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从工业社会到后信息化社会，我们生活在一个转型、变革、指数级变化的时代。实体经济受到虚拟经济的冲击，很多企业陷于“中年危机”，甚至未壮先衰；曾经的业界领先者面临着新锐的挑战，曾经认为天经地义的假设前提面临着巨大挑战……面对未来的种种不确定性，充斥着噪声，混淆着判断，过去成功的经验、逻辑与模式不一定能引领我们走向未来的成功：
——同质化竞争严重，如何形成有效差异？
——新领域看似风光无限，如何成功打入？
——为何客户满意度再创新高，企业却丢掉了客户？
——转型、变革、指数级变化，面对未来的种种不确定性如何应对？
虽然新事物、新模式、新技术、新理念、消费行为模式发生了巨大变化，新的范式正在酝酿发展中，但隐藏在交易背后的人性却始终未改变。解决这些风马牛不相及的问题的背后是同一个本质——有效经营客户预期。
客户大部分时候并不清楚自己的需求。
——客户需求是被创造出来的。 福特汽车创始人亨利·福特有句名言：“如果当初让我去问顾客他们想要什么，他们只会告诉我：‘一匹更快的马’。”顾客访谈不可能构想出汽车这一产品，即使在1903年福特汽车创立之时，满足客户“更快”的需求仍然有许多不同的解决途径：自行车、摩托车、汽车，或者设计更精良的马车。即使是汽车，也有不同的设计和市场分化的发展方向。
——客户需求是被挖掘、引导出来的。 经常见到客户无法描述自己心目中的需求标准。例如，问：您需要什么样的产品和服务？答：好的产品，好的服务。至于什么是“好”却说不出来。问：中午吃什么？答：随便。想去买某种东西，结果逛了一圈却买了另一种东西。去超市/网上“随便逛逛”，最终买了一大堆刚开始压根没想到的商品。
——很明确的客户需求，仍然可以被改变。 例如，即使是明确了各项功能要求的零部件，仍然可通过新的设计工艺、生产交付方式、新材料等，以更高的精度、强度等推动客户去改变产品，拉动客户的创新，从而超越客户的预期，而非被动地简单满足。
即使辨别出客户的需求，也不能帮助市场落后者与领导者抗争。给客户带来价值或利益是竞争的焦点，但为何每次都尽力满足客户，客户却被撬走了？
客户价值很容易被误读为成本、投入或金钱的等价品，而实际上客户所感知的价值并不是钱。例如，网上坚果品牌“三只松鼠”针对消费者的开箱体验，进行了不下42处的创新改进，其开发的开箱器成本仅几分钱，一条温馨短信不到1毛钱，但每次收货总让客户有意外的小惊喜，进而打造了全网坚果销量领先的品牌。又如，买一包吐司面包赠送能抹一片面包的小盒果酱，与买菜的送几根小葱，虽然赠品的成本相当，但后者给客户的感知价值却远大于前者。因为小葱是刚需，能解决炒一次菜的配料问题，但小盒果酱不是。商家送果酱的努力并未达到预期的最小满足程度，并不能对吸引客户产生什么影响，很可能是没有价值的成本投入。
企业只有超越客户预期才能打破客户的认知偏差，从而做到与众不同。
在这个竞争过剩的时代，简单地满足客户已经过时了。客户的预期提升呈台阶式上升，在没有攀登上新的台阶之前，企业的付出注定打动不了客户。只有超越客户预期的努力才会被客户认可，才能真正为客户创造价值；只有不断超越客户的预期才能拓展客户群体，扩大企业的利基空间。而要想成功打入新市场，也必须超越客户预期，否则无法和竞争者拉开差距，在客户心智中确立自己的地位。只要不断超越客户预期，企业就可以构建起具有持续竞争优势的独门利器，就有可能跨越恶性竞争和简单对标的增长陷阱。因此，经营客户预期比创造价值更具商业本质。
从这个意义上说，商业的本质就是经营客户预期。
超越客户预期，核心在于解决特定情境下客户的某个关键问题。 企业经营客户预期既要关注客户的功能需求，更要关注客户的心理、情感、尊重等人性需求。 经营客户预期可以在企业系统内可控的6个侧面行动，即产品本身、售前体验、采购体验、使用体验、售后体验、关键风险点控制，这也是客户消费采购决策中一票否决的6个维度 （第7个维度是替代方案对客户的吸引力，也就是替代方案在上述6个维度的综合表现。因为有替代方案的存在，因此对客户而言有7个维度的一票否决权，而企业只能在前6个维度展开超预期的行动）。
多一个维度，多一个参数，甚至多一个小工具，都可能产生超预期的惊喜。由于企业实现超客户预期有6个维度方向，且每个维度结合行业和客户需求的特点还可以进一步细化为若干不同的关键因子，这为企业通过差异化的手段实现超客户预期提供了充分的客观可能性。通过多点、多维发力，也可以让企业资源发挥更大的效用、提高客户的价值感知，解决在单个维度持续超期望、客户价值感知边际递减、企业投入边际递增的难题。
老板以为战略规划自己说了算，其实老板只是制定战略。究竟是谁在审批战略？
审批战略最终是客户说了算。无论企业家基于什么样的思考逻辑提出的战略目标或业绩增长要求，业绩的实现最终要靠客户买单。即使强调基于战略目标分解、配置资源能力的牵引型战略设计思维，仍然要聚焦在如何超越客户预期的“牛鼻子”上：
——在现有领域达成目标，要超越客户的预期满足程度；
——推出新的产品、服务或成功进入新领域，要超出竞争对手对客户的满足水准；
——通过收购兼并或引入新的人才，最终仍然要落在超越客户的预期满足程度这个核心问题上。
实践中，经常是战略、品牌“两张皮”。如何破解窘境？
从超越客户预期出发，本质是从客户层面实现战略的有效驱动。 超越客户预期才能在客户心智中确立自己的地位，因此品牌经营的核心是有效经营客户的预期。 围绕超预期经营，就能有效贯穿战略与品牌；以持续超预期为牵引的循环往复，就能形成企业“战略+品牌”的双轮驱动。
超预期经营（exceed expectations management，EEM），围绕客户消费采购决策的全链条，识别客户预期、打破客户认知偏差、引导客户预期、多维不断超出客户预期，不断吸引、维系、转化、发展客户及潜在客户。超预期经营是上至企业战略、品牌经营，下至操作执行、客户沟通都应该具备的思维方式。
图I-1 超预期经营（EEM）四步法
在服务型企业中，管理客户的预期通常是战术动作，而超预期经营（EEM）是从战略到战术落地的全面经营预期。超预期经营（EEM）以基于客户预期满足的消费采购决策模型为核心，以多维超预期、全脑思维、全价值链切入为支柱。
超预期经营（EEM）是笔者在20年企业实战一线、10余个行业长期观察与思考基础上的总结提炼，是从战略高度出发，贯通企业战略与品牌经营的实战之作。宏观层面，从战略高度构建了一套系统、科学的超预期经营基本原理与方法论；微观层面，围绕识别客户预期、打破认知偏差、引导客户预期、不断超出客户预期，结合实战案例，给出了具体实践的工具实操方法和技巧。最后围绕如何从超越客户预期出发实现对战略的牵引，给出了相应的实践方法。
书中不仅有方法论和技巧，而且非常注重实操。全书结合了消费产品、商业服务、工业品、IT等领域20多家企业（美的空调、东阿阿胶、盒马鲜生、海底捞、盾安、浙大网新等）正反两方面的实战案例，进行了详细的复盘和分析，提炼出大量可直接借鉴乃至复用的实战方案。
整本书的逻辑结构如下。
超预期经营的基本原理解读。 人们预期满足度变化的发生机制（第1章）、基于预期满足的客户消费采购决策机制（第2章）、多维满足预期的四种基本运作机制（第3章），以及超预期经营总体的方法、理念（第4章）。
品牌经营的核心是有效经营客户的预期。 第5章通过一组真实的正反案例先做概要剖析。
第一步：识别客户预期。 从客户消费采购的全链条出发，寻找、发现客户情境中的关键问题，明确商战中多维超预期的取舍与侧重的方向策略，这是超预期战略与品牌策划的起点。第6章系统介绍如何在商战的三个层面中寻找超预期的突破方向。第7章系统介绍如何从客户情景出发，打开超预期突破的“脑洞”。
第二步：打破认知偏差。 第8章结合丰富的实例、工具和方法进行详细的讨论。
第三步：引导客户预期。 第9章围绕品牌经营，针对如何有效吸引“顾客”而非“看客”予以系统讨论；第12章围绕品牌管理的具体职能层面，详细介绍全面管理品牌的“一核、两层、四面”方法论及实战工具和操作策略。
第四步：不断超出客户的预期。 第3章及第10章讨论如何从战术层面的运营到全局策略性超预期。
从超越客户预期出发，实现战略的有效驱动。 第10章围绕如何从定位主张到更有效的战略配称、超越客户预期的商业模式实践模型展开讨论。外部环境的截然不同，对应的战略解码方法则有较大差异，第11章对此做出具体回答，从而将超客户预期的目标分解为任务、匹配资源，优化运营活动的组合，将企业战略从策划阶段贯通到战略解码、品牌经营中。
超预期经营为在复杂竞争环境、同质化竞争环境中有效实施差异化定位及相应的战略配称、商业模式创新提供了一种系统思考的视角和执行落地的工具及方法。这是企业抓住供给侧结构性改革机遇、赢得商机的发力点，对同质化竞争严重的行业、挑战者/跟随者、准备进入新领域的企业尤其具有现实价值。
本书的核心观点如下。
经营预期才是商业的本质。 不断超越客户预期，企业就有可能跨越恶性竞争和简单对标的增长陷阱，就可以构建起具有持续竞争优势的独门利器。
研究客户买点才是思路。 从客户消费采购决策全环节思考和行动，寻找、发现客户情境中的关键问题，明确商战中多维超预期的取舍与侧重的方向策略。
吸引顾客而非看客才是品牌。 警惕品牌的“虚假繁荣”。品牌经营的核心是有效经营客户的预期，要吸引顾客而非看客。
以超预期为牵引才能实现“战略+品牌”双轮驱动： 从超越客户的预期出发，本质是从客户层面实现战略的有效驱动。以持续超预期为牵引的循环往复，才能构成企业“战略+品牌”的双轮驱动。
谨以此书献给我最亲爱的父母和家人