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企业要想基业长青，最终必须在组织管理上找到自己的“青春之泉”。本书希望通过对海尔这个经典样本企业的深度研究，洞悉让企业永生的组织模式。
一个30多岁的人，当然是处于壮年；但一个企业如果活到30多岁，那么它可能已经垂垂老矣。
如果一个老人越活越年轻，任何恐惧死亡的人都会有兴趣一窥他的长寿秘籍；如果一个企业越活越年轻，任何想要基业长青的企业都会有兴趣一窥它的成功之道。
这本书，将要诉说一个让企业永葆青春的秘密。
1984年12月，一位35岁的年轻人来到青岛日用电器厂。算起来，他已经是这一年内来到这里的第四位领导，而他的三位“前任”在这个恶劣的环境里都没能留下来。年轻人的到任，一半是主动请缨，另一半则更像一个“政治任务”，时任青岛市家用电器工业公司副经理的他已经是“最后的人选”。
这是一个只有600人的街道小厂。由于经营不善，这家小厂已经亏空了147万元，不仅发不出工资，还资不抵债，濒临倒闭。这家小厂是集体所有制企业，所以没有国家的行政补贴，银行业也不批贷款。而相对外患，内忧更让人揪心：工人们不干活，随地大小便，拆下工厂的木窗户来烧火取暖，甚至哄抢工厂物资……
这个年轻人至今仍然保存着工厂1984年的很多照片和录像资料。他后来开玩笑说，当时拍照片的意思是，将来万一工厂没搞好，自己就可以拿出这些照片来证明——这么差的地方，谁能搞上去？一直与他并肩作战的一位女性创业者杨绵绵说得更直接：从机关到工厂的感觉就像“下地狱”。
回忆起来，这个草根出生的年轻人之所以主动跳入“火坑”，可能和那个时代年轻人沐浴的爱国主义教育有关。在当时的体制下，这相当于放弃了行政机关里的铁饭碗，走到了一个谁也说不清未来会怎样的地方，而且基本就没有回头路了。但他妻子轻描淡写的一句话让他释怀：“没关系，干不下去，我这份钱还能养活两个人。”
也许，仅存的信心只在他和他妻子两人的心里，就算当时签下调令的领导们也不一定能够预测得到，这个年轻人真的能够“点石成金”。那家濒临倒闭的小厂，日后竟然成为全球白电第一的巨头海尔集团；而当时的这个年轻人，就是后来闻名海内外的中国企业界“教父”张瑞敏。
在工业经济时代，张瑞敏领导下的海尔一路高歌猛进。在规模上，从濒临破产的负资产公司，变成了年营收2000亿元以上的超级名企；在业态上，从一家只生产电冰箱的小厂变成了白电行业的多元化巨头，甚至将手伸到了黑电等领域；在地域上，从一家地方企业变成了全球化研发、采购、生产、销售的跨国公司，甚至兼并了三洋、斐雪派克、通用电气家电（GEA）等曾经的“老大哥”。一路回望，海尔已经用持续的耐力将曾经的对手一一甩在身后，成为行业内当之无愧的翘楚。
进入互联网时代，张瑞敏在自我蜕变，海尔也在“自杀”重生。结果，他们并没有被从互联网“杀过来”的“跨界者们”颠覆，反而表现得更加强劲。2016年，海尔营收强势突破2000亿元大关，达到2016亿元，利润强势突破200亿元大关，达到203亿元。线上交易额达到2772亿元，同比增加73%。
不只传统的业务出现了“互联网化”的趋势，海尔更进化为一个生态组织，孵化了大量行业第一、第二的互联网品牌。“雷神”、馨厨、有住网、日日顺快递柜、产业金融、供应链金融、家哇云……大量的衍生业态也从海尔的平台上冒出来。截至2017年，海尔已经有40个“小微”
获得了A轮以上融资，部分优秀的快步走到了C+轮，这些融资完全来自外部风险资本。2017年9月，海尔孵化的雷神科技登陆中国新三板。2018年7月19日，在美国《财富》公布的2018年世界500强榜单中，海尔集团旗下子公司青岛海尔（股票代码：600690.SH）赫然在列。
中国改革开放大潮中造就的商界宠儿何其多也，但真正能够在大浪淘沙之后留下来的企业和企业家却是凤毛麟角，更何况还能够越飞越高的。30多年“创业”之后的张瑞敏依然气定神闲，但眉宇之间多了几分看透世事、不以物喜不以己悲的云淡风轻。
2016年，互联网时代的新宠儿阿里巴巴董事局主席马云带领湖畔大学学员拜访海尔时说：“今天带你们来海尔，是希望你们的公司能够活得和海尔一样长，至少活32年，也能感受到海尔今天的痛苦与转型。”
只有企业家才懂企业家，张瑞敏在30多年里所做的事情的确可以称得上是“点石成金”，但又怎么可能仅仅是“点石成金”那么轻描淡写？
企业的成功是内部和外部两类变量的综合结果。外部变量利好，表现为宏观经济增长的红利、政策的红利、低价劳动力的红利、战略定位的红利等，依靠这些红利获得成功的企业不占少数。但如果要依靠这些红利基业长青30多年，这个企业或企业的掌门人必须有无与伦比的运气，这显然是不太可能的。如果外部变量不可控，企业就需要更多的内部变量利好——组织管理。
在中国，真正关注组织管理的企业又有几个？改革开放初期，企业家只要胆子大、脑子活、路子野就可以“抢滩”建立自己的商业王国，他们犹如一颗颗的流星，可以说，独特的时代造就了一场“流星雨”。这种发展模式太有吸引力了，以至于形成了太强的路径依赖，不少的中国企业家都更愿意成为“布局谋篇”的资源整合者，美其名曰“关注战略”。但流星始终会坠落，只有好的组织管理才能造就一颗颗恒星。而海尔，显然就是这个方向上的坚定不移的实践者。一组数据可能更能说明问题：2005—2015年，海尔用6%的营收复合增长率，支撑了29%的利润复合增长率，堪称行业常青树，绝对是向管理要红利的典范。
其实，中国实践界和舆论界对于所谓“战略”的认识一直游离在表象上。
20世纪80年代，战略管理大师迈克尔·波特基于产业分析建立了“定位学派（positioning school）”
，强调要基于产业现状进行战略定位，找到正确的企业成长空间。20世纪90年代，同样被誉为战略管理大师的杰依·巴尼另辟蹊径，推动了“资源学派（resource school或resource-based view）”
走上主流舞台。他们认为，企业能够获得独特的发展空间，其本质在于拥有有价值的、稀缺的、不可复制的、组织化（而非个人化）的资源。两派一前一后出现，一个主外，一个主内，都有当家大佬，影响力也相当。
定位学派最大的痛可能就在于，其无法解释迈克尔·波特所谓“没有战略”的日本企业的成功。而资源学派的资源基础论的解释力看似无与伦比，却陷入了另一个困境——研究者们将资源作为一种给定的“天赋”
。换句话说，企业的成功与否有点像“命中注定”。这种解释显然无法让追求基业长青的企业满意，这种“天赋”应该如何去建立呢？
20世纪90年代，普拉哈拉德和加里·哈默创立的能力学派（capacity school）
试图给出答案。他们认为资源只是表现形式，而其背后的核心竞争力才是关键，而核心竞争力来自组织中的“积累性学习”。这种解释依然有“漏洞”，在复杂的竞争环境中，即使企业进行积累性的学习，也可能因为过去的经验而失败，诺基亚、摩托罗拉、柯达的例子就是证明。正是基于这个“漏洞”，梯斯等人主张的动态能力观（dynamic capabilities perspective）开始形成，强调在动态的竞争环境中整合、建立和重构内外部能力的能力。其实，这种观点已经揭示了企业能力的关键就是其形成知识的能力，所以，知识基础论（knowledge-based view）逐渐成为解释竞争优势的最有力的武器。如何形成这种动态的能力或知识？这又落到了一个组织管理的主题上。
进入21世纪，商业模式（business model）成为一个新的热门领域，不少实践者或学者都将企业的成功归结为商业模式的领先。但仔细梳理研究其脉络就会发现，研究战略管理领域的学者依然是主力军，他们对于企业间的关系网络一直兴致勃勃。商业模式研究的扛鼎者阿密特和若特
甚至认为，商业模式实际上是以利用商业机会创造价值而设计的“交易活动系统”。而当我们展开这个“交易活动系统”时就会发现，这个包括“交易内容、交易结构和交易治理”的复杂概念，实际上与网络组织、平台组织、生态组织的管理（或治理）有莫大关系。再多炫酷的概念，还是没有跳出组织管理的主题。
现实中，很少有人会去梳理上述知识之间殊途同归的关系，所以，批评海尔关注“组织”大于关注“战略”的声音不在少数。更有甚者，甚至用小米等企业的“爆款产品逻辑”，让张瑞敏去关注产品，做爆款冰箱。在我与张瑞敏先生交流时，他的回答一针见血：“我可以自己去主抓一款产品，但如果组织不改变，我的手一放开，一切又会回到老样子。所以，海尔在这个时代最大的战略，就是把自己变成一家（作者注：在组织上）互联网化的公司。所以，我们过去‘砸冰箱’，现在‘砸组织’。”
现实是对张瑞敏这种观点最好的佐证：在互联网思维如火如荼的几年里，不少企业家都看到了商业模式转型的方向，但他们的命令却“出不了办公室”。他们的组织犹如一个个身形笨重、老态龙钟的垂暮之人。转型相当于要他们去跨栏，看似很简单，栏就在那里，人却跨不过去。不仅是传统企业，部分互联网公司在发展到一定阶段后，也受限于他们的科层制组织传统，难以将平台化的商业模式落地。现实告诉我们，组织模式不变，商业模式无法落地。
事实上，当海尔把自己打造为一个平台或生态，一边引入用户需求，一边引入全球资源，让创客将资源组合成为解决方案去实现用户需求，形成一个个小微公司，谁又能说清楚他们做的是一种商业模式创新还是组织模式创新？至少，我作为对两个领域都略有涉猎的专业学者是很难界定这个问题的。
所以，我将本书的研究主题放到了海尔的“组织管理”上。我的假设是，这个内部变量决定了海尔30多年来持续的基业长青。
其实，想在组织层面找到企业基业长青之道的学者可谓多矣。
20世纪70年代，在麦肯锡一个关于“卓越企业研究”的项目中，顾问汤姆·彼得斯开始脱颖而出。1982年，他出版了这个主题的一本经典之作——《追求卓越：美国管理最佳公司的经验》（以下简称《追求卓越》）。书中给出了极其简单的工具方法论，将卓越的企业变成专注长项、（授权）松紧适宜、接近顾客等8个简单要素。
但汤姆·彼得斯马上就遭遇了现实的尴尬，1982年被他认为是卓越企业的样本，后来大多数的表现却很糟糕。这样将管理简化的方式也遭遇了德鲁克的强烈批评，老先生说：“《追求卓越》让管理变得简单无比，似乎只要买几本书来放在枕头底下，就可以成功了。”
20世纪90年代，吉姆·柯林斯
和杰里·波拉斯
在斯坦福大学为期6年的一项研究中，选取了18个在1950—1990年表现优异的公司（包括福特、摩托罗拉、索尼和惠普等），研究了它们的成功经验，并于1994年出版了经典的《基业长青：企业永续经营的准则》（Built to Last：Successful Habits of Visionary Companies）。书中揭示，好的机制（组织、战略、激励等）、共同的价值观、本土成长的人才要素等是这些企业基业长青的秘密。
但时至今日，这个基业长青的名单中有一半以上的企业的表现不如道琼斯工业指数，更有摩托罗拉这样曾经的巨头还被迫委身出售，几易买家。
……
看来，寻找企业的“青春之泉”实在是太具诱惑力，以至于学者们前赴后继，越战越伤，越伤越勇。
在这本书里，我想换个角度，放弃从“多个企业”提取“多个成功要素”的路径，转而通过对一个样本组织模式（organization pattern）变迁的深度研究，来抵达真正的“秘境”，因为我相信：以上那些在“多样本”的研究中，的确有太多隐藏的信息没有被发掘；而“多角度”的观察，可能会掉入“倒果为因”的陷阱中，例如出色的企业文化和人才可能就是一个结果而非原因。
如前文所分析的，企业要基业长青更需要“内部变量”——可能是组织管理层面的一砖一瓦。而在这个领域，海尔几乎是一个“完美样本”。
30多年来，它几乎试过了所有组织管理上大名鼎鼎的模式或工具，如六西格玛、5S管理、全面质量管理、流程再造、平衡计分卡……观察它就意味着能够在一个样本上比较这些管理模式或工具的有效性。
30多年来，海尔在组织管理上也自创了无数的模式或工具，从最早的OEC管理，到后来的“人人都是SBU”，再到后来的倒三角组织、自主经营体、利益共同体、小微生态圈……不断适应环境，不断自我修正，不断迭代。张瑞敏甚至笑言，海尔是“扭秧歌式的前进”。从这个意义上说，观察海尔就意味着走入了一些“无人区”，能看到别人看不到的风景。而这些风景，有可能就是组织管理的未来。
组织模式有太多的角度或口径，这里也需要进行统一。我选择了如下三个具体视角：
第一个视角是组织结构，这是一条组织结构的“明线”。 组织结构说明了基础的横向分工和纵向授权结构，是支撑业务系统，进而是支撑商业模式和战略的基础。随着业务的发展，组织结构当然会出现变动。这些变动包括横向上部门的合并和分拆，也包括纵向上管理层级的合并和分拆。举例来说，将不同事业部的营销职能合并可以带来集约化，产生规模效应，易于按照统一的标准进行管理；而将其分拆在不同事业部里则可以带来专业化，产生专业优势和灵活性，易于按照市场的要求进行管理。
海尔在每一个阶段的组织结构变动，最直接体现了张瑞敏及管理层的思路。至今，海尔已经跳出了科层制的传统，形成了一种平台或生态式的组织结构，甚至难以画出准确的组织结构图。这种结构绝对不像外界想象的那么简单，甚至更加复杂。这当中，每一个组织构件的形成都有其前因后果，我们将还原这种演化过程。
第二个视角是后台职能，这是一条组织结构的“暗线”。 我们这里将企业内部的职能模块（functional modular）分为两类：第一类是经营职能，即在业务链条上直接产生价值的职能，如研发、采购、生产、市场、销售等；另一类是后台职能，即不在主业务链条上，但有为业务链条运转制定规则的职能，如人力、财务、战略、法务、IT等。
选择这个视角的原因是后台职能的运作模式决定了企业究竟是集权的还是分权的，究竟是权力在顶层的科层组织还是权力在一线的平台型组织。更直接点说，这个角度观察的是“指挥链条关系”。时下，企业大多高喊自己已经转型为平台，甚至可以画出颇具冲击力的“平台组织结构图”，但实际上，后台职能与经营职能之间依然是管控与被管控的关系。
所以，我们选择观察每一个阶段里后台职能的定位究竟是什么，这并不是由其宣传来决定的，而是由其工作目标、工作内容、与经营职能之间的责权利关系决定的。我们的观察重点针对人力和财务职能，原因在于人事权和财务权是关键。直至今日，海尔的后台职能部门基本已经消失，但后台职能的人员大部分走向了一线，无所不在，发挥了推动经营的作用。
第三个视角是薪酬模式，这是为了观察激励机制。 员工是最微观的个体，是企业激励机制设计最直接的载体。一个企业的组织模式是科层制还是平台制，关键在于员工究竟是“领导付薪”还是“用户付薪”。说直接点，员工的薪酬结构中，哪块是与绩效联动的浮动部分，绩效究竟采用什么方式进行度量，决定了员工是听领导的还是听市场的。再说具体点，如果是听领导的，是关注领导下达的指标，还是关注对于领导日常命令的服从？如果是听市场的，是听内部市场的，还是听外部市场的？
即使我们可以举出无数的特例来说明员工行为受到诸多非薪酬因素的影响，但没有研究可以否认员工受到薪酬因素的影响。当我们将薪酬模式的变动与员工行为的变化联系起来看，就会发现今天的海尔之所以长成了无数的创客，正是因为其薪酬模式几乎走向了“纯粹的用户付薪”。
除了上述视角外，我对于张瑞敏领导力（leadership）的观察贯穿整本书，并在尾章进行了总结。领导力是组织模式的“运行强化器”和“变革种子”，其不仅能够确保既定组织模式下绩效的达成，而且对于企业的组织模式变革也至关重要。因为组织模式的变革一定会影响组织内的利益分配，而要完成这种调整，最初必须通过领导力影响。实际上，张瑞敏个人领导力的变革始终走在海尔组织模式变革的前面。
我特别关注领导力特质中的价值观，这不同于传统领导力特质理论中相对比较关注显性素质（如活力、外表、好胜心、自立能力、说服力和统治力等）。因为我认为在互联网造就的不确定性中，任何具象化的领导力都会成为组织的束缚。走到现在，海尔已经由一个传统科层组织转型为平台或生态组织，张瑞敏的领导力也由家长领导力进化为平台领导力。这一过程中，他的底层价值观一直没变，并且引领他在每个阶段做正确的事情。张瑞敏喜欢引用康德的一句名言——“人是目的”，他对于人性的尊重一直贯穿海尔变革的始终。
对于海尔这样一个在聚光灯之下的企业，要写一篇似是而非的文章很容易，但要用案例研究（Case Study）的严谨方法来洞悉其组织逻辑，却需要大量的投入。
2014年之前，我更多是从二手资料上了解海尔，基于案例研究的严谨，自然也没有资格下笔判断。但从2014年开始，我开始频繁进入海尔获取一手资料。不仅与张瑞敏先生和高管们进行交谈，也与海尔国内外的员工们进行交谈；不仅听取受访者口述的信息，更会索取数据和原始资料；不仅与海尔人进行交流，更与国内外研究海尔的学者们进行交流……在对相关信息进行了“交叉验证”之后，我认为自己初步有资格谈谈海尔了。
本书的研究有两个原则：
第一是采用了企业史研究的方式。 我们按照时间的顺序铺陈，首先如实记录了每个阶段大量的事件、信息、数据，再对这些素材进行分析，推导结论。这避免了“结论先行再去找正面证据（而回避反面证据）”的不严谨。
第二是采用了在确定分析框架内装入样本的信息。
之所以这样，是因为我们发现市面上大量研究企业的著作喜欢使用“企业自己的逻辑”来佐证“企业自己标准里的成功”。这可能让写作更加轻松，但无法提炼一种可以供外界用统一标尺评价的“模式”。最后，虽然投入了大量的精力，产出的成果却是一个个的“样本孤岛”。虽然企业乐于多了一本纪实文学性质的外宣材料
，但这对于学术和实践的进步并没有任何推动。这显然是我不愿看到的。
本书从组织结构的视角（第一个视角）建立叙事的“主线索”，而另外两个视角则作为“副线索”。一般来说，每个阶段外部环境的变化会导致企业商业模式和战略的调整，而这种调整最后会通过组织结构和激励机制的变化来得到落地执行。之所以要选择组织结构作为“主线索”，是因为在我的初步观察中，海尔的调整总是组织结构先行，有点像吹响了“变革的号角”。实际上，海尔的组织结构调整似乎已经成为一种常态，这完全不同于大多数相对保守的企业。
本书主要分为以下几个部分：
第一章讲述了1984—1998年的海尔，按照海尔的划分，包括1984—1991年的“名牌战略阶段”和1992—1998年的“多元化战略阶段”。从组织模式的角度，这段时间被我归纳为“科层制时代”。在这个阶段，海尔依靠张瑞敏的领导力，在传统科层制组织基础上进行了改良创新，从一家濒临破产的企业逐渐成为多元化国内巨头。
第二章讲述了1999—2005年的海尔，此时是海尔的“国际化战略阶段”。从组织模式的角度，这段时间被我归纳为“市场链时代”。在这个阶段，海尔开始尝试将市场机制引入企业内部，这让它走向国际化的步伐更加扎实。尽管这种尝试在事后看来稍显稚嫩，但体现了海尔在组织模式上创新的果敢，也为后来的改革打下了基础。
第三章讲述了2005—2012年的海尔，此时是海尔的“全球化战略阶段”。从组织模式的角度，这段时间被我归纳为“自主经营体时代”。在这个阶段，海尔正式提出了在企业内部引入市场机制的系统方法——人单合一，这让它真正成为一家全球化的企业。严格意义上说，这应该是“人单合一1.0时代”。自此，海尔开始“离经叛道”，在组织结构、激励机制上进行了“让大多数人看不懂的变革”，走上了孤独的变革之路。
第四章讲述了2013年至今的海尔，此时是海尔的“网络化战略阶段”。从组织模式的角度，这段时间被我归纳为“小微生态圈时代”。在这个阶段，海尔开始用平台化、网络化、生态化的组织模式来迎接互联网的挑战，人单合一也进入了2.0时代。此时的海尔，在经过无数次的试错和迭代后，算是彻底打破了科层制，把组织转型方向看透了、走通了。
第五章详细分解了当前海尔人单合一2.0模式的几个核心工具——宙斯模型、二维点阵、顾客价值表、共赢增值表。这些工具由张瑞敏亲自设计，几经迭代，日臻成熟，是当前运行人单合一2.0模式的基础。
第六章至第七章分别讲述了两个最典型的小微——雷神和家哇云。我们开始用小微案例来转换一个视角——如果海尔转型为平台，那么平台上的创客是如何利用这种新的组织模式走向自我成功的？他们为何有如此大的动力（意愿）和底气（资源支持）？这种组织模式会沉淀下一种什么样的文化？之所以选择这两个样本，是因为它们的典型性：雷神是从海尔的电器主业上长出来的一个小微，长成于小微生态圈的初期，当时的制度环境尚在迭代，可以说是海尔走通人单合一2.0模式的里程碑
；家哇云是借助海尔的资源孵化出来的“新物种”，严格意义上说，与海尔的主业关系不大，而其成长过程已经可以享受海尔相对成熟的制度环境。相信这种对比更能够说明海尔时下组织模式的魅力。
编外部分是我对组织模式的研究，里面既包括对于组织模式进化史（演进规律）的研究，也包括对组织模式领域若干新概念的梳理和澄清，还包括组织转型领域若干误区的辨析。读完这个部分，再回过头去看海尔的组织变革，也许就会发现，当下很多所谓的“组织模式新概念”可能都是泡沫。相较之下，海尔组织变革的案例，显得更加珍贵。
我是一个长期在理论和实践之间跨界的人，见过太多的企业和企业家。一般的企业往往认为自己的模式独一无二，但在广泛观察不同样本的学者眼里，这不过是一种坐井观天的“自我陶醉”。企业的模式是不是独特，不应该由企业自己来判断，而应该由我们这类人来判断。至少，在我的视野里，海尔的的确确打造了一种独特的组织模式。
走向这样的组织模式的确是一种冒险，以至于若干声名显赫的学者和企业家曾经提出过疑问。2009年，IBM掌门人郭士纳告诉张瑞敏，他曾经想在IBM这样做，但最终没有做。2010年，战略大师加里·哈默在与张瑞敏的对话中的一段话也许更能代表大家的观望：“每个雇员都是自己的CEO，每个人都有自由去做他选择的事情，也就是为客户服务，每个人都有自己的利润和目标。张瑞敏描述他的愿景，我必须说他的想法比较大胆，大胆到近乎疯狂！”
结果是，海尔用自己的苦行僧一般的实践，造出了一个自己的“青春之泉”。但曾经，即使那些对海尔相对友好的人，也只能说“海尔的模式应该属于未来”，言下之意，理想很丰满，现实很骨感。
但现在，未来已来！