虽然私董会越来越火，但不可否认的是，它并没有被每一个企业家认识到。所以，每次向别人介绍私董会是什么时，我都不可避免地遭遇对方不理解（这种形式）的尴尬，这锅“石头汤”似乎只可意会不可言传，但既然不能言传，精明的企业家又凭什么要为你买单？

想来想去，我把私董会说成是“长期的企业家学习社群”，但这样的介绍让我遭遇了另一种尴尬。企业家们说，我们周围都有老板朋友呀，大家隔几天就在一起聊天、讨论，为什么要加入你们的社群？还有的企业家说，那不就是企业家俱乐部吗？我已经参加好几个了。

想来，有这样的疑问很自然，别人没有听懂一定是因为我们没有说清。私董会1.0肯定不仅仅是简单的“企业家学习社群”，私董会2.0则更不是。也许，用智慧道场来形容更加准确，但若不能回答这个道场为何能够给企业家带来智慧的问题，我们仍然不能回答企业家“为什么要加入你们的社群”这个问题。

社群平台

我们相信，即使不加任何引导，将一群企业家聚集在一起形成社群，交换思想，本身就是有价值的。好比QQ、微信等社交类产品，如果我们确定某类个体之间的连接（信息、知识、资源的交换）具有价值，只要把他们放到平台上形成社群，就会产生一种奇妙的网络效应（network effects）。

这种效应很好解释：1个人在平台上是没有连接价值的，第2个人加入后，形成了1个单位的连接价值；第3个人加入后，形成了3个单位的连接价值，增加了2个单位的连接价值；第4个人加入后，形成了6个单位的连接价值，增加了3个单位的连接价值……也就是说，每加入一个人，形成的连接价值（边际量）都是增加的，网络会越来越强大，导致越来越多的人愿意加入以便获得更大的连接价值，越到后面，网络对于新加入者的吸引力越大。

事实上，上面介绍的这种网络效应叫“同边网络正效应”，如果按照这种逻辑，那么，私董会平台上的企业家应该越来越多，甚至做成一个全国性、世界性的社群。事实上，不少企业家俱乐部正是这样做的。但是，无限制地让平台上的企业家越来越多，必然意味着成员质量参差不齐。有些成员质量不高，导致连接就根本没有价值，不仅不能让双方受益，而且对于其他围观交流的人会形成一种干扰。这种干扰也会被网络放大，网络越大，这种负面影响越大，这叫“同边网络负效应”。有的社群越做越大，最后却分崩离析，就是这个道理。

因为“同边网络正效应”的存在，所以应该扩大私董会的社群规模；因为“同边网络负效应”的存在，所以应该控制社群规模，确保真正高质量的成员（企业家或高管）进入私董会。这就是私董会对成员精挑细选的原因。

所以，我首先会告诉企业家，私董会2.0搭建的社群平台能够“带给你一个真正高质量的老板圈子”。如果是做战略会或经营会，我也要求必须纳入真正“够格的人”，严格避免有的老板因为出高价邀请了教练，出现“让其他人也顺便听一听”的想法。

聚集了一群高质量的社群成员后，必须激发他们的智慧碰撞，而且相互增加智慧的过程最好能解决问题，达到一箭双雕的效果。这个时候，总裁教练的价值就体现出来了，他以解决问题为导向，通过扮演主持人、培训师、咨询师、教练等四重角色，调动成员的智慧进行高效碰撞，在短时间内迅速取得生成解决方案的结果。反之，如果没有总裁教练，就无法设定社群内成员的“角色”，无法将成员带入高效的讨论“流程”，自然无法生成有效的结果。通过总裁教练的引导来强化社群平台的“同边网络正效应”，正是私董会和一般企业家社群最大的不同。

所以，我也会告诉企业家，私董会2.0搭建的社群平台能够“让你加入一个顶级老板团队，帮助同伴解决问题”或者“给你带来一个顶级老板团队，帮你解决问题”。

知识平台

其实，说出私董会2.0搭建的社群平台能做什么，已经很大程度上呈现了其价值。但是，这还远远不够。由于一整套班子的加入，秘书处、研发中心和企业家智库都为这个社群平台增色，并将这个社群平台升级为知识平台。

社群平台连接的是一类人，这类平台能够产生“同边网络效应”。进一步看，如果把这类人看成是用户，一旦针对他们的智慧（知识、信息等）需求引入相应供给，就形成了另一个知识平台，平台上也能产生供需匹配的连接价值。

知识平台能产生一种“跨边网络效应”，其中，“跨边”指的是平台上的一边和另一边是两类不同的人（或资源）。这边的企业家或高管越多，自然有越多的知识携带者（IP，知识资产）愿意进入；而当更多的知识携带者进入了平台，自然会吸引更多的企业家或高管进入平台。这正是诺贝尔经济学奖获得者梯若尔所言的“双边市场”（two sides market）理论：一边的需求累积对于另一边的供给进入有正面影响，而另一边的供给进入对这一边的需求累积也有正面影响，两边的联网形成了“网络正效应”。

同理，按照这个逻辑，私董会平台上的知识携带者应该越来越多，甚至做成一个包罗万象的“百科全书”或“万能智库”。事实上，不少教育机构确实也是这样做的，或者说，他们喜欢把自己打造成一个“纯平台”，平台另一端的知识携带者多多益善，毫无规划。但是，无限制地让知识携带者越来越多，必然意味着知识本身的良莠不齐。有的IP质量不高，导致连接根本就没有价值，不仅不能让用户受益，而且对于其他围观交流的人会形成一种干扰。这种干扰也会被网络放大，网络越大，这种负面影响越大，这叫“跨边网络负效应”。有的平台越做越大，最后却越来越不活跃，甚至导致萎缩，就是这个道理。

因为“跨边网络正效应”的存在，所以应该大量引入外部知识携带者或外部知识；因为“跨边网络负效应”的存在，所以应该控制引入的知识规模，确保真正有用的知识进入平台。企业家和高管犹如挑剔的美食家，需要最精致的食材，这就是我们建立后台的“铁三角”对知识精挑细选的原因。

所以，我会告诉企业家，私董会2.0搭建的知识平台能够“长期带来你所急需的、最新的商业知识干货”。

具体来说，私董会2.0的道场中提供的知识必须具有以下特点：

●长期：因为私董会社群是长期存在的。

●急需：什么是急需的？企业在实践中需要的就是急需的。

●最新：现在的商业逻辑迭代太快，没有时刻泡在实践中的决心，拿出一些陈旧的“食材”，不仅味道不好，还容易“吃坏肚子”。

●干货：企业家和高管的时间有限，成年人学习的特点是直奔目的，不求花哨，但求实用。

这里有一个很典型的例子。有一个知名商学院的教授曾带队参观某顶级互联网公司，大谈互联网商业模式，接待的公司高管耐心听了一个小时，然后说：“教授，这样，您也谈了不少，我给您汇报一下我们做了什么。”三分钟的讲解后，教授语塞了：“××总，这样，以后你们玩的时候，多带我们学习一下。”教授来自顶级商学院，学术水平毋庸置疑，但为何遭遇尴尬？原因就是实践变化得太快了，要有人快速地采集、整理实践，而纯学术对于实践的跟进都会有所滞后。

“铁三角”的作用非常明显：秘书处负责稳定流量，通过直接交互挖掘流量的需求，建立企业家智库，并引入企业家教练；研发中心通过复盘私董会过程来挖掘流量需求，并基于需求来采集外部实践知识，提供知识供给；秘书处和研发中心也需要进行交流，通过交叉验证来明确流量的需求；总裁教练处于现场，负责把知识的供给引导到相应的需求上去，实现供需的高效“对冲”。在这一过程中，任何一个角色都不可缺少！

将心注入

私董会2.0的平台是社群平台，因为在平台之上形成了一个高质量的企业家或高管社群；私董会2.0的平台也是知识平台（见图2—1），因为在平台之上不断有新知识涌入，知识的供需能够实现对冲。但是，真正让私董会2.0具备生命力的，并不是这些模式本身，而是在这些模式的基础上释放出的一个群体（一组私董伙伴）的企业家气质和沉淀下来的私董会2.0小组的文化。模式是死的，而文化是活的，要让私董会2.0的平台活起来，需要“将心注入”。

任何一个私董会2.0小组的形成都会经历这样一个过程（见图2—2）：

首先是彬彬有礼。大家都不清楚对方是怎样的，于是，谨慎地划定交往边界，确保人不犯我，我不犯人，表面上一团和气。

而后是争执不休。大家相互熟悉了，知道对方的情况了，为了获得在团队中的权威位置，开始拿自己的长板去比人家的短板。但任何人都有长板，也有短板，于是，每个人都瞧不起别人，也被别人瞧不起。

再次是共情 对话。吵到一定的时候，大家开始发现，对方并没有那么令人讨厌，对方的身上也有自己的影子。 于是，开始进入对方的角色去理解对方，开始能够感知对方的情绪和难处。在这个阶段，帮助对方大于表现自我，团队好像开始形成了。

最后是维基融合。大家在理解对方的基础上，形成了一个整体，为解决对方的问题各自奉献自己的创意，共同维基出解决方案，甚至在协作的过程中还能相互激荡智慧，生发出新的创意。此时，某个人的特长就是团队的特长，团队里成员的能力是“1＋1＞2”的。

这几个步骤一定会在团队形成的过程中出现，不同团队之间的区别只是某个步骤时间较长，另一个步骤时间较短而已。总裁教练在这个过程中一直伴随，其职责一方面是推动团队尽快走到维基融合的阶段，另一方面则是在促进团队文化的形成。前者影响当下，共情融合是野中郁次郎知识螺旋上升模型的第一步（原发场），能够促进个体间深度的交流；后者则影响未来，私董会的文化形成了，大家会不自觉地共享价值观、行为规范和知识，让交流具备更加广泛的基础。对正式的组织来说，可以用制度来支撑、形成文化，但对私董会这种非正式的组织来说，很大程度上是由教练掌握规则，引导形成文化。

总裁教练在讨论中拥有至高无上的话语权，可以决定谁说，谁不说，谁多说，谁少说，甚至是往哪个方向说。所以，总裁教练主张什么，压抑什么，文化就可能会形成相应的样子。比如，有的总裁教练比较喜欢天马行空的思路，于是，私董会的文化就可能是发散、自由式的；又如，有的总裁教练比较喜欢严谨的思路，于是，私董会的文化就可能是比较循规蹈矩、约束型的。

总裁教练究竟应该主导形成怎样的团队（私董会2.0小组、企业里的高管层）文化？我认为；第一，总裁教练应该发掘团队成员的特质；第二，总裁教练应该审视自己的特质；第三，应该把团队的特质和自己的特质结合起来。具体说来，总裁教练应该找到团队的优秀特质，并放大它们，再将自己的特质融入进去，给团队打上烙印。也就是说，总裁教练不应该用自己的个人特质去主观地塑造团队，而应该发现团队的特质，并把这些特质用个人的特质来“个性化”，使这个团队成为“自己的团队”。

其实，我并不主张一开始就为私董会的团队建立一些价值观层面的导引，这些“太虚”的导引缺乏制度支撑，最终一定会被抛弃。我主张建立“行为导向”，把价值观落地在行为的指南上。

例如，在我带领的《中外管理》领秀001组制定的小组宪章中，就对私董伙伴的行为标准做出了界定：

●放空：放下老板的架子，用谦卑的心态去交流、学习；

●交锋：坦诚交流，不说空话，有态度就表达，有不同就PK；

●顿悟：从智慧的碰撞中去参悟管理逻辑，寻找“被点拨”的感觉；

●践行：生成的智慧一定要转化为商业结果，否则就是辜负了伙伴们的奉献。

这四点囊括了从进入私董会2.0小组到形成实践产出的全过程，背后是开放、包容、务实的价值观，这既是私董伙伴们价值观的交集，也跟我的个人价值观非常匹配。但是，如果我们直接把价值观写出来，私董会2.0的组织就变成了个“大筐”，什么东西都可以往里面装，大家的行动反而难以协调一致。

智慧道场

说到这里，我们终于可以解释清楚为何把私董会2.0称为智慧道场了。道场，其梵文为bodhimanda，音译为“菩提曼拏罗”，原指佛陀成道的场所 ，后借指祭祀或修行学道的处所。之所以能有让佛陀成道的效果，其原因大概有两点：

第一是有仪式感。仪式感意味着每个人进入角色，执行流程。在道场里，角色和流程神圣不可侵犯，因为它们本身就代表着意义。这里，我联想到2016年4月带领一群企业家去日本考察“工匠精神”后的体会。在日本，每个人都很有仪式感，一个小店也会把门口的盆景弄得非常精致；所有服务员都会把服务的过程做得一丝不苟；每个小店售卖的当地特产，一定会有里里外外异常精致的包装；不管是上班族还是杀马特，都把礼貌敬语挂在嘴边……想来，日本人的血液里应该有一种“仪式化”的基因，例如，他们喜爱樱花，却认为樱花灿烂之后的陨落超过了灿烂本身的意义，因为这是仪式的结束。有意思的是，当你看着他们点头哈腰，好像在忘我地从事一件大事业，又会忍不住燃起尊重。原因在于，这种流程和角色太有代入感了，它们时时刻刻提醒你是谁，应该做什么，让你建立起一种在道场内的“自尊”，让你稍有偏离就产生强烈的焦虑感！

第二是有真知。道场内的人不可能是“去个性化”的，要让他们“得道”，必须有“真经”。私董会2.0通过各种手段注入的知识成为让道场里的人成长的“秘籍”。在这里，大家参悟知识，发现自己，将对于自身的感悟和对于商业逻辑的感悟融为一体，并形成一套可以落地的解决方案。用野中郁次郎的知识螺旋上升模型来解释，私董伙伴（或高管）、总裁教练和“铁三角”都是这个道场内不可缺少的一个部分，大家相互之间的知识交换、转化，最终促成了高效的螺旋上升，最后形成的结果是让大家都能够成功悟道，形成对于真知的理解。

这种效果绝对可以用“智慧道场”来形容！ oDFlR+xPtKC2GFeZVqV4qIRTUu7fckjgYJB9e/Xv5aFRgPwQ3RVtUkWd2keE/LYn