不妨以多元化战略最为普遍的日化行业为例，来做一个探究。

两面针牙膏曾经是行业的佼佼者。2005年，其销量仅次于国际品牌佳洁士和高露洁，在国内同类产品中保持第一。2007年，两面针自称其多元化战略已形成出口贸易、房地产、实业及资本运营四大板块，发展态势看起来非常好。

此后，两面针的多元化业务进一步拓展至口腔护理用品、洗涤用品、妇女卫生用品、生活纸品、医药、精细化工、制浆造纸和房地产等诸多产业。

两面针实施多元化战略的初衷当然是做规模加法，但事与愿违。

到了2013年，公司的主营业务急剧萎缩，牙膏销售额仅为0.79亿元（仅相当于2006年3.12亿元的顶峰销售额的四分之一），而多元化业务的总营业利润还不到300万元。两面针原想一箭双雕，结果却是双线失利。

两面针的不堪经历并非日化行业的孤例。一度极大获益于多元化战略的云南白药是一个更为经典的案例。

云南白药最成功的跨界举措是在2004年推出了云南白药牙膏。这一步跨越，使云南白药从单一的医药行业迈入了姿彩万千的日化行业。云南白药牙膏异军突起，很快取得了巨大的成功，成为云南白药全新的增长点。云南白药由此像两面针一样，乐此不疲地开始了自己的多元化之路，却没有想到，牙膏竟会是唯一的成功亮点。

此后，云南白药所涉及的洗发水、面膜、沐浴露、药妆、卫生巾等，几乎无一可言成功。更为悲惨的是，近五年来，云南白药旗下的产品10次登上了黑榜（因产品质量问题被消费者投诉） 。

在忠实的定位论粉丝看来，上述企业的多元化失败是显而易见的必然。

根据定位论，顾客对某一品牌的认知具有唯一性。当顾客认定两面针是牙膏品牌、云南白药是跌打损伤药品品牌后，就很难在头脑中再将其与其他的产品品类关联起来。更为甚者，即便通过广告轰炸等手段强行将其旗下的多元品牌等与云南白药关联起来，却更容易导致人们出现认知误解：专治跌打损伤的云南白药的品牌特性和品牌调性与面膜、卫生巾绝对是风马牛不相及，不但起不到好的作用，反而容易引发不良联想。所以，企业应该根据自身的产品定位，集中资源，投入其中，而不应该肆意分散精力，四处出击，最终导致顾此失彼，全线失守。

定位论符合人类的基本认知机制，可以解释几乎所有的多元化失败案例。但为什么云南白药牙膏却取得了堪称辉煌的成功呢？ KjiJlSc/fGZl2/4m/aP10bVsIEc2vhRcMjm80r1WUpt1xjgSJztR0jWa3BAjSEE2