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ERP系统的发展是随着信息技术、制造技术和管理技术的发展逐步形成的，而且其功能不断扩大，其性能不断提高。ERP系统理论、观点和方法的提出都是为了同一个目标：即增加企业的竞争能力，充分利用企业各种资源，降低企业运营成本，企业利益最大化。但是随着生产规模的不断扩大，组织机构越来越复杂，市场竞争日趋剧烈。达到这些基本目标，企业必须做好生产计划的合理性、成本的有效控制、设备的充分利用、作业的均衡安排、库存的合理管理、财务状况的及时分析等工作。这些工作的好坏直接影响企业的生死存亡。于是人们从企业全局的物流、资金流、事务流、工作流、信息流等着手，开展一系列的理论研究和实践探索。由局部利益的最大化向整体利益最大化发展，由单项管理现代化向综合管理现代化发展，由单元优化到集成优化发展。如今，企业管理软件已经形成软件产业，在世界范围内涌现出几百家著名的专门从事企业管理软件开发与经销的公司，形成了百花齐放的局面。
ERP系统不是概念的炒作和咨询公司的突发奇想，而是信息技术在经济管理上应用的积累。纵观企业管理软件的发展过程，企业管理软件的每一步发展均与社会经济发展阶段以及企业所处竞争环境的变化息息相关。ERP系统在提出前，经历了时段式物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP）、闭环式物料需求计划（闭环MRP）和制造资源计划（Manufacture Resource Planning，MRPⅡ）三个阶段，而且每一个阶段都具有其特殊性和适应性，极大地满足了当时企业提高经济管理水平的需求。
1.时段式物料需求计划（MRP）阶段
1957年，美国27位生产与库存控制工作者创建了美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Association，APICA），旨在研究、交流和宣传生产与库存控制的原理与技术。1960年前后，由APICA的物料需求计划委员会主席约瑟夫·奥立奇（Joseph Orlicky）等人第一次运用MRP原理，开发了一套以库存控制为核心的计算机软件系统。APICA的成立与第一套MRP软件的面世，标志着现代企业管理软件的发展开始起步。
物料作为制造企业产生和经营管理的主要对象，直接影响企业的生存与发展。企业的竞争优势在于自己生产的产品成本是否低于自己的竞争对手，降低产品生产成本的有效途径就是进行库存优化管理。因此，人们研究最多的是库存管理的方法和理论。但是，为寻求解决库存优化问题而建立起来的数学模型，没有得到实质性应用。在计算机出现之前，企业根据生产订单发出采购订单和进行催货是当时库存管理工作所要做的，但是确定对物料的真实需求却是靠缺料表，这种表上所列的是马上要用但却发现没有库存的物料，然后，派人根据缺料表进行催货。订货点法就是在当时的条件下为改变这种被动的状况而提出的一种按过去的经验预测未来的物料需求方法。这种方法有各种不同的形式，但实际上都是着眼于“库存补充”的原则，即保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便需要时随时取用。当时人们希望用这种做法弥补由于不能确定近期内准确的必要库存储备数量和预测需求量，而要求保留一定的安全库存储备以便应付需求波动。订货点法的假设条件是：对各种物料的需求是相互独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后，应被重新填满。由于这些假设条件在现实中很难成立，从而难以解决“何时订货”这一库存管理中的核心问题。
直至20世纪50年代中期，计算机在经济管理上的应用，为企业管理信息处理开辟了新纪元，库存控制理论和生产计划管理定量方法逐步得到实现。时段式MRP就是为解决订货点法存在的缺陷而提出的，它首先将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理，其次在库存状态数据中引入了时间分段的概念。所谓时间分段，就是给库存状态数据加上时间坐标，亦即按具体的日期或计划时区记录和存储状态数据，从而解决了何时订货以及订货数量问题。
MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。MRP系统假设：物料清单（Bill of Material，BOM）和库存记录文件的数据完整性是有保证的；所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算的；所有受其控制的物料都要经过库存登记；在计算物料需求时间时，假定用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐；每项物料的消耗都是间断的。运行MRP系统的前提条件包括：第一，要有一个主生产计划；第二，要求赋予每项物料一个独立的物料代码；第三，要有一个通过物料代码表示的物料清单（BOM）；第四，要有完整的库存记录。在满足这些条件的情况下，MRP系统输入：主生产计划、来自厂外的零部件订货、独立需求项目的需求量预测、库存记录文件、物料清单。这些输入信息经过系统加工处理后输出：下达计划订单的通知、日程改变通知、撤销订单的通知、物料库存状态分析的备用数据、未来一段时间的计划订单。根据用户的需求，MRP系统还可以输出如下信息：不一致或超出界限的各种反常信息报告、库存量预报、采购任务单、作业完成情况等。
2.闭环式物料需求计划（闭环MRP）阶段
运行MRP系统的前提条件是要有一个主生产计划，这意味着在已经考虑了生产能力的情况下，要有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。因此，对于工厂有多大生产能力、能生产些什么，MRP系统就显得无能为力了。其次，建立MRP系统还假定物料采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料采购计划。而实际上，有些物料可能由于市场紧俏、供货不足或运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划，在这种情况下，MRP系统的输出将无法实现。因此，MRP系统计算出的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。要解决以上问题，在实际使用MRP系统时，往往预先编制一套主生产计划，计算出所需要的生产能力，然后把这个生产能力与实际生产能力进行比较。此外，在实际使用MRP系统时，对于物料采购计划不能实现的部分，也得依靠人工进行调整与落实。总之，在MRP系统的应用中，需要人工介入较多。而且MRP系统也没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工作仍然由人工完成，因此，也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。
为了解决以上问题，MRP系统在20世纪70年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。其原理是根据长期生产计划制订短期主生产计划，而这个主生产计划必须经过生产能力负荷分析，才能够真正具有可行性。然后再执行物料需求计划和能力需求计划、车间作业计划，并在计划执行过程中，将来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，进行计划的平衡调整，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划—实施—评价—反馈—计划”的封闭循环过程。它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，这一点已大大超越了MRP系统的资源计划范围，从而使生产管理对市场的应变能力大大增强。
在20世纪70年代以前，许多企业也曾谈论物料需求计划，并在计算机上进行了物料清单的分解工作，但始终未能建立闭环MRP系统，主要原因在于：当时对主生产计划尚未充分理解，在生产过程中，虽然对生产能力计划和调度进行过尝试，但由于没有有效的优先级计划作为依据，所以这种尝试也没有效果。此外，当时的计算机性能尚不能使计划总是保持反映最新的需求信息，而人们也未理解如何真正驾驭计划来做到这一点。只有高速度大存储的现代计算机的出现才使闭环MRP成为现实。将物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是过去的按月分解）的能力，使得MRP成为一个实际的计划系统和工具，而不仅仅是一个订货系统。所以闭环MRP也是计算机技术向前发展的产物。
3. 制造资源计划（MRPⅡ）阶断
在长期的企业管理实践中，人们认识到一条基本的法则，即低水平的管理常常是五花八门的管理子系统滋生的土壤。这些子系统往往是为了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系统也越多。事实上，许多子系统所做的事情实质上都是相同的，只不过角度不同而已。由于在建立这些子系统的时候缺乏统一的规划，它们之间联系甚少。因此，子系统越多，矛盾和问题也越多。
闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存储，甚至造成数据的不一致性。
在更高的管理层次上也有类似的问题。用于最高层管理的经营规划要回答以下三个问题：我们要销售些什么？我们有些什么？我们必须制造什么？生产规划也是用来回答上述问题的。但问题在于，经营规划与生产规划是分别制订的。在许多企业中，制订生产规划的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制订经营规划的人也从不去了解生产规划。而事实上，经营规划就其基本形式来说，如果不考虑研究开发以及其他不与生产直接相关的部分，那么不过是把生产规划的总和用货币来表示而已。
于是人们想到，应该建立一个一体化的管理系统，去掉不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象和提高工作效率。实现资金流与物流的统一管理，要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，这使得闭环MRP向MRPⅡ前进了一大步。
20世纪80年代，人们最终把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划系统（亦缩写为MRP）而记为MRPⅡ。
随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，以及市场与客户需求变化的进一步加速，20世纪80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为面向全社会资源怎样进行有效利用与管理的思想，这就是企业管理系统发展到ERP系统中蕴涵的管理思想。
1.ERP系统的提出
1990年，美国高德纳咨询公司（Gartner Group）针对管理技术与信息技术发展的需求，提出了企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）的概念，其基本思想是：MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划的制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统的功能。
在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求变化不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制订计划。
2.ERP系统的思想
ERP系统的设计思想集中体现在：第一，它把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强；第二，它将制造业企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等，同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。ERP系统提供了可对供应链上所有环节进行有效管理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。
3.ERP系统的功能
ERP系统虽然只是比MRPⅡ系统增加了一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的紧密联系以及配合与平衡。正是这些功能子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现了全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。其次，传统的MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准；而在20世纪80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展，而ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多方式的经营需求。最后，MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。
4.ERP系统的特点
ERP系统作为企业管理信息化的重要工具，无论在企业应用过程中，还是在理论研究过程中都必须认清其特点。只有这样才能充分发挥ERP系统的作用。
（1）集成功能超越MRPⅡ范围。ERP系统在MRPⅡ的基础上还包括质量管理、试验室管理、流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告和仓库管理等功能。不仅能更好地将物流与资金流集成一体化管理，而且还可以从企业的全局出发优化各种流程。
（2）支持混合方式的制造环境。不同的产品、不同的市场，企业制造过程十分复杂，ERP系统既可支持离散又可支持流程的制造环境。按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和在国际范围内的应用，使其更加广泛地适应各种组织的应用需求。
（3）支持能动的监控能力，提高业务绩效。在企业内通过ERP系统可以采用控制和工程方法、模拟功能、决策支持和生产分析的图形工具，进行管理导航，提高企业竞争力。
（4）支持开放的客户机/服务器计算环境。通过客户机/服务器体系结构、图形用户界面（GUI）、计算机辅助设计工程（CASE）、面向对象技术、SQL对关系数据库查询、内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成（EDI）等方法，提高ERP系统应用的方便性、直观性和一致性。
ERP是对MRPⅡ的超越，从本质上看，ERP仍然是以MRPⅡ为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划，扩大了信息技术应用的范围，从制造业走向各行各业，极大地提高了ERP系统的应用成效。
ERP系统从提出至今，其功能不断完善，性能不断提高，应用不断与相关大型信息系统深度融合，但仍然存在很大的争议。ERP系统仍然处于高速发展的阶段。
1.技术更加领先
面对高速发展的高新技术和高新技术的广泛应用，ERP系统中虽然考虑了企业怎样适应市场需求的变化以及怎样利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，但并未从根本上考虑知识经济时代持续创新以及市场竞争环境的迅速变化对企业生产流程与业务管理流程的动态调整的要求。任何一个企业都能感受到国际化竞争的压力以及随着席卷全球的信息化革命的冲击，日益激化的竞争市场将使企业越来越感到原有的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付面临的挑战。面对市场和经营环境的变化，企业必须要即时进行动态调整和改造。它不仅包括对产品和生产流程的重整，还要涉及与之相关的企业组织结构与业务管理流程。重整过程要以理顺经营过程为中心，以适应客户变动的需求和提高客户满意度为目标。而且这种企业重整的过程并非一劳永逸，企业需要随时根据竞争环境变化与自身在市场竞争中的势态变化，紧跟时代发展步伐，不断进行企业重整以保持自己的市场竞争优势，因此企业重整是一个动态的过程。但是，ERP系统一般是以一种预先固定好的模式结构提供给用户，企业在建立其管理系统时，一是软件无法灵活地适应个性化的企业管理流程要求，这就不得不要求企业管理流程需按ERP系统中的固有模式去运作，否则要经过二次开发才能使用；二是一旦ERP系统实施完毕，企业在需要进行管理与业务流程重整时，很难真正达到组织结构、生产流程、业务流程全面重整的效果，即现有的ERP系统结构与功能制约了企业的动态重整过程。因此，ERP系统的进一步发展需要将管理业务与软件系统相分离，以期实现企业的动态重整过程。一些西方发达国家的理论界正在对DEM和IRP做进一步的探讨和理论研究。要具体运用这些管理思想，并通过计算机软件系统来实现，以解决实际企业现代化管理问题尚需一段时日。
（1）动态企业建模技术（Dynamic Enterprise Module，DEM）。DEM的提出就是为了满足企业不断增长的动态重整过程的需求，它具有能够消除ERP软件与企业管理“捆绑”的功能（如同开放的计算机软件系统与计算机硬件环境间的分离），可支持企业的管理结构和流程灵活地紧跟瞬变的市场发展和不断改变，有助于动态地实现企业重整过程。它必将是21世纪ERP系统改进和进一步发展的一个方向。
然而无论是ERP系统还是进一步发展的DEM技术，其企业管理思想和模式基本上都是基于一种“面向事务处理”的、按顺序逻辑来处理事件的管理，均不能对无法预料的事件和变化做出快速反应。在今后知识经济时代进一步向前发展的情况下，创新加速与市场需求的瞬息万变是不可避免的。在这种市场环境下，企业只有尽早、尽快地为市场提供那些受消费者青睐的产品，才能获得良好利润和保持市场竞争优势。因此，企业不仅要根据动态多变的市场做出正确的判断，然后做出决策，这就不得不经常地、快速地根据新的决策去改变产品结构、生产计划和生产流程，还要使每一种产品的产出提前期都尽可能短并且可控，这样才能既快速将产品提交到市场上，又能有效地控制生产成本。而现有面向事务管理的软件是无法满足这些需求的。
（2）智能资源计划（Intelligent Resource Planning，IRP）。IRP是一种具有智能及优化功能的管理思想和模式，它打破了以前所有那些“面向事务处理”的管理模式。它可使管理人员按照设定的目标去寻找一种最佳的方案并迅速执行。这样就可紧紧跟踪、甚至超前于市场的需求变化，快速做出正确的决策，随之改变原有的计划，并以最快的速度执行这些变化。此外，IRP还将解决以前无法解决的“协同制造”以及“约束资源”等问题。因此，IRP也必将成为21世纪企业管理软件发展的另一重要方向。
市场竞争激烈程度、市场竞争范围，以及市场与客户需求变化速度这三个因素的不断变化，推动了企业管理软件从早期的MRP，经历了闭环MRP和MRPⅡ，一直发展到今天的ERP，并朝着未来的DEM和IRP方向进一步发展。
2.性能不断提高
随着多年的实践和发展，ERP系统已经有了更深刻的内涵，已经成为网络时代现代企业向国际化发展的高级管理模式，呈现出敏捷化、网络化、集成化、柔性化、行业化、小型化和本地化等发展趋势。
（1）敏捷化。21世纪的世界市场竞争将发展到以客户为中心的敏捷化制造体系间的竞争，这就要求企业具有敏捷性——能够在全球范围内组织生产、快速创新和响应市场，从而赢得市场竞争。可以预见，基于制造业合作的全球化制造体系与敏捷虚拟企业的管理模式将是未来管理模式的核心。敏捷化ERP支持敏捷化企业的组织形式—动态联盟支持敏捷企业组织结构—以团队为核心的扁平化组织结构支持敏捷企业生产方式—并行工程和协同工作。
（2）网络化。网络化ERP通过计算机网络将企业、用户、厂商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化。经营网络包括企业内部运营、供应链管理、渠道管理、客户关系管理的网络化。ERP已从客户机/服务器（C/S）模式向基于Internet 的浏览器服务器（B/S）模式转变，实现业务应用与技术体系的分离。
（3）集成化。当代企业的生产经营已经从“以产品为中心”的模式转向“以客户为中心”的模式。在此背景下，集成化ERP充分利用Internet技术及信息集成技术，将供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）和办公自动化（OA）等功能全面集成化。此外，ERP还与设计、制造、后勤等过程进行集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。
（4）柔性化。柔性化指适应多种生产制造方式的管理模式，支持企业对生产制造管理模式的不断调整，包括对产品和生产流程的重组，以及与之相关的企业组织结构和业务管理流程的重组。值得指出的是，我国正处在经济体制转轨阶段，因此柔性化ERP具有重要的现实意义。柔性化ERP包括采用开放性体系结构、面向对象的技术、可重用性和互操作技术、友好人机接口技术、企业动态建模和仿真技术等。
（5）行业化。通过对中国企业系统实施关键成功因素的实证研究发现，由于不同行业具有各自独特的生产和经营模式，因此，为企业提供个性化的解决方案就显得非常重要。行业化ERP的系统已经成为新的发展趋势。除了传统制造业和新兴制造业，面向金融业、通信业、高科技产业、零售业等行业的ERP产品发展迅猛，从而使ERP的应用范围大大扩展。例如SAP公司就推出了多种行业解决方案，除了制造业外，还有金融业、高科技产业、邮电与通信业、能源（电力、石油与天然气、煤炭业等）、公共事业、商业与零售业、外贸行业、新闻出版业、咨询服务业、甚至于医疗保健业和宾馆酒店等行业的解决方案。
（6）小型化。最初的ERP产品主要面向大型企业，尤其是跨国公司。但是，随着大型企业市场的逐渐饱和，ERP厂商开始把竞争的重点转向对中小型企业的争夺上，纷纷推出功能和结构相对简单的小型化ERP系统。例如SAP公司最新推出的适用于小型企业的Business One系统。ERP系统的小型化对中国企业来说尤为重要。一方面，因为在中国真正意义上的大型企业不多，中小型企业才是中国经济的主体；另一方面，小型化又降低了ERP的成本和实施难度，有利于ERP的普及和推广。
（7）本地化。不同国家和地区的文化背景、企业管理模式存在着差异性，因此基于通用ERP的本地化开发是必要的。本地化ERP开发商有语言一致性的优势，对本地的文化背景和企业竞争环境理解深刻，与应用企业的沟通与合作比较顺利。这些都是ERP本地化的促进因素。目前，国内的ERP厂商和ERP产品发展迅速，已经改变了过去国外大厂商一统天下的局面。用友、利玛、浪潮、国强等国内厂商已经占据了相当大的市场份额。