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本杰明·哈斯（Benjamin Haas）是著名人力资源咨询公司韬睿咨询
（Towers Perrin）的芝加哥分部主管合伙人，韬睿共有8500名员工，分布在全球70个分部。哈斯道出了成为团队领导的真谛：
事实上，领导者和个人贡献者有着本质差别。从根本上说，一个团队领导应当是有效实现他人需求的人。
作为团队领导，你如何做工作与如何影响业务工作的思路截然不同。团队领导必须为工作带来活力和积极乐观的气氛。团队领导工作的一部分就是制造团队活力和热情。团队领导应当营造一种“共有分享”的氛围。团队管理的对象希望感到他们是团队一分子而非打工仔。
团队领导的另一关键能力是对属下进行评估，并为每一个人安排既符合个人需要又能有效贡献公司的工作角色。
我们完全同意上述意见。团队领导的工作就是帮助团队成员和团队集体取得胜利。
在成为团队负责人之前，许多人一定都是被要求将所有职业生涯都集中于自己的个人表现。从为自己负责过渡到为他人负责，对不少人而言十分困难，特别是当团队领导本身多半仍背负一定量的客户服务或生产经营的工作职责的情况下。这时候需要工作态度（愿意关注他人和他人的成功）和工作技巧（不独裁但对他人施与影响的能力）。技巧可授，态度难改。
AFSM国际
CEO约翰·施诺德（John Schoenewald）认为：
为确保实效，团队领导必须表现出自己真的关心团队成员——不仅关心员工做了什么，而且关心员工是怎么做到的。我见过很多团队领导被自身和个人目标吞噬。这点在高科技行业尤为突出。他们没有时间给别人做工作指导，因为他们个个都以任务目标为中心，用技术手段得到答案。在高科技行业，技术人员和管理人员在很大程度上都是独行狼。他们都是更愿意独立工作的人。这就是为什么他们选择科技行业而非市场营销。这样的工作风格让凝聚团队挑战多多。绝大多数我管理过的技术团队都有获得成功的条件，但他们都仅希望通过单兵作战达到团队目标。
顶尖的团队领导视自身为催化剂，外力支援则威力无穷，单打独斗则收效甚微。管理技能不同、经验各异、时有偏好对立的一群人，很有挑战。凯西·斯坦格（Casey Stengel）是大名鼎鼎的纽约洋基队的前任经理，他曾经说：“得到好选手是一回事，难的是让好选手们一起打球。”如我们所知，团结协作需要献身精神、好奇心和勇气。
为帮助其他人成功，你必须将事业满足感建立在他人的成功之上，并具备一系列技能：影响他人的情绪、感情、态度和决心。
杰克·纽曼（Jack Newman）曾经管理着一家声名远扬、合作无间的全球律所巨无霸Morgan，Lewis&Bockius，现已退休。他很清楚自己的角色：
准备两套名片十分重要。一套是我自己的，另一套是团队的。团队名片上有20位律师，大小跟我个人的名片一样，适合客户的口袋。在团队名片上，客户可以找到针对特定问题的特定律师。不知不觉中，团队名片的存在就传递了团队重要性的信号。
你该怎么做来帮助他人成功（或作为团队打拼）？问题解答的一部分可能是有关工作实质和工作内容的（即他们不知道做什么或者怎么做），但这一般不是最大的问题。最有可能的情况是，你与很有才干的员工共事，他们既懂得做什么也知道怎么做，但就是什么都不做。原因有很多（害怕担责、彼此怀疑、动力不足、态度不正、后院起火，或者是公司体制问题），你会发现大部分障碍来自个人感受、工作态度和情绪波动。
因此，你的角色和核心技能，就是影响他人的感受、态度和情绪，以此来帮助他们充分发挥潜能。如果能做到，经营业绩的提升能够带来很多益处，包括对员工，对你本人和公司都有更多财务回报。
但需要注意的是，虽然金钱（或者利润）应当是你的工作目标，但并非你必须进行管理的对象。你必须通过管理团队成员的活力、动力、热情、兴奋度和雄心壮志来获得财务回报。你的主要技能应当是通过自身的影响力，提升他们的献身精神和工作动力，这也是你所有工作的检验标准。
你能做的工作包括以下内容：
（1）创造活力和兴奋点。
（2）成为创新思路的来源，也激励他人的创新性。
（3）推动团队合作。
（4）帮助建立获得大家认同的共同目标。
（5）帮助解决问题，破除团队成员之间的障碍——降低他们成功的难度。
（6）做传声板——帮助他们捋清问题。
（7）标准“执法”（态度温和、反映及时，但坚持原则、不打折扣）。
（8）在别人自律未果时充当他律鞭策（“温柔一刀”）。
（9）成为鼓励提高工作效果、工作质量和工作效率的持久源泉。
针对以上几条，你的自评分如何？团队成员会如何据此评价？