销售创新缺口

我们在帮助企业建立规模化销售力量的同时，经常看到这样一个问题，即从20世纪初开始，B2B销售模式基本没有发生变化。诚然，J. B.伍德（J. B. Wood）、托德·赫林（Todd Hewlin）、托马斯· E.拉尔（Thomas E. Lah）在合著的《B4B：技术和大数据如何重塑客户与供应商的关系》一书中列出了解决方案式销售时代以来出现的多种销售实践变化和众多新型工具，但就销售的实践和理论而言，我们发觉里面并无实质性的突破。

所有人都是B2C消费者，这是我们当下反复提及的观点，它在为客户建立优质销售体验时尤为适用。这里的B2C体验包括：即时定价、他人推荐、获得在线帮助，以及不需任何建议便能做出购买决定。对于这些体验的具体落实，看看亚马逊是怎么做的就能有所感受。

快速变化的市场促使B2B消费者不断追求更好的消费体验，可结果是大多数B2B供应商提供的体验都很难让消费者满意，于是，在消费者的预期体验和实际体验之间，落差逐渐产生，销售创新的缺口也逐渐形成（见图Ⅰ-1）。如今这个缺口不仅非常大，而且有着愈演愈烈的趋势。

请不要误解，现在确实也有许多好用的工具正在进入市场，比如电子邮件追踪和工作流管理等新型销售工具，都在努力试图缩小这一缺口。但这就好比小车库的地基无力承载十层高楼，我们也不能毫无基础就抹平这个落差。这个基础就是硅谷蓝图——一个通过总结前人的最佳实践而形成的经验总结。毕竟，在一个快速变化的商业时代，成功的机会也许就只有那么一次而已。

设计规划的必要性

我们的客户几乎都会面临这样一个问题：由于在组建销售团队时没有配备可应对规模化增长的流程，他们很容易掉入行业的老套模式中（见图Ⅰ-2），而要挣脱这个模式，则要至少牺牲两三个VPS才行。

公司招聘第一个VPS一般需要3～6个月的时间。VPS到岗后，他要根据预算专门采购一些工作所需的工具以及建立年度培训计划，培训范围包括客户资源开发、关单技巧和谈判技巧等。此时往往因为销售任务无法达成，销售人员也开始出现流失。一般到这时，公司请来的VPS才会意识到应当对公司销售流程做一个认真的部署，但可惜为时已晚。

于是公司又请来第二个VPS来接任工作，这个VPS可能来自流程复杂的大公司，或许曾在甲骨文公司、IBM或Salesforce这类企业担任过业务主管。这次VPS的任务是为公司建立起一个可实现规模化增长的销售流程，只可惜，他所引入的各种销售工具和系统却是四年前时兴的旧物……但至少，公司的销售重点已经被重新转移到内部销售问题上来了，虽然此时公司的效益仍然没有增长。

第三个VPS则会摈弃之前的大部分销售流程，并把重心放在销售业绩的提高上。此时公司的服务体系已经基本成熟，同时也有能力加大投入培养更多优秀的销售人员，公司的收益开始出现增长。但是这种增长基本都是建立在销售人员的个人努力之上，而不是公司追求的可规模化的增长。另外，要想达到销售中心模式和流程中心模式间的平衡，公司还需投入两三轮甚至更多轮次的资金才行。

由于许多公司在发展过程中经常会出现这类阶段性的问题，所以每年的二三月间，大量SaaS企业的VPS都要更换工作。销售领导的变更通常每2～5年发生一次，许多公司会因为频繁的领导者变更而无法形成快速有效的销售响应体系，也因此错失了快速增长的窗口期。很多公司在发展初期一直缺乏合理的销售设计，于是不得不长期通过组建、试验、再重建的方式建立销售组织，直至找到正确的组织发展发向。《硅谷蓝图》想告诉大家，如何从一开始就能把事情做对。

以设计平衡效益和流程

老牌销售职业人员在销售解决方案时都有整套顾问式的技巧可用，而这些技巧中其实有很多已经无法适用于SaaS模式了。因为在SaaS模式下，交易的数量增加了而规模变小了，同时收益获取时间也变成了自首次交易完成后的很长一段时期。

SaaS企业成功的关键，在于建立一个能平衡技巧、流程和工具之间关系的，并经过精心设计、以客户为中心的销售组织。

这也是我们要进行销售革新的目的所在。

今天的销售组织既要能以低成本运转，又要能满足过去不曾出现的客户快速增长带来的业务需求。因此，它需要借助流程来实现规模化扩张，而不是依靠个人。它还要能与网络融为一体，使得销售组织人员能够使用五年前甚至还不存在的最新网络和增效工具来达成销售目标。

这类新型组织，在形成之时就应该懂得迎合任何快速革新，既要能从组织内部通过自我学习不断形成经验，同时要能把所得经验自动传达至整个组织。 我们把这种低成本、高成就、可规模化能力强的组织称为自学性组织 （Self-Learning Organization）。

什么是自学性销售组织？传统销售人员按年度或季度受训，接收到的内容是上年的知识，今天的销售团队需要学习与“当下”相关的知识！他们需要每天接受培训——这意味着必须使学习内化为系统的一部分。这也意味着必须为销售组织配备能够胜任网络挑战的销售人才——所谓的“千禧一代”。

“千禧一代”的一个重要优势是他们完全掌握了各种网络行为，但还不具备成为咨询型销售人员的能力。这就是为什么我们需要构建一个自学性销售组织，这样“千禧一代”才能迅速可靠地掌握咨询型销售人员的技巧。

“千禧一代”的另一个主要优点是他们来自学习性和娱乐性的环境，其中分享和团队行动远比过去普遍。与高级销售人员相比，他们通过教学，更容易向别人分享自己的最佳实践经验和窍门。这种状况的部分原因是“千禧一代”在职业生涯早期，从分享中得到很多收获，学习曲线直线上升。

最理想的情况是公司有足够财力聘请销售咨询顾问，负责日常的培训课程，但现实是对大多数企业来说，这是一种无法承受的奢侈，此时它们的最优选择是建立一个程序，使团队能够即时学习，同时边前进、边学习。

需时时谨记的几个趋势

阅读本书，我们首先需要了解当中几个重要的基本变化或趋势。鉴于书中各处都引用了以下内容，所以大家一定要先记住它们是什么，因为这些趋势是创建21世纪销售团队的基础。

以客户为中心，行业发展的新方向

因为SaaS的行业特点，整个销售模式必须要以客户为中心。公司的销售团队、运营系统和流程必须要能使客户获得长期满意，而非只停留于销售达成的那一刻。当然，老牌销售员会告诉你客户满意度一直都是很重要的，优秀销售员的价值也体现在如何超越销售本身。但如今不同的情况是，我们不能仅依靠销售个人去提升客户满意度，而是不论个人贡献如何，整个公司都以良好而又持久的客户关系为导向。这里的关键就在于：我们要实现个体贡献可被取代的以客户为中心的SaaS企业运营方式。

SaaS，全新的商业模式

如果你是一名压缩引擎制造商，你可能会问：“SaaS与我有什么关系呢？”事实上，即便你所处的行业不属于软件行业，“aaS”（即服务）却是越来越多的行业开始引入的业务模式。比如电梯生产商，他们已经开始向客户免费供货并附带数年服务条款。电脑硬件厂商也在以略高于成本的价格出售产品，而后通过系统集成和设备维护的形式获利，甚至连工业化设备供应商，也开始提供服务条款。

这些非软件行业的销售事例的共同点就是销售达成时并不产生实际利润，而是让利润在更晚时刻实现。“即服务”已经成为企业销售流程中最为重要的革命性变化。因为销售人员不再是销售业务的重心，其重心已经转移至客户持续发生的消费行为、客户满意度以及产品本身上了。

“即服务”就是指销售组织必须向下倾斜，也就是要向销售渠道的所有部位重新配置资源，但遗憾的是，不是所有的企业都愿意这样去做。

消费者，新型买家

在网络世界里，消费者和他们喜爱的品牌和产品是直接互联的。企业与消费者之间的关系正在变得越来越直接化，消费者希望在询问产品时能与企业进行高效流畅的互动，例如产品形象如何，如何购买，等等。鉴于消费者越来越期望与产品供应商直接发生联系，相信网络对线下销售的排挤还会不断加强。

消费者的这种互动倾向其实也适用于企业对企业的商业模式。无数的产品买家，不论是CRM系统，还是工业设备采购商，都希望和产品供应商在网络上进行互动。他们期待在自己有需要时能迅速得到所需的全部信息，信息的传达方式还必须要易于接受。他们还希望在销售流程中时刻能得到协助。他们不想要硬邦邦的推销，不想要购买压力，他们反感汽车销售员的那套过于主动的做法——这些都与个体消费者没有差别。

“千禧一代”，新型销售人员

今天的销售人员是全新一代人群。他们能非常熟练地运用互联网和移动设备进行工作——每天使用的移动设备有两三种，电脑上也经常同时运行着一二十种不同的程序。似乎只要一有新技术出现，他们就能马上接受。

具有这些特征的人群通常被称为“千禧一代”。而能最快利用“千禧一代”这些优势的企业，无疑将最快获得成功。“千禧一代”也将成为构建新一代销售组织的基础。