
1992年8月，时任国务院总理李鹏访问纽约，中国驻美大使朱启祯为格林伯格争取到5分钟会面机会。他从瑞士飞回纽约，向李鹏保证说，人寿保险是一个长期业务，AIG至少10年内不会从中国拿走分红。“着眼长远”这句话打动了李鹏总理。1992年，AIG旗下的友邦保险和美亚产险在上海获得了营业执照。1993年，格林伯格捐款51.5万美元，从法国私人收藏家手中购得颐和园佛香阁西侧铜亭宝云阁流失的10扇铜窗，无偿送还中国。中国加入WTO面临挫折时，他奔走于国会山，敦促美国政府给予中国永久性最惠国待遇，并尽快完成与中国的入世谈判。
格林伯格的经历的启示是，外资要想在中国做长久的生意，就要相信中国的政府和人民，并且和他们成为朋友。
百胜中国、欧莱雅、通用磨坊都是市场上的领导者。它们在中国是如此成功，有一个共同原因，就是中国的“一把手”在这个岗位上都干了十几二十年，建立了本地员工主导的团队，从研发到供应链、营销、政府沟通等方面都能充分响应中国需求。
百胜中国在1500个城市开设了八九千家餐厅，拥有中国市场上肯德基、必胜客和塔可贝尔三个品牌的独家运营和授权经营权，并完全拥有东方既白和小肥羊连锁餐厅。百胜中国从百胜全球分拆时，春华资本和蚂蚁金服出资4.6亿美元入股，百胜中国2016年11月1日在纽交所独立上市。
在百胜中国的历史上，有过一个叫苏敬轼的CEO。他1989年进入百胜中国，当时肯德基在大陆只有4家店，而当他2015年宣布退休时，单是肯德基就已经扩张到4000多家店，成为中国第一大餐饮连锁品牌。这个身高一米九的台湾人很了不起的一点是，在肯德基只有4家店时就说要把它做成中国乃至全世界最大的连锁餐厅。当其他外来品牌只在一二线城市开店时，他已经提出“下乡”战略，从而占据了最有利的位置。百胜中国的餐单上的品种，只有5%和国际市场一致，其余全部是根据中国消费者偏好确定的，包括油条和粥。百胜中国的数字化平台和外卖体系，更远远领先于百胜全球的任何一个地方。
百胜中国有9000名左右的餐厅经理，他们都持有限制性股票。2018年推出的“餐厅经理全家福健康关怀计划”，在已有的家人商业综合保险基础上，提供进一步的补充家庭保险，惠及数千名餐厅经理的子女、配偶与父母。所有这些，都是为了让餐厅经理拥有主人翁的感觉。百胜中国企业文化的一个核心就是“餐厅经理第一”。
欧莱雅1997年来到中国，现在是中国最大的化妆品集团。在这个过程中，有一个意大利人发挥了重要作用，他叫盖保罗（Paolo Gasparrini）。
1996年底，46岁的盖保罗到广州担任欧莱雅中国区总裁，当时欧莱雅只在香港有分公司，内地只在北京有一个十几平方米的兰蔻柜台。他和同伴在白天鹅酒店苦思冥想，把公司的法文名称翻译成欧莱雅，意思是“来自欧洲的优雅”。那时他就对员工说，要让中国成为欧莱雅最大的市场。
盖保罗从市场调研、建立供应链、政府沟通等方面的点点滴滴去熟悉中国。他善待中国员工，每年都会有好几次在家里做意大利面，带到公司和同事分享。他到管理人员家里看望他们的父母。圣诞节他会从意大利订购蛋糕和红酒，为员工送上祝福。2013年盖保罗不幸去世，在上海举行的追思会，原计划有500人到场，结果来了2000多人，从员工到供应商、经销商、形象代言人，都在缅怀这个“欧莱雅中国背后的男人”。
今天欧莱雅在中国针对本土市场研发的产品，有的已经热销到全球。而在新零售方面，欧莱雅将线上零售与线下零售无缝融合（Online+Offline），也创造了全球领先的零售体验。
跨国公司为中国的现代化和实现美好生活，做出了贡献。但今天他们面对的挑战同样是巨大的。
首先是本土企业的挑战。他们通过快速学习、建立更好的激励机制、更灵活地响应市场以及强大的金融支持，在市场上越战越勇。
其次是人才本土化的挑战。在中国的外企员工完全清楚中国市场和竞争情况，但最终在外企总部做出决策的人，对中国的看法和他们并不完全一致。这导致外企在中国的决策不够灵活和切实，也导致外企中国高管得到的激励开始明显落后于本土企业，尤其是新经济形势下的“独角兽”们。
最后是外交关系的挑战。无论是2005年SK-Ⅱ涉嫌含有腐蚀成分的危机，还是2008年因为北京奥运圣火传递在巴黎被破坏分子干扰导致家乐福在中国市场被抵制，以及日本汽车受到的中日关系波动的影响等，背后都是企业无法完全掌控的因素。一旦危机爆发，对外企业务带来的负面影响，团队怎么努力也是弥补不了的。
对跨国公司在华业务来说，一个可行的战略性选择，就是让更加本土化的中国管理团队拥有更大的话语权、决定权和分享权，比如将中国业务单独剥离，进行资本化改造，让职业经理人真正成为企业家。这将提振中国业务的价值，也能和政府与社会建立更有效的沟通与信任。
同时，还有另一个有价值的问题是，为什么跨国公司在全球别的市场的压力远远没有中国这么大？
麦肯锡全球董事陈有钢对此的看法是，因为中国处在创业代企业家精神最旺盛的时期；中国商业文化中，对于财富积累有强烈的冲动，特别拼命；互联网刚好来到中国，形成了世界别的地方无法匹敌的“互联网红利”，大大加快了知识的普及，创造了弯道超车的机会。所以跨国公司在中国备感本土企业的竞争压力。
中国市场太大，差异也大，转型、转轨、转变太复杂。它不仅“高增长”，而且“高变化”。而跨国公司更为习惯在一个预期稳定、竞争理性的环境里发展。
从积极的角度来看，中国市场大，好像是很多个不同发展水平的国家的聚合体；中国人口多，接受正规教育的人口基数非常大；再加上强烈的危机意识，追赶超越的意识，使得中国能够同时创造出多个“分工体系”，制造业可以做好，服务业可以做大，互联网应用可以做强。一个小国家，因为范围和人口的因素，无法同时在多个产业领域实现发展，因为没有那么多资源用于分工的深化和专业化。但是中国可以，中国可以在家电领域和日韩竞争，在机械制造领域和德国竞争，在互联网领域和美国竞争。即使同一个行业，比如家电，广东、山东、浙江都能发育起自己的供应链和价值链体系，支持多个品牌同时存在，竞争发展。
有想致富的愿望，有巨大的人口规模，有高储蓄高投资，社会稳定，还能对接全球最新的知识，再加上超级勤奋，这造就了中国奇迹——在多个领域同时发展，在不同行业同步发展，同时拥有多种比较优势，什么方面都“Can do！”这是经济史上非常独特的现象。
如果上述看法成立的话，那么在中国成功的关键就是大胆布局，快速推进，不断尝试，灵活响应，敢于变革，修正迭代。
未来还长，世界很大，如果外资、外企应新时代新时势变革创新，它们的明天将会有新的灿烂阳光。