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在Antràs和Chor（2013）的模型设定中，由于契约的不完全，一个主导企业（最终产品生产者）和供应商（中间投入品生产商）需要在契约开始执行后再次商议，以确定生产程序中相应阶段产生的增量利润（准租）的各自分享比例。根据Grossman和Hart（1986），如果其供应商被整合，那么与供应商之间完全独立的情况相比，主导企业将拥有更强的议价能力并获得更高的利润份额。
由于供应商对生产设备的投资（例如，投资于为特定形状产品生产的模具）对主导企业的最终产品具有关系专用性，在此生产序列之外，该投资毫无价值，这就产生了我们熟悉的“敲竹杠”问题，也就是说，被纵向整合的供应商在预期主导企业可能剥削供应商的情况下，会减少相应投资，从而造成供应商生产能力投资不足。
因此，主导企业面临取舍权衡。如果整合供应商，则可以从特定生产工序中获取更多的利润份额，但此举可能导致供应商投资不足，影响最终产品的产出和质量。
在这里，主导企业的战略空间大小在很大程度上取决于其生产的最终产品的性质。假设产品市场需求弹性相当大，主导企业可以通过生产更多产品获得更多利润。由于每个中间投入供应商的投资决策取决于最终产品的销售情况，而最终产品的销售额又取决于上游供应商在该生产环节前向其生产能力投资了多少，因此，上游供应商投资水平越高，将会促使下游供应商更多地投资。
相反的，如果主导企业具有实质支配市场的力量，并且因此沿着缺乏弹性、向下倾斜的需求曲线生产，则该企业的收入曲线相对于（质量调整）产出凹向，边际收入沿着生产序列迅速下降。因此，大规模上游投资将抑制下游供应商从事未来投资，从而降低下游供应商的收入期望。前一种供应商的投资选择称为“序贯互补”，后者称为“序贯替代”。
生产过程的序列类型影响主导企业对价值链组织形式的决策。
回顾一下主导企业面临的权衡取舍：一方面是通过供应商整合进行抽租的机会；另一方面，整合会降低投资效率。在此基础上，龙头企业需要衡量整合供应商的成本和收益。
在序贯互补的情况下，整合的投资抑制成本在上游生产阶段更高，因为它抑制了对下游供应商的投资激励正面外溢。因此，主导企业应该整合下游的生产企业而非上游企业，从而充分利用自身的议价优势寻求更高利润。在序贯替代的情况下，下游供应商可以补偿上游供应商的潜在投资不足情况，主导企业因此能够更多考量在上游环节的抽租动机，而不用担心整体投资不足。
通过主导企业关于价值链组织的几种决策，以上论点的推论被总结于图1-6。
（翻译：祝坤福、张亚萌、王丹丹 校对：崔凡）