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如果要评选近三年来在中国商界最有影响力的智力产品，私董会绝对可以高居榜首。甚至有人开玩笑，某人要是没有参加一个有名的私董会，都不好意思说自己是老板。玩笑归玩笑，至少证明了大家对这样一个智力产品的认可。
如果说当前的私董会在发展领导力方面确实为企业家带来了价值，那么，随着互联网时代的来临，私董会能否为在转型中纠结的老板们带来新的价值？私董会是否也应该迭代进入2.0时代？
私董会诞生于1957年，最初是美国威斯康星州企业家罗伯特·诺斯（Robert Nourse）与其他4位首席执行官定期举行的私密圆桌讨论，他们将这种人脉圈内部的交流命名为决策者委员会（TEC）。这些平时习惯了高高在上的企业家突然发现，如果有一个让他们相互碰撞智慧的道场，对他们提升自我的领导力会非常有帮助。而后，这种被称为同僚咨询小组（peer advisory group）的形式开始风靡美国，成为老板们凭借诚信建立、分享思想干货、相互提供意见的私密圈子，并逐渐有机构开始将其开发成社群产品，进行大规模的商业化运作。
具体形式上，私董会以组为单位，每组大约有15名企业一把手组员（称为私董伙伴），他们体量相当，身份有共鸣，利益不相关，能够确保产生最真诚的交流。每组配有一名固定的总裁教练进行引导，成员基本不变，形成稳定社群，定期开展讨论。每次的讨论中，所有组员会集中智慧，讨论一位私董伙伴提出的问题，在帮助问题所有者的同时，也是在反思自我，这样一来，社群内就形成了共同提升领导力的效果。
2006年，这种形式被一对归国华人夫妇引入中国，但一直艰难生存。2007年，全球最大的私董会运营公司也雄心勃勃进入中国，希望带来原版的私董会，却也意外遇冷。彼时，企业家们流连于各大高校的EMBA，EDP总裁班，似乎并没有看到这个道场的价值。在中国的土壤上，中国人和外国人都玩不转私董会，而且寒冬似乎远未结束。无奈之下，2013年，外国人撤资，卖掉特许经营权。但搞笑的是，同年，外国人前脚刚走，私董会突然火了。一大批完成了EMBA教育的企业家似乎发现，商学院的教育与实践依然存在太大的距离，他们迫切需要一个寻找干货的地方。于是，神州大地、大江南北，一夜之间，私董会如雨后春笋般“长”了出来。
私董会有用吗？答案是肯定的。老板加入私董会后，相当于能够得到十余位与自己同等级别企业家组成的“顶级咨询团队”的长期支持，置身于这个社群，他们更是能够保持长期的学习习惯，获取来自实践的最新商业观点。世界权威机构邓白氏（D＆B）的一项调查显示，这种服务模式可以有效提升企业的竞争力，拥有私董会的企业成长速度是其他企业的2.5倍。据不完全统计，欧美发达国家有50多万名总裁拥有自己的私董会。
但这样的智力产品未免太虚，颇有点“石头汤”
的感觉，以至于最初在中国推广私董会的实践者（无论是外国人还是中国人）都遭到了企业家的冷遇。普遍的问题是，“你们什么内容都不给我们，光是把我们组织起来讨论，那我们自己弄不就得了？要你们干什么？还要给你们钱？”先驱们的尴尬可想而知。正是因为说不清楚这个问题，才让私董会沉寂了若干年的时间。当然，当时企业家尚未感受到经营危机也是一个重要原因。
正因为私董会这个智力产品看起来像是“石头汤”，似乎谁都可以做，所以，随着私董会概念的蹿红，不少商业机构开始“搭便车”。这些机构打着私董会的名头，简单地找一个主持人（有的甚至找来了婚礼主持人）充当私董会教练，就对外兜售；一些大型的商业机构也开始在自己的产品系列中加入私董会这一标配；一些社群利用私董会的概念来做众筹；甚至一个微信群都可以标榜自己是私董会。
他们没有弄明白的是，私董会是一个专业的管理工具，既要有以总裁教练为首的团队构架，又要有专业的流程工具，具体操作中更有大量的技术诀窍（know how）。如果缺乏合格的总裁教练，随便把几个老板聚在一起，没有专业的流程来发散、聚焦、推进讨论，那叫茶话会、谈心会、机关恳谈会，而不是私董会。
据我所知，好些打着私董会名头的机构基本都没办法组建一个有质量的组，不得不滥竽充数，活动的质量自然可想而知。甚至有的私董会活动中，还出现了教练被哄下去的尴尬。所以，私董会看似简单，实际上却是有门槛的技术活。
一群优质的企业家犹如一群挑剔的食客，他们的味蕾长期被娇惯，硬让他们“粗茶淡饭”，塞给他们“各种会”，人家不好离席，但象征性地吃两口，你还真以为是对上人家的胃口了？一个苹果手机表面上是一堆电子元件，一个爱马仕的包表面上是几块牛皮，一块劳力士的表表面上是若干钢铁零件的组合……为何能够价值不菲？源自背后千锤百炼的时尚品位、独特设计和制作工艺。多少华强北自称能够完美COPY？但没有内功，即使给你同样的材料，你也仿不出来。
企业家都是聪明人，他们的钱并不好赚，因为他们会用手用脚投票。大浪淘沙之后，少数有质量的私董会生存了下来，成为私董会1.0时代的范本，而大多数投机者开始逐渐退出。有的私董会虽然还存在，但基本成了“挂羊头卖狗肉”的“各种会”，说得难听点，就是“僵尸产品”。
私董会这种形式在问世之初就有一个“祖训”——不解决具体专业问题。道理很简单，即使总裁教练再专业，一般也不可能比天天身在实践中的老板们更专业；即使总裁教练比一个老板更专业，一般也不可能比十几个老板都更专业；即使总裁教练在一个领域比十几个老板更专业，也不可能在任何一个领域都比十几个老板更专业……如果总裁教练盲目介入，不仅有可能误导企业，对于自己也是个巨大的挑战。所以，具体的专业问题更像是一个“坑”，每个总裁教练或私董会的运营机构都避之不及，大家更强调自己搭建智慧道场的能力，并将注意力放到了提升老板的领导力上。
另外，坚持解决领导力的问题从逻辑上说也是完全正确的。因为，对于企业来说，老板的问题就是企业的问题，问题多种多样，但最后都能够归结到老板身上。所以，有经验的教练会在讨论的过程中，将私董伙伴提出的问题层层过滤，最后聚焦到他们的领导力上。在这样的玩法里，专业更像是若干层的“伪装”，私董会1.0的拥护者希望剥去这些伪装，以便探询到领导力的“实质”。一旦到了这个领域，就是教练们的“舒适区”，自然能够引导老板们有所收获。
领导力是老板对于员工的实际影响方式，实际上是领导特质、领导模式和领导情境三位一体的综合体，并没有通用的模板，更像是一门手艺，所以，此时教练的经验就显得异常重要。这也是私董会1.0模式中教练反复强调“当下中国，想做私董会教练的基本不合格，合格的基本不想做”的原因，他们甚至强调，“等马云这批人退下来之后，中国才会有一批合格的私董会教练”。其实，并非他们在自我标榜，按照私董会1.0关注领导力的逻辑，的确如此。
但时代的变换就是这么让人猝不及防。2013年，互联网思维成为热词，昭示着互联网、移动互联网时代的到来，让还在反省领导力的老板们迅速有了新的课题——“如何迎接互联网＋，如何实现企业整体转型？”互联网技术向商业的渗透好比打开了潘多拉的盒子，一下就释放了魑魅魍魉。
这个时代，互联网企业高歌猛进，传统企业的老板们却无比纠结：
●用户需求迅速迭代、无限多元、极致个性，越来越难以获取；
●传统渠道被杀死，线上平台难登录，“一入线上深似海”，销售收入与成本开始“倒挂”，进也不是，退也不是；
●各个行业都出现了拥有互联网技术的“野蛮人”，蚕食鲸吞传统行业，不是与你瓜分市场份额，而是把你彻底颠覆出局；
●制造企业开始受到颠覆，玩弄互联制造、智能制造、分布式制造、工业4.0概念的高手们，早就阴森森地准备好了“大招”，随时可以收割；
●组织内部的大企业病越来越重，缺乏活力，垂垂老矣，外面都一场乱战了，员工却是“打工心态”，做一天和尚撞一天钟……
大火才能炼出真金。互联网技术改写了商业的底层逻辑，带来了一场大变革。变革最能够锤炼企业的组织能力，也最能够考验老板的运筹帷幄，而企业的组织能力又是老板长期运筹帷幄的结果。所以，这场变革对老板们提出了巨大的挑战，而变革的来势之猛，让一些老板惊呼“变天”，有的甚至完全找不到方向……
面对以上这些火烧眉毛的问题，如果再让老板去“内观”领导力，去“寻道”，只怕会贻误战机！转型时期，不进则退，老板们迫切需要有“人”或有“道场”能够启迪他们，找到在互联网时代的转型方向，并引领他们走出困境。甚至，单单是启迪还不够，老板们除了需要知道方向，还需要被“扶上马，送一程”。
事实上，我怀疑私董会的“走红”除了有先驱者们在若干年的时间里（2006—2013年）积极推动的原因，还有可能是由于2013年互联网经济制造的不确定性，让恐慌之下的企业家开始寻找“快速学习时代真知的道场”。
遗憾的是，当他们进入私董会1.0的道场之后，才发现这种形式尽管确实有用，但仍无法满足他们的全部需求。他们的想法很简单——既然是教练，为什么不能给我一些专业上的建议呢？
所以，问题来了。我们忍不住要问：如果私董会是最有效的学习方式，为何不能提供企业家最需要的学习内容？私董会只做领导力，是只能做领导力，还是只应该做领导力？
互联网时代，商业模式的最大逻辑就是C2B（customer to business），即从用户的需求出发来考虑应该提供什么样的服务。反之，工业经济时代，商业模式的最大逻辑则是B2C（business to customer），即从自身的资源出发来考虑可以做什么样的产品。如果坚持私董会1.0的“祖训”，那就是B2C，因为，现有总裁教练和团队的能力不可能深入专业，满足用户的此类需求。但是，如果认可C2B的逻辑，则显然应该尝试做一种“全新的私董会”！
2014年底，国内极具影响力的媒体《中外管理》的运营者与我一起碰撞出一个想法：近几年将是传统企业转型互联网的纠结期，能否用私董会为他们提供有价值的智力支持，帮助他们走出迷惘、迎接时代？
是啊，还有什么方式比私董会更能影响到老板？我从原来热衷于咨询（这是接触实践的必要接口），到后来专注于私董会，正是因为看到了两者影响力的天壤之别。一个咨询方案，很可能在结题后被企业高高挂起，而一次有效的私董会却能够改变老板的决策。但私董会的产品虽好，当我们深入讨论其可行性时，又隐隐地觉得“不太对劲”。我们都认可私董会的学习形式，但又都意识到锤炼领导力可能不是时下的当务之急。
能不能做一个“解决问题的私董会”？这是一个超级大胆的想法，是极大的挑战！作为总裁教练，恪守“锤炼领导力”的红线是安全的，但跨过这条红线会有什么结果，却是不可预期的。作为内容的运营机构，提供成型内容是安全的，但搭建交互道场会有什么结果，却是不可预期的。还好，我和《中外管理》都喜欢面对挑战，我们一拍即合，开始设计相关的运作模式。直到开始了这种创新，我们才发现有多不容易，由于目的变了，私董会1.0那套经典的工具，几乎很少能够运用到新形式中。一步一步地调整，一次一次地通过场景模拟来试错，我们终于找到了一套方法。
除了流程的改变，我们也对参与者进行了调整。在私董会1.0中，参与者只是总裁教练和私董伙伴，总裁教练懂领导力，领导力是通用的，所以无论什么话题，只要不跳出领导力，总裁教练就是可以掌控的。但在私董会2.0中，由于涉及专业问题，必须有来自外部的、该专业实践者的顶级智慧，才能碰撞出火花，直至解决问题。如此说来，为何不建立企业家智库，定期选择不同的企业家进入私董会客座担任“企业家教练”，采用“双教练模式”，既带来专家（总裁教练）的知识，又带来企业家的经验？
多次打磨产品之后，2015年初，我们正式以私董会2.0的概念招募了一批创始私董（企业年营收在1亿～100亿元之间），组建了领秀001组（link show 001）。同年3月，我们在北京举行了第一次私董会2.0的活动。一名已经制定好股权激励方案并准备实施的私董伙伴提出了“股权激励中的股权分配原则”这一问题，希望我们能够帮助他完善“最后的拼图”。而后，从他的具体问题入手，经过我们的层层开炮，发现他的方案仅仅是“增量绩效分配方案”，而并非“股权激励计划”。最后，在多个模拟的场景下，每个人的智慧都显化在道场里，并通过充分交互、聚焦形成了三大方案——影子股份、有限合伙公司、增量绩效计划。这位身为主角的私董伙伴在讨论的过程中，思路也越来越清晰，并最终推翻了他原有的设想，选择了新的方向。
效果怎么样？用他自己的话来说，“这次私董会，大家的意见像一把把匕首，插入了我的心”，他还别出心裁地用三个成语来形容——“一针见血、刀刀封喉、体无完肤”。第二天中午，在炮轰下满头大汗的他在午宴上举杯：“感谢大家的帮助，好久没有听到这么有价值的意见了！”作为为苹果等公司服务的高端电子设备供应商，他更在席间当场承诺给每位私董伙伴和运营组成员送上一块Apple Watch（第二天是发布日）。
我估计之前没人会预料到这次活动的效果，但我却一直充满信心，我相信私董会本身对于制造对话的威力，也相信这种方法可以运用于专业领域的讨论。
这本书要写的是私董会2.0，这个概念也是我率先提出的，但我却不敢妄自尊大，说自己是私董会2.0的“第一位实践者”。事实上，一些总裁教练在实践中已经发现“不解决具体专业问题”的陈规必须打破，而且开始了对私董会1.0的改造。从这个意义上说，是有情怀的总裁教练和运营机构一起在把私董会从1.0推向2.0。
当然，我们愿意把这种进化推动得更加彻底。本书所要做的，就是把私董会2.0的方法梳理成一个可以操作的体系，复制出更多高水平的总裁教练和运营团队。我们希望本书是一粒种子，种出百花齐放的私董会2.0，让老板、高管们重拾对话，让老板们变得更好，也让他们的企业变得更好。