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要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。
我们当然可以在各方面任用能力特别强的人，知识特别丰富的人。但是我认为这两类人才毕竟难以找到。过不多久我们就会发现，我们正在勉强做那些根本不可能办到的事，或原本就无利可图的事。我们不可能为此专门培养一批新的超人，而只能运用现有的人才来经营我们的组织。
在许多讨论管理发展的书籍中，常将“未来的经理人”描写得无所不能。这类书籍说：一位高级管理者应该具有非凡的分析能力与决策能力；他应善于与他人共事，也应了解组织与权力关系；他擅长数学，又应有艺术的修养，还得是创造的天才。看起来我们需要的人，简直是文武全才，样样精通。而这样的人才，实在少之又少。事实上根据我们人类以往的经验，容易找到的人肯定不会是全才。所以，我们任用的人才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而若人才的某一项能力较强，自然在其他能力方面就不免平平了。
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。这一点我们将在本书的第4章中详细讨论。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。
上述原则大抵也适用于知识方面。不管我们多么急需具有广博知识的人才，在知识改进上所花费的努力，往往都大于我们可能获得的回报。
例如在15年前，当“运筹学”刚开始流行的时候，有人开出了从事运筹学研究的学者应具备的条件。他提出的要求是，一位运筹学者应该是一位“万能博士”。他应该懂得一切，而且对人类各方面的知识都能做最佳的应用。甚至有人说，运筹学者必须具有62门自然科学和人文科学的知识。如果真能找到这样一位“万能博士”，让他来研究库存水平或生产规划问题，那岂不是绝大的浪费！
至于所谓经理人发展计划，当然不像培养运筹学者那样雄心勃勃，但它也要求经理人拥有各方面的技能，诸如会计、人事、营销、定价和经济分析，还有诸如心理学之类的行为科学，以及诸如物理学、生物学、地质学等的自然科学。而且，我们确实还希望他们懂得现代的技术发展，了解现代的国际经济和政治。
上述的每个方面都是很大的知识领域。其中任何一项，有些人即使钻研一辈子也会嫌时间不够。要知道学术研究一向有越分越细的趋势，学者们只能选择很小的范围研究，谁也不敢说自己对该领域的知识比一位新闻记者懂得更多。
当然我说这些，并不表示一个人连各领域的一些基础知识都不需要掌握了。
今天有许多年轻的受过高等教育的人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。一位会计当然不一定需要钻研人际关系，一位工程师当然也不一定需要钻研如何促销新产品；可是，他们至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设立那些领域，那些领域到底做些什么。泌尿科专家当然不一定要精通精神病学，但至少该知道精神病学是一门什么学问。农业部的专家当然不一定要精通国际法，但至少该具备足够的国际政治的常识，以免由于褊狭的农业政策损害国际关系。
但是，这种精而后博的人与所谓通才不同。通才也和天才一样，可遇而不可求。我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。也就是说，我们必须提高有效性。我们既然不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。
考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。同时，有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。