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如果你领导一群专业人士，那本书就是为你量身定制的。本书中我们所称的“团队”是泛泛之称，并非特指某种组织架构。你的团队可能是以地域划分的单位，或针对特定项目、特定客户、特定行业或特定功能的单位。你并不执掌整个公司，但牵头、协调、管理、领导或促进公司业务的一部分。你并非员工的老板，即便是，你也不想让人觉得你是在做老板。你有权力给员工布置任务，发号施令，但权力有限，就算有明文授权，你也很少使用。为确保工作成效，你必须勇往直前，作为团队位置最高的人，当好带头人。
鉴于你在管理一个团队而非整个公司，你可能仍然需要直接服务客户，那么，你必须（同时）扮演选手和教练的角色。这可能是你第一次从事管理工作，在成为团队领导之前，你可能只需关注自己的个人业绩，现在轮到你来担心（影响）其他人的工作业绩，这些人可能就在最近还跟你是平级的同事。你必须把高度自主的人锻造成一支紧密结合的队伍。
团队类型各有不同，有的团队所有成员紧密围绕共同的工作目标，工作职责彼此交叉，有的团队个人有独立项目，互不干涉，聚在一起成为团队只是组织架构和行政管理需要。
我们不想引起口舌之争，讨论团队何时才是真正的团队，因为大部分团队都在上述两种极端之间。重要的是，你对如何定义团队要有清楚的认识。我们认为，定义团队的是团队运营所遵守的一系列原则。在一个紧密团结的团队中，所有成员都知道工作原则并严格遵守。在松散团队中，没几条工作原则，往往还能讨价还价。在本书中，我们回到如何就团队运营达成一致意见这个主题。如同团队大师乔恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）所说：“团队工作更多的是工作纪律的问题，而不是是否坐在一起的问题。”
上述观点也印证了大卫另一本书《言行合一》（Practice What You Preach）中的结论，即事业成功（有统计数据支撑）来自于严格遵守工作标准，不成功的团队也积极拥护这些标准，但鲜于落实。研究还发现，执行的关键在于有经验的管理者、教练或者团队领导。如果你问“工作纪律这玩意儿”是否可以反映在公司利润里，我们推荐你从书中找答案。现在我们先考虑“怎么做”的问题。
机械地给一群人打上“某团队”的标签并不会真正把团队组建好。作为公司顾问，我们花了许多年试图说服客户，除非每个团队都有领导、牵头人、联络人或教练来管理团队并指导员工，否则业务很难落地实施。
这并不是看上去那么微不足道。专业服务公司或企业中的员工，对待被管理一事都深感厌恶。他们愤世嫉俗、世事洞明、挑三拣四。根据麻省理工学院教授、网络软件公司ArsDigita创始人菲利浦·格林斯彭（Phillip Greenspun）的话，程序员的自尊心超强。他写道：
软件工程不一样，因为公司每个级别的人都认为他们自己很聪明……软件工程工作的悖论是，烂主意和低效率的人往往觉得自己能力超级强。如果别人制定了好的业务战略，他们是最后加入的人。而好程序员能力高超，没必要期望在他们之间获得一致意见。每个程序员都认为自己的构建想法是最好的。
一个真正优秀的程序员能够创造一个普通程序员十倍的商业价值。公司能否承受把一个等于十个普通程序员的优秀程序员推向管理岗位？公司是否能够承受把技术能力差的人推向管理岗位？鉴于我们还是期望他们在管理岗位的同时进行设计、软件编程、文档管理、日志撰写的工作，很可能出现的危险是新上任的团队领导被束缚在电脑屏幕之前，永远没有机会抬头看看整个团队在干什么。
我们认为格林斯彭的意见适用于许多其他类型的团队。《专业服务评论》（Professional Service Review）的出版商詹姆斯·艾默生（James Emerson）这么说：
根据我近30年的职业生涯，我坚信有效领导专业团队比绝大多数人想象的要难。支持员工个人有效工作的特定性格又给团队工作设置制造障碍。
大多数专业人士都被要求保持怀疑精神，永远对新想法挑刺，所以要忍受他们的分析天赋。在最小的事情上达成一致意见，都可能是很困难的事情。
因为如此，很难让技术型员工跳出自己的核心技能领域看问题，让他们关注大局。专业人士常常过度研究某一个问题：首先，过度研究符合他们的需要，在决策前消灭一切风险；其次，这也给了他们借口，无休止地讨论问题，就是不去落实。
专业人士总是对问责制有所抵触，害怕事事确认阻碍创造性和寻求最佳解决方案的能力。
绝大多数专业人士喜欢独来独往。把一群人关在一个屋子里本身就非常困难。他们常常以客户有事为借口离开，而事实上只是跟团队待在一起不舒服。
阿桑特（Assante）资产管理公司的大卫·斯旺森（David Swanson）观察到：
与团队一起工作是好事，但我很想知道团队共事如何解决对个人贡献认同不强这个安全感问题。每个成员为团队做贡献，要承担失去职业个性和经济利益最大化的风险，这会给个人和家庭带来损害。我所在的金融业，从来都不是自上而下的命令式管理，一向是有创业氛围，竞争力度强，以项目为核心。自从这个行业从项目交易收入模式转变为费用收取模式之后，竞争强度虽然仍然很高，但更需要团结协作。因此，员工有意愿帮助团队，培养团队成员，但又害怕自己不能因此得到财务回报。
遗憾的是，对专业人员进行管理存在的挑战导致许多公司认为专业人员无法管理，因此直接放弃尝试。团队领导真正的职责根本不存在，团队的领导仅仅做些行政事务，一点管理工作都不推进。
我们特别推荐了与此截然相反的结论。合作无间的团队能够带来的潜在能量实在太大，让人无法放弃团队建设这项工作。因为管理很复杂，需要更多管理者的精力。考虑到专业人员的个性，在特定办公环境中需要更多管理技巧。专业人员管理与其他管理做的都差不太多（主持会议、激励员工、善于倾听、给出建议），怎样做才是区别高下的关键，这要求工作方法多样，或者手腕再高明一点，或两者兼备。当然，还需要恰当的态度！
我们希望通过本书告诉你，成功扮演团队领导的角色，你需要愿意从他人的成功中带来获得感。你也应当具备一系列技能：影响他人情绪、感受、态度和决定的能力。遗憾的是，在很多公司，他们并没有按照这个标准去选拔团队领导。很多时候就是选择资历最深、创收最多、才智过人或最懂财务的人。有些公司由于历史原因（或者政治原因），要任命两个人领导团队。一个是名义领导，很多时候相当于团队的“业务主管”，能力备受市场认可，主要工作是代表团队面向市场。他不承担教练辅导的责任，这方面的工作由另一位实际的团队领导承担，这个人负责协调、内部咨询和日常团队管理。这是完全可以接受的解决方案。在本书中，我们假设你是进行日常管理和教练的团队领导。
如果你看到下文中有自己熟悉的内容，希望解决相关问题，那本书就是为你定制的。我们将帮你消除障碍，为你提供有效领导团队所需的知识。
1.团队成员是否知道团队为什么存在，团队方向是什么，想要达到什么成果，核心优先的工作是什么？
还是没有责任感，参与团队工作抱怨连连（因为他们觉得团队一员这个角色跟个人业绩没什么关系，也不影响自己的奖金和绩效）？
2.团队成员是否觉得能够相互倚靠？他们是否对彼此的能力和工作充满信心？
还是觉得依靠彼此的良好愿望和专业能力十分幼稚，也十分危险？
3.团队成员是否成败与共？
还是仅仅计算个人成败得失，团队出现负面结果就到处找借口，还指责别人？
4.团队成员是否真诚聆听他人的意见和观点？
还是只会捍卫自己的观点和立场？
5.团队成员是否会公开赞扬他人的工作成绩和对团队的贡献？
还是觉得别人取得的成绩都是理所应当的？
6.团队成员是否珍惜彼此的时间？
还是所作所为表示他们认为对方的时间没那么重要？
7.团队成员是否严肃对待双方协议和单方承诺？
还是双方协议和单方承诺都只是权宜之计，所谓承诺也只是“嗯，行，我看看条件允许不允许”这样的情况？
8.团队成员是否彼此帮助对方成功和成长？然后彼此分享成就的喜悦？
还是这种想法无关紧要？
9.团队成员是否对工作业绩高标准严要求，给予彼此直接的反馈意见和工作指导，以及诚挚的感情？
还是没能坚持高标准严要求，不对业绩较差的员工进行业务指导，也不知道什么是关心，什么是纵容。
10.团队成员是否相信团队成功会带动个人的进步？
还是觉得个人利益与集体利益相互冲突？
11.团队成员是否分享客户资源、行业信息、工作用具和其他资源？
还是喜欢囤聚资源，藏着掖着？
12.团队成员是否认可为团队做贡献？
还是虽然表面上参与，但心里认为最好还是追求个人利益？
13.团队是否得到推进工作应得的权力、资源和支持？
还是浪费大量时间搞办公室政治，处理公司内部官僚主义？
14.团队成员是否将自己定义为团队的一员？
还是觉得他们只跟公司或自己的岗位有关系？
在我们之前的书中，我们已经尝试讨论公司管理层和团队领导必要性的问题。除了第1章和第2章以外，本书不会重复原来的内容，而是解决一个我们总被问及的问题：“好了，我们同意由团队领导集中精力在指导团队的工作上，我们如何能帮助他们学会怎样进行团队管理呢？”
本书中我们详细描述了团队领导应当做到的事，具体说明如何去做。
尽管市面上已经有很多指导大家成为合格管理者和教练的优秀书籍，但大部分书籍的内容都是基于公司层面的管理者，这种层级的领导有大量“职务权力”或者被认可的权威。但在很多公司中并非这样，特别是专业服务公司，这种公司中形成“管理”的概念并不长。专业服务公司里的团队领导一般没有下属或雇员，或者并不以这样的身份看待一起工作的人，而把他们视作同僚、合作方、同事、工作伙伴，或者合伙人。
此外，许多集团内部如工程部门、人力资源部门、营销部门、财务部门、IT部门的管理者，也都会面临类似的挑战。他们被要求带领教育水平高、自主能力强、精力旺盛的员工，这些员工或许接受他人的影响或指导，但非常抵触“被管理”。
本书的目标是介绍各类职场中（而不仅仅是专业服务公司）专业团队领导的基本素质。本书是关注“行动”的书，不是讲理论、概念或思想的书，是我们希望在带团队之初就应该读的书！
现在有很多公司内部相关的话题都很引人入胜，也很复杂，其中包括：
1.组建团队应当按照什么原则？是工作纪律、行业还是地理位置？
2.多地点办公团队、国际团队或全球化团队有什么特别的挑战？
3.你如何处理矩阵式管理的问题，即团队交叉或重复？
4.团队是否应当作为利润创造中心？
5.你如何避免团队势力过大，造成诸侯割据，公司“巴尔干化”（即碎片化）的情况？
6.团队领导在公司层面的执行委员会中应当扮演怎样的角色？
这些问题确实十分重要，但超出本书范围。我们希望撰写服务团队领导个人的书，如何扮演好自己的角色，而不是写给公司管理层，处理公司层面的结构问题或流程问题。这可是另一本书的选题！
为了覆盖更大范围的专业团队，我们时常陷入文字表述的挣扎之中。既是因为有些用语的范畴不同，也是因为不同职业对同一事物命名不同。
例如，律师、咨询师和会计师使用“计费时间”（billable hours）这种表述，而市场营销媒体公司使用“效能费率”（utilization rate）或“负荷费率”（chargeability）。有些坐班的行业不适用上述任一表述，但直接服务客户所花费的时间这一概念应当是明了和易于适用的。
一个相关的问题是“非计费时间”这个表述——无法直接与某个客户项目关联的时间。我们有时候使用了“非生产时间”（non-production time）或“不可报销时间”（non-reimbursed time）的表述，我们不保证自己总是使用准确的说法，但我们希望表述的概念足够清楚。
在使用“管理者”“领导”和“教练”这样的词语时，我们也比较随意。有太多人大书笔墨，试图精准确定三个词语的定义，我们没有意向加入论战。我们关注的重点是探索团队领导应有的行为、态度、工作技巧和行动，并非系统命名法。
其他词语的使用也是这样。有些职业对合伙人（partner）和经理（associate）严格区分，律师事务所用“职员”（staff）来指代非律师的雇员，而会计师事务所使用初级员工来称呼尚未成为注册会计师的雇员。我们已经避免管理员工的人特有的表述和称谓，有的地方也区分初级员工和高级员工，但高级、初级是我们所做的唯一区分了。
尽管表述用语可能有点模糊（或者不是你所在行业所惯常使用的），但这应该不影响我们的分析和建议。
最后，我们得强调这是一项共同工作，在提及单独完成的内容时，我们称“帕特里克”或“大卫”，其他情况都是“我们”。
我们推荐一贯而下读完本书，因为本书是个整体作品，不是各章节之间没关联的“手册”。本书分四部分，按照一般思考问题的顺序进行排列。
第一部分关于明确和理解自己的角色。就像书中写的，帮助团队成功的核心是你，不是他们。
第二部分关于你应当投入工作，指导、领导、激励员工，指引他们的工作。如本书所述，只有你与每一个团队成员建立紧密的工作关系，你才有能力处理团队事务。
第三部分转到团队管理，把团队当作一个整体进行管理。
第四部分关于构造未来：管理初级员工，处理规模问题，监控团队的成功。
另外一种阅读方式是检查自己执行书中建议的频率。有些章节（特别是第一部分），你可能一次性就能捋顺，这部分是你的“安装项”（拿到授权，建立基本的团队运行规矩等）。其他章节（如何面对挑战，建立拥抱变化的机制，处理强势员工）针对的是你需要定期关注而非时时关注的问题。最后，还有一些章节（如工作指导、组织会议、表达认可）可能需要持续关注。我们希望这样介绍便于你了解每种活动属于哪个部分（我们将在最后一章回顾前面所有内容）。
最后，本书内容包括了很多工作技能，从很“机械”的活动（如何组织会议）到十分感性的活动（如何建立信任，如何建立工作关系，如何赋予工作意义，如何激励员工）。我们认为团队领导应当建立以上所提及的能力体系。
全球著名公关公司Smythe Dorward Lambert的劳拉·霍姆斯对我们这么说：
一直以来，对于管理者与领导者的角色之争不绝于耳。真正的区别并非体现在职务称谓上，而是你为人处世的方法上。团队领导面对的工作从最基础的要求（如确定工作目标和方法，有效组织会议，绩效评估）到必须做出具有挑战性的抉择（在变革和不确定时期激励员工，商讨协调团队矛盾）。这可不是个非此即彼的情况。团队领导需要同时熟练掌握基础团队管理技能和可启迪、激励他人的领导力，以取得业务的成功。
这也是我们的想法！