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ERP系统的诞生不仅是一个软件产品，而且是一种管理规范、管理理念和管理方式，也是信息社会给企业加剧竞争的增加剂，使企业的成长与消亡加速。因此，引起全世界的广泛关注。ERP在我国企业的应用呈现快速发展的势头，但是总体来看，企业实施产生的效益与人们的预期存在着巨大的差距，目前仍然存在许多问题。
我国ERP实施成功率不高是一个普遍存在的严重问题。为此，对这个问题展开的分析研究很多，得出的结论也很多，如高层领导的支持与重视、强有力的实施队伍、企业文化建设、业务流程变革（BPR）、管理方式和管理基础等因素，可以归纳为如下几方面。
1.人才不足，难以进行整体规划
企业ERP实施过程主要可分为三个阶段，首先是整体规划，其次是系统设计及软件、硬件的购置，最后是导入推动。每个阶段都要有计算机方面的专职人员来配合，但一般企业的信息技术人才有限，往往是一个人身兼数职，或因企业的规模架构，人员精简。因此，经常忽略了第一阶段的整体规划，甚至企业的需求分析，从而难以做到信息资源的合理分配和使用，使投入与效益不能同步增长，边际效益下降。甚至有的也省去了最后阶段的导入推动，使有限的信息技术设备闲置，造成严重浪费。企业技术能力的培养需要一个过程，因此企业在ERP实施过程中普遍感到技术能力不足。
2.企业管理基础薄弱
ERP系统是制造技术、先进管理思想与信息技术手段相结合的产物，以促进企业管理水平和管理效率为最终目的的软件系统，其实施的成功必然要建立在一定的管理基础之上。国内企业的管理基础与国外企业有很大的不同，只有符合国情的系统，才可能达到实施目的。但目前我国企业管理水平偏低，劳动生产率低下，管理制度和工作流程混乱，管理方法和技术陈旧，致使重要信息输入、处理、输出、反馈不及时，信息资源不系统、不完整，缺乏连续性和正确性，大部分企业不具备直接实施系统的条件。据统计，由于企业管理基础工作较为薄弱，国内企业不能按时获取准确的数据或难以获取数据，而导致系统运行效果差或无法运行。因此，如果不考虑企业现实，在管理基础不满足实施要求的情况下，盲目地上信息化，只能导致实施过程困难重重，并最终导致实施效果不佳甚至失败。
3.ERP实施周期过长，实施过程常发生滞后现象
软件的应用成功与否，很大程度上取决于与企业业务流程的匹配性。在我国，现实地说，企业信息化与其说要进行业务流程再造，不如说要进行业务流程优化。ERP实施周期过长，当ERP实施完成后企业的组织形式和管理流程已发生了改变，不得不需要对系统进行重新调整和改进。此外周期长导致成本升高，企业因投资回报慢而失去信心。ERP实施周期长的原因如下：第一，ERP实施是一个综合性的项目，不仅涉及许多业务过程以及组织结构的调整和优化，而且涉及企业各级各类人员、信息化实施人员等众多利益相关者及其利益的协调，但是很多企业对ERP实施过程中可能存在的困难考虑不足，准备不到位，从而导致实施过程的问题没有得到及时解决，延误了进度，甚至导致整个项目的停滞；其次，ERP实施技术落后，ERP实施既是管理项目，又是软件项目，任何一个软件项目的实施都是在一定方法的指导下进行的，由于种种因素的限制，软件项目实施的过程中使用的不一定是合适的开发模式，在实施过程中很多企业还是使用传统的模型指导，这种模型本身存在的缺陷将导致问题不能及时地发现，在项目实施的晚期集中爆发出来，这对有着严格进度要求项目的实施来说是个致命的打击；再次，进度控制执行不力；很多的实施企业制定了详细的计划，也有成本预算，但是在具体实施过程中并不能严格按照指定计划进行相应的项目实施控制，导致虽然有计划但没有很好实施的后果，造成了进度落后于计划。
4.ERP实施过程缺乏规范性
在ERP实施过程中，缺乏规范化和标准化的实施步骤和实施方法，比如在软件选型方面，企业往往是领导“拍脑袋”决定的，而不是按相关标准流程进行的。总之，ERP的实施不仅过程混乱，而且最终实施结果很难保证系统在企业管理环境中发挥真正的作用，同时还造成工期的延误和经费的超支。当前主要存在的非规范化实施的问题有：实施过程不规范，实施企业自身能力不足，内部缺乏实施的有力支撑环境和能力，系统集成商缺乏规范化、标准化的实施流程和方法、手段，对集成商缺乏监督和制约的能力和手段，缺乏实施过程主要环节的评估和评价方法，难于准确的度量。
5.市场环境不完善，缺乏保障体系
由于在我国市场环境和信息化法规法律还不完善，存在着各种不确定性，所以最先利用信息技术的企业所付出的代价也比较大。不少企业领导和信息化负责人面对眼花缭乱的计算机软硬件市场和众多的信息系统开发失败的现象，困惑重重、举棋不定。信息化的建设涉及管理模式和业务流程改造，花费的代价和承担的风险都很大。在承担风险方面，中小型企业承受能力不及大企业，因此，在决定部署新技术时，很多企业试图减少投资来把风险降低到最低限度，在引进新技术时表现出了一种固有的保守性。
6.缺乏资金，建设成本高
企业因其资本不够雄厚，长期以来未受到厂商的重视，造成企业产品少、投入高的问题。实施一方面需要计算机等硬件的投入，包括计算机、传输设备、网络设备、检索设备等，另一方面就是软件平台的购买或开发。这些需要大量资金的投入。企业普遍存在缺乏资金的问题，运作资本通常只能支付一般生产中的技术活动，他们可能更关心的是如何把有限的资金用在生产上，而用于企业信息化、教育培训和技术变化中的其他需求就不够了。随着全球企业信息化水平的提高，技术需求变得日益复杂，资金上的缺口也越来越大。而且，目前我国企业的信贷担保机制还不完善，存在着贷富不贷贫的现象，越是需要资金的企业，贷款的难度越大，即“企业贷款难，银行放款难。”
7.不够重视评估工作
由于人才的缺乏，信息化知识的不足，“重建设、轻评估”是很多企业实施系统所忽视的问题，然而科学有效的应用评估将是连接项目验收和新一轮信息化实施的桥梁，其作用举足轻重。实施评估主要包括系统应用状况评估、实施效益评估和实施经验教训总结。系统应用状况评估是从技术层面上就应用情况进行评估，效益评估是从经济角度对实施效果进行评估，主要分为显形效益评估和隐形效益评估两方面。实施经验教训总结是要站在管理的角度对实施过程进行归纳总结，为今后实施新的项目做好铺垫，可分为标杆对比评估及经验教训总结两方面。总之，实施评估在建设过程中起到承上启下的作用。通过评估，可以从整体上把握应用水平，确定哪些方面需要改进，需要进一步实施哪些子系统，哪些子系统需要集成，以确保现有系统投资的有效性，明确下一阶段实施目标，为企业新一轮的规划及实施工作打好基础。
8.认识不足，理念更新慢
企业管理者更倾向于实物系统，而不愿投资无形的管理系统。人们大都偏向于看得见、摸得着的东西，认为更加放心，对于ERP这类无形的管理系统有不信任的感觉。当实施ERP系统与实际利益相冲突时，企业管理者更偏向于眼前的利益。因为ERP系统并不是简单的应用软件，它需要一段时间修改、适应，才能更好地融入企业日常运作当中。这段时间对每个企业来说都是不同的，有的需要两至三个月，有的则需要半年甚至更长，而企业管理者更在意这段时间当中企业损失的利益。所以，ERP系统的实施便被搁置了。另外在国有制企业中，ERP系统的应用势必导致多余岗位的撤销，由此便会产生一定的裁员，对于人员的安抚工作加大了ERP系统运行的难度。同时，在已经应用了ERP系统的企业中仍然存在一些问题导致其不能很好地运行。工作方式的转变和员工自身的专业素质水平导致对ERP系统的不适应性。
面临全球一体化的竞争与发展，中国企业发展的瓶颈在于管理，而管理水平的提高需要企业构建新的管理模式、重组业务流程和应用现代信息技术管理手段。ERP系统软件在中国企业的应用打开了高速提升企业管理水平的新局面。ERP系统作为一种先进的管理方式和管理工具，其理念已经被广泛地接受。但是，在实施和应用过程中应该做好如下几方面的工作。
1.领导重视，是ERP实施和应用成功的保障
尤其是企业高层领导的全力支持，对成功实施ERP系统起到了决定性因素，只有高层领导重视才能使ERP实施获得成功。这是因为领导者决定企业的经营目标、组织控制、财权和人员调拨权等。实施ERP是通过优化企业资源，实现企业经营目标。因此，作为企业经营目标的决策者当然应该对此给予足够的重视。企业最高决策层的全力支持，并不是简单地提供筹划资金，组织信息化队伍，而是要亲自参与信息化建设，指挥ERP系统的实施，成为ERP系统的用户，也就是说，高层领导要了解ERP系统的功能和作用，学会ERP系统为高层领导提供信息的操作。这也会影响职工对新的管理思想与方法的学习热情，对改革有信心。而这些都是成功实施与应用ERP系统的关键的基本条件之一。
2.建立以企业发展战略为目标的ERP发展战略
ERP对于企业而言，最重要的定位不是追求时髦和“面子”需要，不是为了实施信息化系统，而是为企业管理提供一种先进的管理手段和管理工具。企业必须明确信息化给企业带来的变革，明确企业所要追求的，必须与企业的发展战略与经营目标结合起来，选择合适的企业解决方案，使得ERP系统真正成为帮助企业在激烈的国际竞争中立于不败之地的有力武器。要从企业发展战略高度来研究和审视信息化系统的作用、推广应用信息化系统的目的和意义，进而科学地做出是否应用ERP 系统的决策，这是企业应用好ERP 建设的首要任务。切不可为了“面子”而盲目跟风行动。
3.建立有经验、强有力的实施与应用团队
建立强有力的实施与应用队伍是ERP 成功的重要因素之一，在实施企业ERP时必须建立项目实施小组，在小组成员中应该有企业的高层领导、管理咨询专家、计算机软件人员和相关管理部门的业务骨干。ERP 项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，没有一支强有力的实施队伍和严密的保障措施很难实现企业的ERP。尤其是ERP系统的应用队伍的培植，是一项艰巨而又十分重要的工作。在ERP系统实施过程中往往十分重视组织实施队伍，不仅企业立项，各层管理主领导参与负责，而且ERP系统的经销商、软件开发商和技术监理公司共同关注项目进展。但是，实施结束后需要完全依靠企业支撑ERP系统的运行。一旦出现问题，需要及时解决。如果没有健全的应用ERP系统的队伍，对ERP系统造成的不良后果会更深、更远。
4.树立明智而灵活的运用实施方案
ERP系统供应商往往把ERP系统包装成一个管理上的灵丹妙药来卖。事实上，ERP系统只是一种管理工具，需要依靠管理者科学运用，任何一种管理措施都有其不完善的一面。所以，对ERP要给以恰当的期盼。企业在发展，信息化应用的内涵和方向也在变化，保持与ERP 产品技术服务供应商的互相交流，包括与熟悉本行业或相关行业的技术专家的互相交流，应贯穿信息化实施过程的始终。这样才能及时地调整策略和部署，提高ERP 项目的成功率。另外，还要树立坚持意识、改进意识，这也是十分重要的。ERP 在传统企业中毕竟是一个新鲜而又陌生的概念，原有的企业业务流程和业务习惯由计算机技术进行整合后，传统观念很难立即认同，矛盾和冲突不可避免。观念的碰撞，是一种柔性碰撞。碰撞之后，是艰难的磨合。新旧观念之间的缝隙，必将在磨合中发展和完善。这是需要一个过程的。锲而不舍，坚定不移，勇往直前，做到先固化、后再优化才是正确选择的道路。并在坚持的基础上，不断改进，依照企业发展的阶段，ERP系统需要逐步更新与发展。
5.建立与ERP管理思想一致的企业文化，改革旧的企业组织结构与管理模式
ERP有美国的企业文化背景，中国企业实施ERP 自然会产生两种文化的冲突与摩擦。在引入ERP美国式的企业文化时还要注意吸取中华民族自身的优秀文化，在兼收并蓄的基础上进行融合，最终形成中国特色的企业文化。同时，重视人力、技术、管理的集成，深刻领会企业信息化过程中人、技术、管理的协调关系。正确处理好人、技术、管理三者的协调关系，那么成功的可能性就会大大增强，企业驾驭信息技术的信心也将更足。针对企业的信息基础，企业应该进行各种层次的ERP培训，使企业的每个职工对ERP 都有不同程度的认识和理解，从而形成较浓厚ERP企业文化的群众基础。企业要按照ERP的现代管理思想调整企业结构、改革生产经营管理模式和更新企业文化，应当充分认识改革企业管理模式的重要性与艰巨性。企业领导要重视和支持，认真分析企业的现状及存在的问题，对症下药，加强人员培训，深入宣传ERP管理模式，使ERP管理思想能为企业人员所接受，通过建立职责和考核制度，将引导与强制相结合，使企业各层管理与业务部门人员积极参与ERP实施工作。
6.处理好企业现有流程与ERP流程的冲突
ERP能以最快的速度提供产品、物资或劳务，满足了企业或顾客的需要，扮演了“交易中枢”或是“信息骨干”的重大角色。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流、信息流等流程来设计的，它取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等工作。旧的业务流程是按部门分工（职能）来设计的，且长期以来已习惯于按专业职能处理信息，因此这两者之间出现了一道鸿沟。只有处理好企业现有流程与ERP流程的冲突，才能使得处理信息的速度提高。
ERP系统提供商有成千上万家，但是市场份额相对集中，据IDC最新研究表明，Top10的ERP供应商在2003年的市场占有率达到了46%（110亿美元），2002年和2001年的占有率分别为44.5%和42%。考虑到国内 ERP 厂商的规模和数量，对 ERP 厂商影响力度的评价，由此易观国际对中国 ERP 市场的主要厂商进行了综合排名。通观战略与财务、人力资源、研发创新能力、产品咨询服务、软件开发过程、市场营销能力这六个方面，对中国 ERP 市场的主要厂商的综合排名结果如表1-1所示。
表1-1 ERP系统产品与供应商
1.SAP公司
SAP成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。目前，SAP在50多个国家拥有29 000多名员工。SAP在120多个国家和地区拥有18 800多家客户、56 000多个系统安装点以及1 000多万名最终用户，世界500强中80%以上的公司都在使用SAP的管理解决方案。1988年，SAP陆续在多家证交所上市，包括法兰克福和纽约证券交易所。
公司提供的ERP系统在中国市场是绝对领导者，SAP中国为300多家各行业各规模的企业提供管理方案和专业服务，市场占有率已达到30%。1996年初，SAP中国推出了第一个中国本地化的SAP R/3系统。SAP R/3系统是ERP领域的最佳解决方案，它包括财务会计、管理会计、生产计划和控制、项目管理、物料管理、质量管理、工厂维护、销售和分销、服务管理、人力资源管理等模块，具备全面、集成、灵活、开放的特点。经过本地化处理的R/3系统包含符合中国财政部门要求的账务系统和报表系统、符合税务管理要求的增值税系统以及完全中国化的人力资源系统等。1999年，SAP公司推出mySAP.com协同电子商务解决方案，2002年，SAP正式推出适用于全球中小型应用市场的管理方案。
SAP为21个行业提供融合了各行业“最佳业务实践”的行业解决方案，这些行业包括航空与国防、汽车、金融服务、化工、消费品、工程与建筑、医疗卫生、高等教育、高科技、保险、媒体、石油与天然气、煤矿、医药、公用事业、零售业、电信、电力、钢铁冶金、交通运输及公共设施等。SAP在每个行业都有行业解决方案图，充分展示各行业特殊业务处理要求，并将其绘制入SAP解决方案和合作伙伴补充方案中，完成包括基于网络的端到端的业务流程。
2.Oracle
甲骨文股份有限公司成立于1977年，是全球最大的数据库软件公司，总部位于美国加州的红木滩。公司员工超过36 000人，服务遍及全球145个国家。Oracle公司拥有世界上唯一一个全面集成的电子商务套件Oracle Applications R11i，涵盖了企业经营管理过程中的方方面面，具有一致的基于Internet技术的应用体系结构。如果用户想从其他厂商处获得Oracle电子商务所提供的完整功能，不仅需要从多家厂商分别购买不同的应用，而且需要另请咨询公司把这些不同的应用装配起来，还必须确保它们能够协同地工作。Oracle提供软件包括平台产品、应用产品和完善的服务，可以无缝集成供应链管理（SCM）、企业资源管理（ERP）、客户资源管理（CRM）和企业商业智能（BI）和电子商务应用等产品。Oracle应用产品包括财务、供应链、制造、项目管理、人力资源和市场与销售等150多个模块，荣获多项世界大奖，现已被全球近7 600多家企业所采用。由于在电子商务方面的杰出表现，Oracle公司在美国Mongan Stanley公司最新公布的权威性全球企业1 000强中，从去年的第122名一跃成为第13名，成为全球第二大独立软件公司和最大的电子商务解决方案供应商。目前，Amazon和Dell等全球十个最大的Internet电子商务网站、全球十个最大的B-to-B网站中的九个、93%的上市.COM公司、65家“财富全球100强”企业均不约而同地采用Oracle电子商务解决方案。
1989年，Oracle公司正式进入中国市场，成为第一家进入中国的世界软件巨头，标志着刚刚起飞的中国国民经济信息化建设已经得到Oracle的积极响应，由Oracle首创的关系型数据库技术开始服务于中国用户。1991年7月，经过了近两年时间的努力开拓，为了更好地与迅速发展的业务相适应，Oracle在北京建立独资公司。
Oracle数据库的体系结构包括物理存储结构和逻辑存储结构。由于它们是相分离的，所以在管理数据的物理存储结构时并不会影响对逻辑存储结构的存取。
约20世纪70年代，一间名为Ampex的软件公司，正为中央情报局设计一套名为Oracle的数据库，艾利森（Ellison）是程序员之一。
1977 年，艾利森与其女上司罗伯特·米娜（Robert Miner）创立“软件开发实验室”（Software Development Labs），当时IBM发表“关联数据库”的论文，艾利森以此造出新数据库，名为甲骨文。
1978 年，公司迁往硅谷，更名为“关系式软件公司”（RSI），两年后，共有8名员工，年收入少于100万美金。最先提出“关联数据库”的IBM采用RSI的数据库。1982年，再更名为甲骨文（Oracle）。
1984年以后的三年内，先后进军加拿大、荷兰、英国、奥地利、日本、德国、瑞士、瑞典、澳大利亚、芬兰、挪威、西班牙、法国和中国香港。1986年上市时，年收入暴升至5 500 万美元，同年3月招股，集资3 150万美元。
1987年，年收入达到 1.31 亿美元，甲骨文一年后（1988年）成为世界第四大软件公司。接下来的两年内再度进军墨西哥、巴西、中国、塞浦路斯、马来西亚及新西兰。一年后（1989年），收入再升一倍，至2.82亿美元。
1990年始，甲骨文两年内大举进入智利、希腊、韩国、葡萄牙、土耳其、委内瑞拉、中国台湾、比利时、阿根廷、哥伦比亚、哥斯达黎加及菲律宾等地，但是甲骨文首次发生亏损，市值急跌80%，艾利森首次安排资深管理人员参与经营。
1992年，旗舰产品Oracle 7面世，该公司重拾升轨，年收入达到 11.79 亿美元。曾被视为甲骨文接班人、但后来被踼出局的Raymond Lane担任营运总监。
1995年，艾利森宣布个人计算机（PC）已死，把全数产品推向互联网发展，并另组“网络计算机公司”（Network Computer），销售“网络计算机”，最终被淘汰收场。
2000年，科网接近尾声时，推出E-Business Suite，抢占应用产品市场，与昔日的生意伙伴构成严重利益冲突。同期微软及IBM数据技术提升，此后Oracle新增订单数目的占有率，在两年内下跌6.6%，业务倒退10%。
2003年，敌意收购仁科软件公司（Peoplesoft），引起业界轰动。两公司的争议新闻层出不穷。同年，美国司法部落案阻止甲骨文收购。
3.用友公司
用友软件股份有限公司（简称“用友公司”）成立于1988年，一直专注于自有知识产权的企业应用软件产品（ERP、SCM、CRM、HR、EAM、行业管理软件）和电子政务管理软件产品的研发、销售和服务。2001年5月，用友公司股票在上海证券交易所挂牌上市（股票简称：用友软件；股票代码：600588）。2002年“用友”商标被认定为“中国驰名商标”。2002年被中国权威的IT市场研究机构CCID评为“年度成功企业”。
用友公司是中国最大的管理软件/ERP供应商。用友公司依靠领先的技术、丰富的产品线、强大的咨询实施队伍和优秀的本地化的服务，使管理软件销售额稳居中国市场首位，在制造业、流通业、服务业、金融业、政府机构，用友软件都得到了广泛的应用，成为推动中国企业管理信息化和政府信息化的主流应用软件。根据中国权威的IT市场研究机构CCID的调查：2002年，用友ERP一举打破国际厂商垄断地位，成为中国ERP市场的龙头老大。此举改写了中国ERP市场版图，使该市场成为一个以本土厂商为主的国际化竞争市场；同时，用友继续年蝉联中国管理软件市场占有率第一，中国财务软件市场占有率第一的桂冠；2002年用友ERP软件的销售已经占销售总额的60%以上，软件服务已占总营业额的15%。
用友公司是中国最大的财务软件供应商。用友公司在财务软件市场占有率一直稳居中国市场首位，是中国财务软件市场最具实力的龙头企业，市场占有率近40%，在各行各业得到了广泛深入的应用，成为推动中国财务管理信息化的主流应用软件和实际应用标准，为中国的会计电算化提供了强有力的信息化工具。用友公司从1988年率先推出商品化的财务软件以来，紧跟技术潮流和中国财务管理信息化的需求，先后以网络版、新会计制度版、全面核算型以及管理型等财务软件，形成了数十万的用户规模并得到用户广泛好评。目前，用友公司正与中国工商银行总行等多家银行共同实现用友软件与电子银行系统的连接，使用友软件与银行电子银行系统能够安全地交换有关数据，通过用友软件向客户提供电子银行服务。
4.金蝶公司
金蝶软件（中国）有限公司于1993年，由金蝶创始人徐少春先生与招商局蛇口社会保险公司和美籍华人赵西燕共同投资成立，是从事企业管理及电子商务应用解决方案的供应商。本公司目前拥有46家以营销、服务为主的分支机构和600多家代理商，分为华东、华南、西南、深圳、东北、西北、华北7大区域，营销服务支持网络遍及包括香港、澳门在内的221个城市和地区，目前有员工2 300多人（其中技术人员占70%），用户量达到10多万。
金蝶公司是中国第一个Windows版财务软件，第一个纯Java中间件产品，第一个支持WAP的决策信息系统（EIS），第一个基于三层结构的ERP系统金蝶K/3，第一个互联网基础平台金蝶 BOS的缔造者。2003年3月，金蝶正式对外发布了第三代产品——金蝶EAS（Kingdee Enterprise Application Suites），金蝶EAS构建于金蝶自主研发的商业操作系统金蝶BOS之上，面向大中型企业，体现了最新的ERPⅡ管理思想，采取一体化设计，超过50个应用模块高度集成，不仅包含了ERP中的所有内容，更在横向和纵向上进行了更大的丰富，涉足企业内部资源管理、横向的供应链管理、客户资源管理、知识管理、商业智能等，并能实现企业间的协作和电子商务的应用集成，是本集团“产品领先，伙伴至上”战略的核心。
随着中国正式加入世界贸易组织，企业对信息化的需求日益殷切，企业应用软件及系统软件的市场不断扩展。由于固有客户软件升级，加之先进资讯科技的推动，特别是网络技术的发展，为金蝶在其他方面确定领导地位创造了机遇。金蝶国际力臻完美，将继续完善旗下的企业应用套件产品，致力于2005年成为具有国际竞争能力的中国软件产业领导厂商，中国企业应用软件市场第一名；2010年跻身世界应用软件十强。