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尽管幸运获得公开褒赏或同业奖励的都是个人，但他们的获奖感言一般都包括许多劝说他们、指导他们、激励他们获得现在非凡成就的人。
演员海伦·亨特（Helen Hunt）因电影《尽善尽美》（As Good As It Gets）获得奥斯卡最佳女主角奖。她在获奖致辞中，特别致谢了演技指导拉里·摩丝（Larry Moss）。每个演员都想向摩丝学习。即便是亨特，多次获得艾美奖的大明星，9岁起就生活在镜头前面的老演员，都不介意在同行面前承认，没有摩丝就没有她的今天。
而摩丝方面在杂志《洛杉矶》的采访中说：
演技指导最让我兴奋的一点是每一个人都让我完全着迷。对我而言，他们都是独一无二的，都有优点和弱点。我能通过指导他们看到自己的价值。
确实，在好莱坞，摩丝广为人知的能力就是定位演员特有的表演技巧，然后向其演示如何使用这项技巧。
能够获奖的演技并非一蹴而就，需要多年的刻苦打磨和锻炼。我们绝大多数人都可以从一个像拉里·摩丝那样的老师身上受益良多，这样的教练能够看到我们身上深埋的才华，有能力把才华拉向外在表演。大家都相信，当别人帮你做得更好的时候，你的表现就会更好。
请注意，指导他人工作是一项活动，而非头衔或岗位，是你帮助他人达成自身潜能的过程，它要求你能正确判断何时干预，何时保持距离。
工作指导是在团队成员出现下列情况时应当启动的工作：
（1）不清楚自己的职业路径。
（2）找你寻求建议、帮助、反馈意见或支持。
（3）开始承担新的工作任务或岗位职责。
（4）看起来沮丧或疑惑。
（5）看起来犹豫不决、不知所措。
（6）做事情前后不一。
（7）表达希望进步的渴望。
（8）工作表现在可接受的标准之下。
（9）态度消极，拖自己工作的后腿，拖他人工作的后腿。
战略咨询专家克里夫·法拉这么说：
在我的经验中，团队领导能做的最好的事情，就是把一对一指导工作的习惯变成日常工作中标准且不可协商的一环。我发现，比起出事儿了才想起来指导员工工作这种形式，员工更期望也更欢迎定期抽取半个小时直接交流。根据团队的不同，期间可以是每周、每月或者每季度。任何频率低于每季度的定期会面都会丧失其有效性。
但在你准备开发和提升员工才能之前，你必须评估你是否已经获得如此动作的“权利”。
丹尼尔J.芬欣（Daniel J.Fensin）是著名会计咨询公司BKB的主管合伙人，他说过：
我必须建立一种习惯，永远不争抢功劳。我的合伙人找我寻求支持，我会尽可能帮助他们，指引他们，做他们需要我做的，无论是希望轻拍肩膀还是狠踢一脚。你的位置就是给予他们需要的帮助。
如果他们取得成功，那是他们的成功。不要挡着他们成功的道路。就算你手把手把成功交到他们手里，那也是他们的成功。他们需要成功来增强自信，继续获得其他成功。如果你挡了他们成功的道路，他们就不会相信你了。
准备（计划要说什么和你如何帮忙）是有效指导工作流程的重要一环。但是，指导别人工作的机会可能是临时突发的，需要较快行动以解决现有情况或防止问题发生。无论是有五分钟准备还是有五小时准备，一般应当考虑工作指导的目标、时点和地点。
罗布·杜波夫（Rob Duboff），长期担任美世人力资源咨询公司（Mercer Management Consulting）高管和安永（Ernst&Young）高级营销管理人员，他这么评论道：
对我而言，关键是与员工会面前想清楚自己的策略。你必须决定你要说的（不超过）一两点，然后想办法让你想说的要点容易记住。当然，你在考虑谈话策略的时候，也需要考虑关键问题是激励每个团队成员——用钱、真诚的表扬，或者简简单单拍拍背以资鼓励。
指导他人有很多挑战之处。成功的团队领导学习如何在“太少”和“太多”之间游走。以下是帮助你获得允许指导他人权利的基本步骤：
（1）询问事情怎么样了。
（2）确定员工准备好接受工作指导。
（3）提问题来明确现实状况，提供支持和帮助。
（4）以合适的方式提供信息。
（5）积极倾听。
（6）帮助员工发现可行的办法。
（7）同意下一步行动。
（8）给予个人支持，树立对方自信心。
“嘿，简，你和客户的会面怎么样了？”
你的目标是知道团队成员心里在想什么。最好的方式是非正式、开放式的。有益的问题一般如此开头：“××事情怎么样了？”或者“你觉得××事情是怎么回事？”
找机会帮助他人拓展技能、知识和能力。找到员工需要工作指导的预兆和线索，渐进式地进入正题。
“你有几分钟讨论下这件事情吗？你是否有兴趣谈谈发生了什么？也许我能帮忙。现在这个时间怎么样？还是你希望今天晚点时候再谈？”
如果一个员工提及若干问题，集中关注该员工最感兴趣或最为忧虑的一个问题。直截了当地问问题，来判断员工解决问题的准备程度或对问题事项的兴趣程度。
让员工知道你一直在这儿，可以提供指引、想法或反馈意见。这样就能让员工被倾听，或在时点不合适时给予员工推迟讨论的机会。如果员工确实需要推迟讨论，切记要约定明确的讨论时间。
“你的进度怎么样了？现在的结果是什么？要确保我了解现状。你打电话给对方公司，问问去年我们交上去的文件，然后你介绍他们给团队成员认识。”
请斟酌词句，确保不会给员工太大压力，或暗示这是一种负面的行为。每句话的起头使用什么时候、什么、哪里、谁或者多少这样的词。框架性的问题可以带出事实。试图建立可以解决问题的意识，而不是解决问题本身。确保团队成员获得正确信息继续推进，避免会导致负面反应的问题（这种问题一般开篇就是怎么回事或者为什么），这样的问题容易让人处于防守状态。
“我不知道这样是否有帮助，但我现在突然有了两个其他做法的建议。”
只给出必需的信息，帮助员工选择如何行动。简短回复，注意不要轻易听信别人提供的小道消息。提供信息量取决于当时的情况。帮助员工解决重大问题也许需要你提供很多细节性的信息，而帮助员工寻找创意性的解决方法就只需要简单提点员工转换思路。
如果需要的话，做简短的笔记。不要用自己的思路打断员工。当员工跑题的时候，通过问问题拉回主题。这将帮助你们两个人都在轨道之上，又允许员工来引领讨论。隔一会儿就总结一下你听到的内容。
“你要采取哪些步骤来澄清现在令人困惑的状况？你还能想到其他什么办法？如果客户没有后备方案继续推进的话，是否影响你解决现在状况的方法？让我们一起看看各种选择的利弊。”
在员工结束陈述之前，避免发表你自己的观点，鼓励他大声表态。问问可以考虑的主意，无论是大胆的想法还是务实的想法。
你应当把所有的主意都列在一张表上，但对这些主意的可行性不做评论，并帮助员工分析利弊好坏。
“好了，现在看看你倾向用哪些办法？你的下一步是什么？什么时候你觉得能准备好？在完成任务的过程中，你觉得自己可能还会遇到什么困难？”
鼓励员工坚定行动的意志。搞清楚他已经完成的步骤和计划完成的步骤。
“我见过你以前解决比这个更难的问题，你已经走了这么远，如果想谈谈的话，我在这儿。等下周二你跟客户见面之后，我再跟你碰一下。”
最后要表达出自己有兴趣一直帮忙，对同事解决问题的能力抱有信心，若需要你帮忙完成他们的工作目标，那就帮忙。
重要的一点是知道何时不开展工作指导。如果你跟对方没有建立彼此尊重和彼此信任的关系，那你应当首先采取一些弥补措施建立信任，然后再提供工作指导。在工作指导这种关系中，信任是最为重要的一个要素。但获得别人的信任并不是迅速或轻松的事情。信任是不能伪装的。作为团队领导，你需要在建立信任的基石上继续努力，保持开放的心态、诚实的品格，对待同事言而有信、言行一致。
当你对某种状况很愤怒的时候，你不要指导工作，不管愤怒的理由是什么；当同事被截止日期逼迫得十分忙碌的时候，也不要去指导工作。时间就是一切。
记住，只有你真真切切地关心员工并提供指引（或告诉他们哪里可以获得帮助），工作指导的态度是动态的、向上的、有热情的、正面的、积极的时候，你关心多少，你工作指导的价值就有多少。你需要一直表达自己信任同事的立场，特别是在提供关于改错或调整的反馈意见的时候。如果你希望赢得员工让你指导工作的机会，你必须看到他的潜能，并表达自己对他可能取得的工作成就的信心。
在工作指导过程中一直被告知自己能够成功的员工，在选择有挑战性的工作目标时会变得更有自信。他们工作更努力，遇到困难坚持的时间更久。指导员工工作很大部分是看到员工潜在的过人之处，并对你认为他们能取得的成就表达自己的信心，可以是通过语言或者非语言的方式。就像一位团队领导对我们说的：
我认为你每天都应该觉得自己能改变什么，然后把这种热情传给自己的团队。我认为，热情是有传染性的。
你必须营造一种安全的氛围，团队成员觉得能够舒服地表达自己的感受和观点。