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私董会2.0是知识碰撞的道场，私董伙伴是这个道场的主角，也是决定这个道场能否成功的关键。总裁教练和背后的“铁三角”再好，也只是负责搭建这个道场，引入一些知识来设置私董伙伴们智慧碰撞的路径，并引导碰撞的走向，以产生解决方案。试想，即使路修得再好，带路的人再强，如果走路的人没有体力，也不可能到达终点。也就是说，如果没有高质量的私董伙伴进入道场，私董会2.0就无法“解决问题”。
私董会2.0的运营者大可以保持高冷，选择最优秀的企业家，但这毕竟是一个营利性机构，如果入不敷出，显然维持不下去。而一旦过于功利化，不设门槛地招入企业家，强调多多益善，又会饮鸩止渴，导致社群质量不高，并最终瓦解。所以，如何通过设置门槛确保社群繁荣成为一个重要问题。另外，私董会2.0导入私董伙伴的渠道是什么？是否与私董会1.0有所区别？在新媒体时代，这个问题更加值得关注。
组建一个私董会2.0小组，首先要进行定位，定位决定了用户门槛。应该明确这样一个问题：我们的私董会应该服务于哪个群体的企业家？
对于用户选择来说，有多种方法：按企业规模，有创业型企业、成长型企业、成熟型企业等；按企业所在行业，有制造业、流通业、零售业、服务业等；按企业家的经历，有一代企业家、二代企业家。
私董会2.0的产品是明确的，其本身就为用户设置了门槛。换句话说，如果招入了不适合的用户，私董会2.0是玩不起来的。以下几类用户筛选的方式，运作私董会2.0时一定要避免。
第一是按地域划分。按地域划分的私董会，多半是因为运营者的影响力在某地，比较容易接触到这类企业家。但是，地域性不仅会导致企业家思维的同质性，而且还有微妙的比较心理（都觉得自己是地区里的老大），甚至还会有隐性的一些利益纠葛，这些都会导致企业家难以形成开放心态。
微妙的比较心理是最常见的。举例来说，我曾经受某媒体机构的邀请，在西南地区某市组建私董会，但一接触这个区域的企业家，我就发现了一种攻击性极强的文化，说直白点，企业家们进入私董会的道场后，谁也不服谁，谁都看谁不顺眼。一名做餐饮的老板甚至扬言：张瑞敏做火锅还不一定有我做得好呢！他的火锅店年营收刚刚破亿元，而海尔的年营收为2 000亿元以上。听到这里，我就基本知道这个私董会是开不起来的，果然，事后收到的反馈基本是：“对于老师我们是认可的，但对于有的企业家我们不认可，比如，××这类人怎么能和我放到一个社群里呢？”当然，这里面有运营机构为了凑数，引入了不够档次的企业家的原因，但一些体量相当的企业家也相互瞧不上，这就说明了区域内大家“王不见王”的心态，即使自己或许并不是“王”。
需要说明的是，如果是在北、上、广、深等一线城市，企业家本来就来自全国各地，开放是这些城市能够创新、能够走到一线的原因，那么，建立地域的私董会就是可行的。除了这些城市，其他城市或多或少都会存在前面我提到的“地域劣根性”。
第二是按细分专业划分。按照行业划分是很有效的办法，这样可以让讨论更加深入，更能在专业上获得收获，这符合我们发起私董会2.0的初衷。比如流通业，你是做酒类流通的，我是做生鲜流通的，他是做家居建材流通的，对于如何建立分销系统，如何深化分销链条上的关系，如何控制流通的流速、流向等话题，会很有共同语言。但是，一旦把这个专业范畴做得太过细分，私董会2.0的效果就会大打折扣。
举例来说，我受邀主持过一个传统细分行业的私董会体验活动。刚好受邀的企业家都是在这个行业深耕十年以上的，针对他们提到的经营问题，我启发他们“去库存”，因为库存问题是这个行业的老大难问题。但这个观点一抛出，企业家们就开始摇头：“老师，这个行业需要库存，备货不足会丧失出货的机会，机会转瞬即逝……”对于这个行业的细节，我不一定有他们了解得深，但对于这个行业的趋势，我一定比他们了解得广。事实上，通过C2B，C2M
来组织供应链早就已经成为行业的趋势，一些互联网的跨界打劫者就是用这种方式玩转了“零库存”，通过“降维攻击”把他们打得毫无招架之力。
互联网技术改写了商业的底层逻辑，商业的世界已经从传统的“分工时代”进入了“合工时代”。这个时代里，跨界随时会发生，一个领域的方法跨界到另一个领域内就可能产生意想不到的效果。凯文·凯利（Kevin Kelly）把这种变化叫做重混（remixing），意为不改变资源的本身，只是改变资源的组合方式即可产生经济的增量。所以，我特别强调在私董会2.0的道场里建立一种跨界思考的氛围，喜欢跨界组合形成小组，并且强调一条铁律，即禁止出现“你不懂我们这个行业”这样的话。
要避开上述误区，在组建私董会2.0的小组时，可以强调设置如下的门槛来招入私董伙伴：
●利益不冲突——同组私董伙伴一定是处于不同细分行业领域或具有不同企业定位的，因此没有利益冲突，还能资源互补，互利共赢。这样的设置使私董伙伴在非常敏感的问题上也能够坦诚、开放地交换意见。
●背景有差异——私董伙伴要求是来自全国各地的企业家、来自不同行业的企业家，我们希望最大限度地收获跨界碰撞的火花。
●身份有共鸣——同组私董伙伴所领导企业的发展阶段大致相同，面临相似的问题。这种身份的相似性将使私董伙伴很容易理解彼此作为企业家的独特需要，自然地形成共鸣。
●拥抱互联网转型——私董伙伴都认可互联网＋的经济背景，认可互联网转型期的机遇与危机，愿意倾听变革与转型的声音。
“利益不冲突”是私董会的一般原则，是比保密协议更能够保护私董伙伴商业利益的底线。“背景有差异”是为了形成跨界思考的氛围，我在前面已经解释了原因。
“身份有共鸣”是为了让私董伙伴能够有效沟通，形成知识的交互，产生碰撞的效果。私董会1.0适用于各种企业家，因为各种企业家都会遇到领导力的问题。但私董会2.0更适用于那些处于初生期或变革期的企业家，因为，初生期或变革期的企业家对于专业的走向更加迷惘，迫切需要通过社群学习的方式寻找出路。
在初生期和变革期的企业里，我又主张选择变革期的企业家。原因在于，尽管私董会2.0是“情怀大于生意”，但毕竟要当作一门生意才能长期存续，但是，初创企业支付能力相对有限，而且老板们处于创业的挣扎中，很难拿出足够的时间去讨论专业问题。试想，如果招入的私董伙伴既不能给钱，也不能提供智慧，这种单向获取能量的模式就不利于私董会2.0这个生态。因为，只有形成生态才能自动繁衍，才能达到协同共赢的效果，但要形成生态，生态里成员与环境（平台）之间应该做到能量的双向交换而非单向索取。所以，我几次拒绝了创业社群发出的为他们主持私董会的邀请，并不是因为私董会2.0不能解决他们的问题，而是因为定位的差异。
当然，我非常愿意用私董会2.0的方式帮助创业企业，所以，我才会把自己的干货写到这本书里。我也希望有人能够通过这本书掌握私董会2.0的方法，帮助到更多的创业企业。但他们必须明白，如果选择为这群人做私董会2.0，他们不可能获得经济上的即期收益，而应该把目光放得更长远。
私董会不是一次或几次的培训，而是企业家会一直栖息的长期社群，而现在，国内打着私董会旗号的社群如过江之鲫，要让企业家独独选择进入你的社群，绝对需要营销。这里所说的营销（marketing）是单纯的营销，指要和用户之间形成一体化的连接关系，而非刺激分销商或零售商的销售职能（sales），更非刺激顾客的市场职能（market）。
因为私董会2.0这个产品不同于一般的内容产品，销售和市场都没用，只有企业家认可你才会购买。
所以，这里的营销重点是如何把企业家流量引入、如何获取他们的认可，最后转化为实际购买则是自然而然的事情。应该明确以下问题：
●渠道：能否通过若干渠道找到这些企业家？
●定价：要收多少钱？
私董会2.0的产品是明确的，这也决定了营销方式，即导入企业家流量的渠道和定价。选错了渠道，就找不到定位中的目标企业家；做错了定价，不仅会导致企业家放弃买单（觉得价高或过低），即使人家买单了，私董会也无法获得足够的运营成本，以至于无法支撑提供高质量的产品，最终做不下去。这里也有两个误区：
其一是先低价后高价。有一种思路是先做低价格，让企业家感知到价值之后再涨价，这是不理智的。降低价格会导致企业家的质量降低。要判断企业家的实力很难，尤其是对一些非上市公司，但是，能支付私董会2.0的年费，本身就是实力的一种证明。另外，对于私董会2.0这种深度连接的社群，本身就需要一种信任，如果每年提高价格，会让私董伙伴产生质疑，破坏社群的氛围。所以，我建议一开始就把价格定在合理区间。
其二是选择传统销售渠道。从渠道上说，对于这种内容产品（培训、咨询等），传统的渠道有会销，有线下代理制发展（深度分销）、线上代理制发展（批发流量）等。但是，以我的经验看，这些方式都存在一定问题。
会销即集中若干潜在用户，通过近距离免费体验私董会，来推动具有购买意向的企业家下单。这种逻辑没有问题，但是，会销在这个内容充斥的年代已经越来越廉价了，各种会上一大群蹭会、找资源（乙方）、换名片的，真正的潜在用户很难被导入。即使设置门槛做小范围的会销，但如果有一个导流意向如此明显的入口，会上效果再好，企业家也很难被打动。
代理制即利用其他渠道导入流量的方式。其他渠道本身拥有大量流量，可以把私董会产品放上架，而后，有需要的企业家会购买。这种方式不是不可以，但前提有二：其一，这个渠道本身聚集了大量的目标流量，而且是有黏性的；其二，他们可以通过一定的方式把目标企业家筛选出来。我做私董会至今，有不下20家机构和我谈过要联合运营私董会，但靠谱的寥寥无几。它们高估了自己的集客能力，也高估了它们对于优质企业家的黏性。你不一定能接触到他们，能接触到他们，也不代表能够让他们信任你。一个优质企业家会参加多个企业家社群，凭什么到你这里来？即使来了，又凭什么信任你？
有的私董会虽然有好定位，却在情急之下进行了错误的营销，低价、多渠道招人，引入的企业家良莠不济。一次活动后，大家都会觉得不对劲，真正来做智慧碰撞的会被几个找资源的弄得哭笑不得，只能选择退组。这种私董会即使可以勉强运营几次，最后也扛不住成本。
事实上，私董会是一个需要“体验感”的产品，私董会2.0更是一个需要“体验感”的产品。需要“体验感”的东西是难以放到公开市场上去比较的，只有进来了才知道。如果人家问我：“老师，您的私董会和别人的有什么区别？”我怎么回答？我总不可能说“我是更好的教练”吧，这个太自大；我也不可能说“我们有更好的流程”吧，这个太虚；我更不可能说“我们这里的企业家更好”吧，这个怎么评价呢？
所以，私董会2.0作为一种内容产品（服务），（至少在初期）是不能通过传统营销模式实现私董伙伴招募的。我坚持以下两点：
第一，从定价上说，要考虑这些企业家为产品价值支付的费用是否足以支撑私董会运营。有的人做私董会，是把私董会当作产品本身来卖，那就一定不能太便宜。反之，有人做私董会，是把私董会当作入口来卖，后面涉及一系列的服务解决方案可以出售，那么，在价格上就可以稍微让步一点。私董会1.0显然是前者，所以，稍微有点名气的私董会1.0的运营机构大多价格不菲，十多万元的年费十分常见。我运营的私董会2.0机构并不强调收取太高的年费，只要能够对冲我们的运营成本即可开练，事实上，大多数企业家在进入了我们的道场后，基本都会购买后续的服务。想来，这种“送终端，卖云端”的做法，也是“互联网思维”吧！
第二，从营销上说，对于私董会2.0这个产品，品牌（branding）就是营销（marketing），总裁教练个人的品牌就是整个私董会2.0小组的营销。我一般会选择认可、信任我的企业家，另外，我也会考虑他们的企业实力和特点，即他们是否适合进入这个开放的道场与别人交流，然后对筛选出的目标企业家发出定向邀请。
完成了以上的步骤，其实就很简单了。企业家认可了你，自然会接受邀请，如果他们不认可你，再多的游说也没有用。这种邀请可能会无比简单，只需一次宴席、一次茶叙，甚至一次朋友圈的互动就能完成邀请。例如，一名企业家本来已经参加了国内另一个比较知名的私董会小组，但当他看到我在朋友圈发布我主持私董会2.0小组的帖子后，开玩笑地问：“啥时带我参加呀？”我回了一句玩笑话：“那你可要转会呀！”没想到，他第二年真的就转会过来了，问他原因，他说：“我觉得你对问题的解决更全面。”表面上看，他是认可了私董会2.0这种形式，但事实上，还是认可了我作为总裁教练的身份。换句话说，你说你的私董会2.0能够深入专业、解决问题，他凭什么相信？
当然，在私董会的品牌做大了之后，会有符合条件的企业家主动进入，而且，品牌会口口相传，在企业家的各个圈子里传播开去。到那个时候，越是好的私董会2.0小组，越是会有若干人排队等着加入，却因为没有名额想进都进不去。无论如何，最重要的是小组的头几个天使用户，你不能为了召开一个私董会就把凡人变成天使（不能不先定位就邀请企业家），也不能为了召开一个私董会就降低规格（价格）邀请天使（不能定低价来邀请企业家），更不能为了召开一个私董会就满世界去找天使（盲目相信各种渠道），天使就在天堂，而不在凡间。