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私董会2.0能够让企业家们迷恋，秘诀在于其背后的全明星阵容，包括总裁教练、企业家教练、社群运营者和研发中心四个角色。本节首先谈谈总裁教练。
私董会的运作本来就不简单，私董会2.0更是一场极限运动，或者说是一种奢侈品。有意思的是，有太多的人以为，只要集中了一群优质企业家，再来一个懂得察言观色的主持人就能够确保大家相互学习，收获满满。这种幼稚的想法很搞笑，却有一帮人信心满满地在实践，他们乐此不疲地把私董会加载到俱乐部、众筹会、高尔夫球会等“各种会”上。反正是一片热闹，但用户的黏性如何、体验如何，就可想而知了。
私董会的关键之一是总裁教练，这个角色是私董会最重要的用户界面（user interface）。他在前台负责主持私董会现场的讨论，确保私董伙伴的智慧能够有效碰撞，是这个智慧道场的搭建者和维护者，最大程度上决定了私董伙伴们的体验。
总裁教练是“塑造角色”和“推进流程”的关键，其作用绝对不仅仅是主持人。经营丰富的总裁教练凭借自己的专业知识和对话武器，串联各个私董伙伴，让大家的思想能够真正交锋，形成智慧的道场。谁有资格来当总裁教练？当然要是个经过“严格训练”的人，要震得住十几个气场强大的企业家，没有点真功夫，不能和他们同频共振，场面一定会失控。总裁教练需要经过哪些训练？先来看看他们需要做什么。
首先，总裁教练是主持人，负责营造私董会的场域。场域是个感觉上的存在，好的场域能够让人自觉投入，坏的场域让人只想逃离。私董会有固定的流程，在“问题澄清”、“初步问题建议”等环节有现成的工具，在其他环节则需要定制化设计专门的工具。因此，总裁教练要根据不同的主题、讨论的进展、私董伙伴的特点等，设计不同的私董会流程来营造场域，确保每个私董伙伴精神时刻高度集中，并随时愿意奉献自己的智慧。并且，总裁教练还需要在整个流程中充当推进者，对组员的观点进行翻译，帮助组员界定、梳理和聚焦需要讨论的议题，凝聚讨论成果，以便辅助问题所有者的决策。
私董会这个道场里的最大智力资源是十几位私董伙伴，但他们的知识背景和表达习惯往往各不相同，这可能造成沟通障碍，使得积极的场域消失。所以，总裁教练需要平衡组员的发言，并确保每个私董伙伴都能有效率地表达自己的观点，确保私董伙伴们在道场中最大限度地收获干货。也就是说，私董伙伴在自己的企业内可以海阔天空地指点江山，但到了私董会，就必须听从总裁教练的指挥，必须捞干货。如果捞不出干货，总裁教练就必须出手。
一次私董会上，某种程度上说，总裁教练就是在不停地“总结”，这和一般会议的主持完全不一样。总裁教练要听得懂私董伙伴的话，甚至要能听得出他们想表达的潜在意思，必须在若干领域都具有卓越的水平（而不仅仅是一个领域）。总裁教练常说的一句话是：“您是不是这个意思？”如果私董伙伴回答“对对对，就是这个意思”，就说明总裁教练很好地履行了“主持人”的职责。
其次，总裁教练是培训师，负责导入专业知识和发展趋势，营造关于讨论主题的“共识”。缺乏基础共识的讨论是低效率的。在互联网转型的领域，大多私董伙伴都是新手，所以，如果完全让大家凭过往的经验来讨论：一是有可能走偏；二是有可能造成大家争论热烈，但不在一个频道上的局面。
偏偏在商业逻辑开始迭代的时候，也是市面上相关内容呈现爆发式增长的时候。市面上关于互联网的畅销书数不胜数，微信里关于互联网的内容铺天盖地。私董伙伴们每天都在接受这些灌输，但在这些信息中，只有一小部分是有营养的，所以，总裁教练应该利用自己短时间的“背景导入”来代入一些“分析框架”，厘清一些共识。老板们都是聪明人，他们听得懂这些专业知识和发展趋势，这实际上就是在“调频”，让大家能够同频共振。
请记住，这不是简单的培训，私董会时间宝贵，要通过“背景导入”在最短的时间内带来最重要的干货。从这个意义上说，总裁教练既是知识的“买手”，又是知识的“搬运工”。所以，总裁教练必须保持对于知识的如饥似渴，频繁接触标杆实践、频繁阅读文献资料是必需的修炼，就好比健美运动员每天都需要进健身房一样。
以我主持的某次私董会为例，我们的问题围绕股权激励展开，涉及增量利润分享计划、内部市场制、阿米巴、创客平台、期股、期权、银股、身股、影子股份、有限合伙公司……无异于一场极限运动。讨论中，随时有问题抛出，随时需要给出专业信息，总裁教练如果不能覆盖这些知识，就有可能导致讨论走入死胡同，或者讨论得不透彻，给出错误的解决方案。
当总裁教练有了储备后，应该导入什么知识？根据我们的经验，导入的背景知识主要是两类：一类是行业趋势，另一类是标杆实践。一方面，都说互联网是风口，哪里的风大，哪里的人就多，这些是行业趋势，要用数据来说明；另一方面，与其用逻辑告诉老板们应该往哪里走，不如用同行的实践来牵引他们。例如，在某次问题为“大宗商品的B2B营销”的私董会上，我导入了找钢网和链农的案例。又如，在某次问题为“家居建材流通行业的电商化”的私董会上，我导入了土巴兔和美乐乐的案例。
再次，总裁教练是咨询师，负责利用专业知识在讨论中进行判断。私董会2.0要解决问题，必然涉及若干实操环节。如果还是以私董会1.0的模式来操作，即不给出任何专业判断，就不能真正解决问题，还会让建议太开放，变成公说公有理，婆说婆有理。事实上，收集到100个建议，就等于根本没有收集到建议。此时，总裁教练必须敢于做出判断，甄别出有价值的信息，删除掉没有价值的信息。但判断的标准从哪里来，自然是平常累积下来的诸多实践或咨询的经验。
隔行如隔山，没有实践过某个领域，好用的头脑和其他领域的战绩都不顶用，甚至是一种负担或误导。例如，在一次私董会上，问题所有者反复强调自己的商业模式创意好，只差技术人员来实现，所以希望我们帮助他制定一个外包方案。但只要是从事过互联网商业模式实操的人就知道，他这是走进了一个误区。哪有好的互联网公司的技术团队是外包的？外包的结果就是被乙方“小刀锯大树”地玩死，即每给一个模板就收费，每改动一次也收费，不给钱就不动，动了还不一定能达到效果。我辅导的一个学生的项目，软件外包商要撤出，居然还要他们花大价钱回购数据。正是因为我们拥有很多经验，所以直接否定了这位私董伙伴的提议。
另一次，问题所有者强调自己的线下行业号召力，畅想要将线下的交易场景转换到线上来，认为一群商家会被他的平台整合。我作为总裁教练直接否定了他的说法（这个反对意见也得到了现场另外两位企业家教练的认同）：线下和线上是两个场景，用户并不一样，没有“转化流量”一说；另外，做平台没有“整合”一说，除非你把它买下来，否则大家始终是两条心。同样的例子是，一位问题所有者提出，政府会推动一个电商平台的建立，认为是大好机会，准备大笔投入。我笑了：你见过哪个政府机构整合出了一个电商平台？管制和创新的基因不一样，这种平台即使有了初始流量，也是“死流量”，根本不可能活跃。
最后，总裁教练应该是教练，负责发掘每个私董伙伴的商业感觉，帮助他们做出正确的决策。教练是一种相互支持与共同成长的伙伴关系，利用对话的方法，发掘私董伙伴没有释放的潜力。教练不是教私董伙伴具体的知识，而是通过倾听、提问、厘清、反馈等一些结构性的方法，让私董伙伴发现自己，发现“原来如此”。
私董会是一个长期的私密老板圈子，总裁教练作为一个陪伴私董伙伴的人，自然而然地与他们建立起信任基础上的“强关系”。这种“强关系”让总裁教练可以用教练的身份介入，发挥强大的影响力。所以，私董会的一个小组进行了两三次现场活动之后，自然而然就会有私董伙伴产生寻求“教练式指导”的需求。
当前，教练技术尚未进入主流学术研究领域，更多地是一些行业协会和个人在推动，但这门技术的确展现了在领导力提升方面的强大能量。私董会2.0不是像私董会1.0那样仅仅关注领导力，但要为企业解决互联网转型问题，老板的领导力转型也是必然趋势。要知道，这群私董伙伴全是把企业做到一定量级的人物，要改变他们对于商业逻辑的认知是很困难的。那么，如何能够让他们变得更开放，变得与互联网时代同步前行？
每个人都有自己的教练风格，我常用的方法是“四步法”：
●第一步，通过多轮的问题明确私董伙伴的痛点是什么，这是“澄清目标”；
●第二步，导入各种背景，并基于这些背景梳理成几条可选择的路径，这是“展示现状”；
●第三步，以案例的成功或失败为载体“代入逻辑”；
●第四步，有了目标，有了地图，有了逻辑，此时再一次抛出问题，私董伙伴一般就能茅塞顿开，找到出路。
奇妙的是，当我对私董伙伴反复使用这种“四步法”时，他们的思维方式也自动被“四步法”刷新了，加上原来作为老板天生的“商业天赋”，他们自己就能想通很多问题。这才是教练技术成就私董伙伴的最高境界。
记住，要让老板们放下过去的固有思维，最好的方法不是树立一个权威去否定他们，而是让他们自己否定自己，自己找到自己。永远要记住，教练只是“副驾驶位置上的导航员”，车还得私董伙伴自己去开！
当然，除了总裁教练，我们还为每个私董会2.0小组配备了副教练（领导力教练），专门负责领导力提升。这并不是为了让私董会2.0能够“向下兼容”，囊括私董会1.0的功能，一种工具有一种功能，兼容是不现实的。我们的副教练有升级私董伙伴的领导力的独特做法，他的存在和发挥作用的方式存在于私董会2.0的流程之内，以及会议之外，并不会干预会上的讨论过程。这个角色及其影响方式，我们放在第6章详细讨论。