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“老师，这次的私董会太有收获了！没想到这个领域您也这么了解，短短两天，把行业的情况全都摸清楚了，我的思路也基本清晰了。”
这是大多数私董伙伴作为问题所有者经历过私董会2.0后的第一感受。让他们感到奇怪的是，为什么在每个新的专业领域里，私董会2.0这个神奇的道场都能提供他们所需要的智慧。表面上看，是因为总裁教练学识渊博，涉猎广泛，实际上却是背后强大的力量连接的“云端知识”在发挥作用。为了支撑总裁教练在前台的两天时间，私董会2.0背后的“铁三角”会准备到极致！
某种程度上说，私董会秘书处是除总裁教练之外的另一个用户界面，负责私董会2.0小组的运营。这里主要有两个部分的工作。
一部分是通过社群管理建立一个能共情对话的群体
总裁教练与私董伙伴的交流主要发生在私董会现场，日常则需要专注于打造大量的内容，或点对点服务于有强烈智力支持需求的私董伙伴。所以，这一角色不可能时时刻刻地关注到天南地北的十几个私董伙伴。这个时候，就需要秘书处负责私董伙伴的日常联络，说简单点，就是社群管理。
私董会是一个修炼的道场，更是一个紧密的社群，社群意味着大家因为共同的需求而聚集在一起，更是一种情感的联系。所以，秘书处要将天南地北的私董伙伴通过线上社群交流、线下联络互访等形式联系在一起。情感的联系不只是要把私董伙伴们“黏”在社群上，更要让他们融入社群，能彼此共情对话，只有这样，交流才是最有效的！
另一部分是以一个产品经理的视角推动产品迭代，包括流程和内容两个方面
一是现场活动的流程。每次活动的现场，秘书处都必须有人跟进，进行用户感知的记录，这既包括现场的观察，也包括活动间隙的沟通。每次活动结束后，秘书处又要组织复盘，复盘的过程需要总裁教练和研发中心全程参与。私董会的流程是一个单品，又有固定的社群，必须通过用户参与迭代打造“单品爆款”，每一次都要比上一次更好！
二是私董伙伴需求的内容。尽管每次讨论的问题都是在前一次现场活动中选出的，属于完全自治，但为了让提出的问题更有质量、更有前瞻性，秘书处还需要通过日常的联络去“引导需求”。这实际上是在灌输趋势，引领企业“向前看”。举例说，如果你不提B2B，大家可能还不知道这个市场是B2C市场的3倍。
一般来说，这种联络分为线上线下两个渠道。线上渠道主要是建立微信群，在社交平台上发起话题，引发讨论，在日常的交互中寻找大家对于内容的需求。由于私董伙伴分布全国各地，线下渠道主要是通过电话进行点对点的联络，直接收集私董伙伴对于内容的需求。目前来看，前者似乎越来越成为趋势。其原因在于：一来，在一个非常融洽的私董会中，大家都非常开诚布公；二来，没有大家一起刺激对方的需求，有的私董伙伴可能无法说出自己究竟要什么，这相当于大家在“抱团学习”。例如，《中外管理》私董会秘书处曾经通过在社群里抛出一些“引子内容”，引发了私董伙伴的热烈讨论，后来发现大家对于B2B的领域非常感兴趣，而后提前进行了研究布局。当然，线下点对点的沟通也必不可少，有的企业家并不愿意把自己的需求全部暴露出来，倒不是因为不够真诚，而是因为一些想法可能还处于试水阶段，不愿意大肆宣扬。
除了这两部分的工作，秘书处还需要负责小组人员的流动管理（入组、退组、调组），以及活动执行。但是，这些都是事务性工作，并非核心竞争力。私董会2.0对这些事务性工作的品质要求更高，毕竟进入私董会的企业家是一群味蕾早已被娇惯的食客。所以，那些自以为找两三个长相可人的小姑娘就能够运营一个私董会的机构绝对是连私董会的皮毛都没碰到。试问，如果不能与企业家深层对话，如何能够做好社群管理，如何能够推动产品迭代？
私董会研发中心通常由5名甚至更多的研究员组成。他们都是互联网商业逻辑的研究者，专门服务于总裁教练，在其带领下做研究，储备丰厚的知识库以供私董伙伴调用（通过私董会现场活动）。但是，要让这个群体发挥作用，绝对不是仅仅聚集一帮聪明人就行，必须有一定的运营模式。
一方面，需要布局一个“用户×资源”的二维矩阵，实现知识领域的分类和布局
从用户角度看，分为C端（个体用户）和B端（企业用户）。这两个领域完全不同。比如，大多数情况下，在C端可以用“砸钱抢人”的模式吸引流量；但在B端，只能花钱让用户把线下流量复制到线上（即在线上输入线下交易的数据），并不会导致用户从线上端口进入。道理很简单。一来，砸钱砸多少？B端大多是大宗交易，交易额巨大，砸钱补贴只能是九牛之一毛；二来，砸钱砸给谁？交易对象是B端，但做交易的个体是代理人，企业不要，代理人难道敢拿这些钱？企业会允许吗？比如，C端的社群性、自组织、泛90后的偏好就是一个明显的特征，如果不把这群用户的这些特征研究清楚，就难以导入商业逻辑。再细分下去，我们就会将用户按照端口来区分：个人电脑、移动设备、可穿戴设备……
从资源角度看，分为商品、信息、技术、资金、物流等。简单地说，就是用户需求释放以后，应该用什么样的供给来满足他们的需求。有人需要商品，那就是电子商务等商业模式；有人需要信息，那就是新媒体或互联网分类网站等商业模式；有人需要技术，那就是互联网教育等商业模式；有人需要资金，那就是互联网金融……互联网当前的商业模式，大多是在提供免费或廉价收费的商品（服务）、信息、技术，实现商流对冲的基础上叠加上物流和资金流的玩法。
这样的布局极其简单地实现了知识分类，我习惯将研发小组分布到两个维度上去，让他们自由地负责自己的维度，并向这个矩阵里放入足够多的内容。举例来说，我们在“C端——资金”这个空格内，放入了乐首付的案例，但要知道，它刚获得A轮融资，我们就迅速进行了跟进。再举例说，我们在“B端——资金”这个空格内，放入了某个大宗商品交易供应链金融（动产质押）的案例，这个案例尚在天使期。当然，这需要大家持续地收集新的内容资源，不仅是国内的，国外的也要找。有些时候，一些媒体还没有曝光某些内容，我们的研发中心就已经提前布局研究了。举例来说，网飞（Netflix）的案例还没有进入中国时，我的学生就已经从国外媒体上抓取了资料并撰写了案例。只有这样，我们的企业家才能在本土吃到最新鲜的食材，他们的味蕾也需要用这些奢侈品级别的内容来娇惯！
另一方面，需要在上述知识布局之外进行一些热点的临时捕捉
这种模式的重要性在于，企业家都是很敏感的，他们随时会接收到最新的信息，但知识的储备需要周期，如果人家问到时，我们的团队尚未准备到位，就不可能给出如本节开头提到的那种“让人尖叫”的体验。要服务于私董伙伴，我们必须比他们更快地掌握趋势。形象点说，就是站在内容的“风口”上等他们。比如，2014年下半年B2B开始走上风口，我们就组织临时的项目小组进行研究。当其他一些所谓“互联网大师”还在以为C端的社群性就是互联网的全部时，我们就已经开始研究B端的商业本质了！
我们做私董会2.0，早就知道是在挑战极限，所以，只能带领研发中心以近乎变态的要求进行内容的“自我迭代”。常有私董伙伴问我：“老师，我看您又在全国飞，到处调研企业呢！这得多辛苦呀！”私董伙伴的关心让我感动，但若不是这样，我们又怎么能在他们有内容需求的时候，就给他们提供关于这一领域的商业逻辑和行业标杆的第一手资料？人们看到的是总裁教练在前台的运筹帷幄，看不到的却是研发中心在后台的挥汗如雨……
如果说研发中心有点像总裁教练的“亲卫队”，那么企业家教练就是总裁教练的“外部同盟”。这些人都是一线的实践者，都有对于某一领域的亲身体会，当对接上这一领域的私董伙伴时，他们对讨论深入的那种引领，他们与私董伙伴之间的那种“共情感”，是总裁教练无论如何也替代不了的。所以，这部分人的加入，是让私董伙伴们体验升级的重要因素。
例如，为了支撑股权激励的主题，我们邀请了华耐家居的贾锋带来执行十年左右的股权激励方案，邀请了森诺胜利油田的姜传胜带来“影子股份”的实践，邀请了沈阳东北电力调节技术的总裁刘宝军带来有限合伙公司的顶层设计。
又如，为了支撑大宗商品B2B的主题，我们邀请了某肉类大宗B2B商业模式的创始人参与讨论，邀请了某大宗商品物联网金融商业模式的创始人进行分享。前者分享了如何做商流对冲，后者分享了如何在商流之上叠加资金流对冲。
再如，为了支撑家居建材B2C与O2O的主题，我们邀请了沱沱工社的吴柏林、1919的王志台，前者完成了供应链一体化，后者则拥有O2O的成功实践。
总之，我们努力找到一个与问题所有者“利益不相关”但“身份有共鸣”的实践者，与老板们在私董会2.0的道场里深度交互。在这种交互中，企业家教练要做的不是全场的引领，而是局部的引领。也就是说，总裁教练依然掌控全场，但在涉及企业家教练的领域就要退居次席，将企业家教练作为主角引出，激发他们与问题所有者的交流。当然，为了在有限的时间里让企业家教练掏出干货，总裁教练也需要使用一些“提问技术”和“翻译技术”来处理他们释放的信息。
好的企业家教练绝对是总裁教练的同盟军。由于互联网商业逻辑还处在一步步被认知的过程中，有的常识在业内人看来是常识，在初步接网的企业那里就不一定是常识。这个时候，有个实践者来用亲身经历为常识背书，就显得更加有力，就能够省去讨论的纠缠。
如何保证每一次的私董会现场都有合适的企业家教练？这正是私董会2.0运营的难点所在。一方面，需要秘书处广泛地与这部分引领智慧的所有者建立联系；另一方面，总裁教练自身的“面子”也很重要，你必须是个真正的专家，那些实践者才会看得上你，才会接受邀请来到你的“场子”，与你的私董伙伴们一起玩耍！