组织的定义是协同，协同则需要对话。因为，并不是所有事情都可以清晰分工，只要是不清晰的事情，就需要对话来协同。遗憾的是，不管你承认不承认，中国人都是不喜欢对话的，所以，中国人总感觉“协同”不起来。

中国人长期生活在科层组织（hierarchy） 里，社会是科层，公司是科层，朋友圈是科层，家庭还是科层……以至于整个中国都弥漫着一种科层氛围。在科层组织里，纵向和横向的沟通协调是个大问题。这些问题对于企业来说尤其致命。

就纵向沟通来说，所有下级都服从上级，观点和创意被权力压制，成为听上级这个“脑袋”指挥的“手脚”。他们不会去主动感知市场的温度，即使感知到了，也不会向上级反馈，以免多生事端。所以，上级成为孤家寡人，被隔绝在市场的温度之外。

就横向沟通来说，大家自扫门前雪，一旦碰到交叉职责，所有人都会选择回避，雪扫得越来越少，交叉职责变成了部门墙，难以逾越。一旦推诿扯皮，就需要上级用权力进行协调，这个时候，自然是谁和上级关系近，谁就能获得利益。所以，上级成为救火队长，需要不断地运用权力，才能拖动组织协同前进。

不管你的科层制多么“健康”，其建立的底层逻辑始终都是对上逢迎（纵向）和对外对抗（横向），真诚的对话很难存在，即使存在也只是个案，仅建立在极好私人关系的基础上。可是，如果没有真诚的对话，企业就没有希望。

其一，老板会变得越来越傻。因为大家都只说他爱听的，不说他反感的，不对他说真话，老板自己完全变成一个“封闭系统”，在他的思维中完全没有纠错机制和迭代机制。但哪有那么多的老板永远是“伟光正”？所以，他们越是独裁，就越危险，好比一个聋子和一个瞎子合作驾驶一辆高速奔跑的汽车，行驶在无比复杂的道路上。

其二，企业会变得越来越笨。因为企业内部缺乏对话，大家习惯于埋头赶路，习惯于按部就班，在两个方面“活”不起来。一来，科层组织感知不到市场的温度；二来，即使感知到了，也犹如一艘巨轮，尾大不掉，无法快速调配资源来满足市场需求。

扩大到社会的层面看，缺乏真诚、有质量的对话，让老板们找不到自己的朋友。

商界大佬们看似前呼后拥，实际上无非就是几种人在身边：要么是自己的“上级”，即政府官员 或掌握自己命运的合作者，对这些人一般的态度是“捧起来”；要么是与自己没有利益关联的其他老板（平级），对这些人一般的态度是“瞧不上” ；要么是需要自己资源的“下级”，即其他实力不如自己且生存依赖于自己的小老板，对这些人一般的态度是“端着处”。在这种环境中，老板们能听到真诚的声音吗？

我相信，未来企业的组织模式不应该是科层组织，甚至社会的组织模式也不应该是科层组织。越来越多的学者已经意识到这一点。如核心竞争力理论的创立者加里·哈默亮出了“打破科层制”的观点。 抛开社会的组织模式，未来企业的组织模式应该是什么？我认为应该是“云组织”。在这种组织模式里，所有的员工化身“创客”，在企业搭建的“云台”上自由协作，完全“被共享”，充分实现自身的价值。这是我在上一本专著《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》中提出的观点。在那本书中，我也给出了若干先锋企业的云组织实践，这种组织模式让它们都走上了快车道。

但我也深知，能够“自杀重生” 走上“云转型”的企业毕竟是少数，要做这种搏命的大手术，不是每个企业家都下得了决心的。尽管大家知道这是趋势，是未来，但大多企业就是迈不开步。这不能不说是一个遗憾。

有没有一种微创手术，能让组织内部“对话”起来？事实上，云组织中的节点互联就是交换资源，共同协作，而这种交换和协作的基础是“对话”。通过“对话”，大家界定了“你给我什么，我给你什么”或“你做什么，我做什么”的问题，这是将人组织起来的基础。“对话”越频繁、高效，组织的各个节点（个人或团队）就越容易形成互联，组织就越灵活，越能适应外部的变化。

幸运的是，我们可能被一个“来自国外的礼物”——私人董事会（以下简称私董会）砸到了。

这种模式的初衷是解决老板变得“越来越傻”的问题。具体做法是，将老板放到一个社群里，用固定的流程来制造高效的“对话”，整合大家的智慧，解决某个人的问题，以便提升此人的领导力。由于这个社群是长期存在的，因此每个老板的问题都可以得到解决，每个老板的领导力都可以有效提升。这种智慧的协同展示了“对话”的强大力量，一个自己百思不得其解的问题，经过多人智慧的输入、观点的碰撞，居然就可以让人茅塞顿开。

2013年，私董会开始在全国范围内火爆起来，这种学习形式的魅力开始得到一部分企业家的认可。

2014年，适逢互联网思维席卷中国商界，传统经济迫切需要洗脑，而这类知识在当时的高校教育系统中又鲜有提供。大多数传统经济业态的老板虽然深知接不接网决定了自己的企业在未来存不存在，但对于如何接网，他们又不得其法。于是，在大量烧钱转型之后，他们依然是互联网的“局外人”。这时，互联网焦虑症成了一种悬在头上的达摩克利斯之剑，让在位的老板们感觉随时会被颠覆掉；而互联网思维成为一种不可名状的神秘物，将老板们一夜之间阻隔在趋势之外。

商业变革中，企业家的思路比资源更重要。商业变革也最能催生思路上的创新，而这些创新绝对不是天才闭门造车的灵光一现，一定是基于观点的碰撞，这必然需要依靠对话来进行串联。面对一个庞然大物（新的知识体系），协同作战显然是更好的选择，这也必然需要依靠对话来统合行动（社群式学习）。

2014年末，我的团队和国内知名财经媒体《中外管理》 一起，借助私董会的道场，将一些需要抱团取暖的传统企业家集中到一起，共同应对这个时代提出的挑战。和传统的抱团取暖不同，在这个寒冬，他们需要的不是资源的相互拆借，而是智慧的相互碰撞。

在这个私董会的道场里，我们的重点不是提升他们的领导力 ，而是讨论专业问题，为他们解决转型中的实际问题。传统的私董会模式 显然不能适应这种需求，于是我们将其升级到新的阶段——私董会2.0。

感谢私董会这个管理工具的创造者，或许是因为他们身处西方文化环境，科层制并未被儒家文化加固得牢不可破，他们更有“对话”的传统，才能创造出这种“对话的道场”吧！当这种模式被我们运用于解决专业问题时，依然展示了“创造对话”的强大力量。老板（作为问题所有者）的问题变得无比清晰，解决方案简洁明了，创意火花四溅。在我担任总裁教练的《中外管理》私董会和胜宴私董会里，老板们开始痴迷于这个道场，用他们自己的话来说：“我们愿意吸纳十多位伙伴提供的顶级智慧，这让我们在面对这个不确定性的时代时，并不孤单，还信心十足！”显然，私董会2.0让他们“越来越聪明”了。

中国的企业家是最精明的实用主义者。在发现了私董会2.0这个道场的巨大威力后，他们开始希望将其引入企业内部，串联起自己和高管们的对话，解决企业变得“越来越笨”的问题。

于是，我们又开始了对这个新工具的改造，研发出战略会、经营会两个对话道场。这些新道场都是基于私董会2.0的流程运作的，所以，私董会2.0成为一个连续的产品矩阵，被扩展成一个工具体系。这个体系的每一个阶段都有主题，都是为了解决专业问题：在私董会里，老板理清自己的商业模式和战略方向；在战略会里，老板和所有的高管可以形成对于商业模式和战略体系的共识，并明确企业的主攻方向（执行堵点）；在经营会里，老板和所有的高管明确自己在短期内的关键任务，以及相互之间的协作关系。依靠私董会、战略会、经营会这“三会”，我们实现了对于老板的深度伴随（从企业外到企业内），给出了帮助他们应对这个时代变换的解决方案。而这种推动变革的过程，并不是要他们“自杀重生”，而是给他们做了“微创手术”。

本书将我实践私董会2.0的心得干货完整呈现：

第一章描述了私董会2.0的起源、基本概念和与其他对话道场的不同之处。

第二章描述了私董会2.0的成员组成，既包括搭建平台的总裁教练、秘书处、研发中心、企业家教练，也包括在平台上对话的老板。我们既讨论了如何找到他们，也描述了他们到位之后如何搭建这个社群，以及平台的运作机制。

第三章到第五章是关于具体操作的，分别描述了私董会2.0体系中私董会、战略会、经营会的运作流程。包括大量的模型、工具、主持话术……可以说是“操作手册”。

第六章进一步给出了私董会2.0道场里的实用工具，为总裁教练们“赋能”，让他们能够更好地驾驭“三会”的道场。表面上看，我们的工具是为了让总裁教练在“三会”中形成有效的对话。实质上，我们的工具是为了让总裁教练找到在这几个场景中串联对话的“频道”。

第七章的内容说明我们并未放弃对于领导力的关注，而是通过另外一条专业讨论之外的“暗线”来解决领导力问题。我们引入了大量基于心理学的教练技术，希望用领导力的升级来推动讨论之后的方案落地。

第八章回到本源，讨论私董会2.0作为一种管理工具，究竟是怎样改变了老板，并改变了企业的组织能力基因。这个部分将揭秘私董会2.0的神奇威力来自何方，为何能够带来这样的改变。

当我们在科层组织里制造“对话”时，会发现太多的神奇。我赞成加里·哈默和张瑞敏等人对于未来组织形态的洞见，科层制之恶必须解决。这次，我给出一种新的解决方案——私董会2.0，衷心希望能够帮助转型期的企业，也愿更多的“对话”武器被开发出来，让这个包含太多冲突的社会多一点和谐…… qJP92NqM/gMX58ZNa3kc83Mnb/yqTUlbGc0INpA2s/IgiMeaNnp7PIH3dUaBftTw