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经验教训
请注意桑德尔和贝纳提供的建议。桑德尔在描述一个被激励和激励人心的领导的行动时说：
让人们成为最好的自己；允许人们被激励追求梦想；确保他们的眼睛闪闪发光；唤醒他们，不留一点志得意满。
贝纳带给我们的启示也是类似的，尽管表述并不一样：
永远不要失去做到最好的冲动；永远不要为了挣笔快钱而屈服于机会主义；永远不要失去谦虚谨慎；永远不要停止构建强大的理念；永远不要忘记创意的灵魂需要被滋养和刺激。
如果你寻求激励他人，桑德尔和贝纳的建议有共同之处：一切都是从花时间培养一段关系开始的，这点远比手头现有的工作任务重要。
彼得·弗莱德斯（Peter Friedes）曾是翰威特咨询公司（Hewitt Associates）的CEO，现在已退休。他曾经这么说：
领导人或管理者需要知道，每一次他们与员工的互动都有两个层面——内容层面（他们说了什么）和信任层面（建立信任或破坏信任）。例如，当管理者公开对某个不在场的人表达不适当言论，或者表达他们愿意抄点近路，或“略微”欺骗误导一下，那么他们就破坏了自己与直接听到这些言论的人和此后间接听到的人之间的关系。同时，如果他们无论何种情况下一直对人诚实坦率，他们就在建立信任，而信任之墙不是一夜就能建立起来的。
多年前弗莱德斯向大卫指出，你跟一个人的每次对话都会增进、削弱或不增不减二者的关系。因此，每次你与他人谈话之后，应当问自己两个问题：“我是否成功解决了手头这件事情？我刚才和他谈话，对我们之间的关系有何种影响？”
下列是几个值得思考的问题：
（1）你是否真的关心团队成员想取得怎样的事业成功？
（2）你是否关心团队成员个人生活中的重大事务？
（3）你是否在团队成员遭遇个人危机或职场危机时在他们身边？
（4）你是否时不时非正式地与每一位团队成员“打个照面”？
（5）你是否在团队成员明显需要帮助的时候提供帮助？
想想你团队中的每个人。最近是否有很重要的团队成员离开或即将离开？是否有不少有才干或有潜能的员工工作表现远低于自己的期望？如果上述两个问题有任意一个的回答是肯定的，那么你肯定没能关心这些人希望或需要推动事业的事情。
几年前，帕特里克开始与团队一起工作。其中一位年轻合伙人刚刚宣布自己即将离职。团队领导十分震惊：“我根本不知道艾伦不高兴，还去找别的机会。”帕特里克和团队领导聚在一起讨论这个情况。领导还是对团队损失十分震惊。另一位年轻的合伙人走了进来，她坐下的时候，团队领导问她：“你知道艾伦这么不高兴还想走的事儿吗？”
她深深吸了一口气，然后说：“天呐，麦克，我以为你都知道呢。他之前这十个多月都希望能够寻求咱们集团中比较国际化的工作，他可能觉得自己想做的事情没有得到应有的支持吧。”艾伦走的时候带走了不少客户，多过他入职时带来的客户，而且带走了几名很有价值的年轻员工。公司花了很长时间才从客户损失中恢复过来，也花了很久才找到离职员工的顶替者。
大卫曾经见过的最有成绩的经理人是唐·高宁格（Don Groninger），他曾任普利司通轮胎下属品牌风驰通（Bridgestone/Firestone）轮胎的法律顾问，领导的法务部门有大约30人。他总是找机会让下属事业继续进步，哪怕（或者特别是）这意味着下属被提拔到集团高管的岗位并离开他的部门。他曾经的一位下属这样说：
他对人有深刻了解，可以发现并培养其他人看不见的能力，他为员工不断挑战铺平道路。他期望你工作有所成果，他毫不自大，信任你自主工作，只有你感觉需要找他，他才会出现。他不会事无巨细管理到底，但如果你需要他的帮助，你收到的不仅是他的“书本学习”，还有他的“街头智慧”。我真不知道他给出过什么错误的建议。
唐有一次让他整个团队评估自己作为团队领导的工作（参见第22章），并将结果披露给团队所有人，唐得到了大卫见过的最高分，高于任何一家公司的任何一个团队。而次年，他的分数继续攀升。
密切关注别人职业发展中想要的和需要的，是每个团队领导的重要职责之一（“允许人们渴望自己的梦想”——桑德尔；“永远不要停止构建大想法”——贝纳）。但遗憾的是，几乎没有团队领导在乎。
尽管我们多年来一直接触不同团队，团队领导表现出对团队成员个人生活的兴趣之寥寥，真让我们深受打击。
当团队成员开始谈及自己的个人事务时，你是否对他们说的表现得不那么敷衍？你对他们的家庭熟悉程度如何？你对他们的业余爱好是否熟悉？你是否发现了他们真正的热情所在？你是否会主动提问题来引导他们谈及自己的个人爱好？
你可能对自己说：“嗯，关于良好工作关系下的同事是否非得谈论个人生活这一点，我不知道自己是否同意。”然而，我们的经验是如果每个人各司其职，公事公办，唯事、唯理地互动交往的话，那你很难建立成功的企业。职场人士都希望退缩到公事公办的小圈子里，避免任何涉及个人感情的东西。这种情况下，觉得员工不愿意你了解他们的感受是种很诱人的想法。而现实是你不可能将一个活生生的人从演奏家的职业角色中剥离开来（“他们的眼睛在发光吗？”——桑德尔）。
我们曾经问过一家公司的高管，在他管理生涯中最让他惊讶的是什么，他之前没想到的是什么？他回答：“我知道下属很多的个人事情，比我之前想的多多了！这一点事实上对于让员工做到最好，有至关重要的作用。”
我们所有人面对危机，都会造成生活的重大转变。家庭成员进了医院，孩子在学校遭遇困难时期，母子/母女关系摇摇欲坠，配偶事业新变化，可能全家去新城市。这些事情都会导致员工突然对工作不感兴趣。还可能发生的极端情况是，员工通过疯狂工作来埋葬个人生活问题，从两头烧干自己生命这支风中之烛。
现在，你读到这里时，很有可能你现在团队中就有人经历人生重大危机或重大转变。你知道这种情况吗？你给予了怎么样的支持？也许你是个例外，但如果你跟多年来我们碰见的团队领导一样，那当员工需要你时，恐怕你并非及时在他们身边。注意，能帮忙时且帮忙！
我们日复一日都会面对类似的状况，服务客户的工作占据过多，公司内部系统让办成事情更加困难而不是更加简单，技术小故障让所有人希望回到更落后的时代。这些令人沮丧的事情本身没有灾难性的效果，但霸占了我们的时间。助益无比的是有人注意到，然后说：“你看起来有点心不在焉，出什么事儿了？”
如果团队领导花几分钟倾听一下，神奇的事情就会发生，这个人就有机会“喷涌而出”地发泄，告诉你什么让他胸中愤懑。这可能并不能解决问题，但可能会让人感觉好一点，负担轻一点。如果你是那个倾听的人，并不用花很多时间或精力，但对于幸运地得到你青睐的人而言，这是特别的。这就像电池在你最需要的时候能充电一样。
你是否注意到团队中的成员因为这样的事情占据大量时间和精力，人变得沮丧，漫不经心？你是否花时间跟他们打个照面（“人类的创意灵魂需要滋养和刺激”——贝纳）？绝大多数的团队领导做得远远不够。
如果你的团队是典型的工作团队，你和其他成员都十分忙碌，你们所有人都努力工作，有时候会到达能力的极限。这样的话，可能会造成好意的人犯下小但严重的错误。
你团队的一个成员刚刚参加一个截止日期呼啸而来的怪兽项目，就在此时，发生了两个怎么也想不到的严重技术失误。这种时候，成员希望能有人帮忙。问题来了，你会抽出时间来帮他吗？
这里所说的帮忙，我们不是指抽出几分钟时间同情，带点同理心，怜悯并倾听你的团队成员。你必须提出要参与进来并减轻成员的负担。尽管你也很忙，但你是否能伸出援手，缓解同事的头痛，帮助他们度过困难时期（“注意让人们变成最好的自己的方法”——桑德尔）？
再说一次，在太多的团队里，上面问题的答案或许是“不”。你没时间，不能帮忙。充其量也就是拽着别人参与一下，但这么做，你作为团队领导和工作指导的信誉也慢慢消失殆尽。你希望团队成员日后接受你的影响？现在帮他们！