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技术能力和业务知识对于成为团队领导而言并非首要因素，你的人际能力——与人交流、社交互动和掏心掏肺的能力——才是重中之重。
我们询问了大量职场人士，请他们告诉我们自己最为信任的导师、老师、顾问或领导是什么样子，这些人有哪些具体的性格特征或行为习惯，让客户信任他们，能够比较舒心地请教问题。下面是其中一位客户的回复，都是原话，并非转述。
就我而言，团队领导的重要特质之一是他们对你的个人事务真正关心。例如，如果你告诉领导个人生活出了大事，他们是否接着你的话，问你出了什么事。
随便什么人都能跟你说句“加油”，不顺的时候大把人这样鼓励你，这让人心情不错。但当你工作顺利，在关键项目中做出重要贡献的时候，看看谁会站出来表扬。真正的好领导是为了你的成就而感到骄傲的人，而不是嫉妒你的成功，或背着你霸占你成功果实的人。
当你投下赌注准备大干一场搏一把，与同事正面竞争的时候，大多数人会把水搅浑，坐地自保。而你真正信任的领导应该是支持你，给你出主意，和你双赢的人，绝非仅仅自顾，无暇理你的人。
一个真正的职场教练是诚实的，会说逆耳忠言的话。这样为你好、忍你恼的人，真是少之又少。
你领导团队的成效，主要取决于你而非团队成员。具体而言，团队成员是否视你为值得信任的提供建议的人。如果他们认为你可靠，那么即便你屡有失误，你依旧影响显著。但如果他们认为你只是在扮演老板、监工或者技术专家的角色，负责给他们的工作挑错，那你肯定失败。
当履行指导别人的“教练”角色时，你对待同事的态度，说话前的字斟句酌，应该与对待最重要的客户一般。每次进同事办公室之前，你一定要深吸一口气，然后问自己“我为什么在这儿，我打算达到什么效果”。
下列是你应当自己询问自己的问题：
（1）你负责指导的同事中，有几位视你为值得信任的职场顾问？
（2）你是否真的喜欢接受指导的同事，他们是否知道你喜欢他们？
（3）你打算指导的同事是否认为你真正关心他人？他们是否认为你真的为他们着想，不是泛泛而谈？
（4）你是否能够帮助同事看到清晰可见的职业愿景并帮助他们进行具体规划？
（5）你是否投入时间构建人际关系？
（6）其他同事在你面前是否勇于承认错误？
（7）你是否一直以同事的最大利益作为提出建议的出发点？
值得信任的团队领导有哪些特质？具有哪些特质的人，是人们愿意积极请教，指引方向、提出意见、给出指导的人？
在《值得信赖的顾问》（The Trusted Advisor）一书中，大卫和合著者开列了一个清单，我们把对待客户改为对待团队成员，清单如下。
受人信任的领导应当：
（1）看起来毫不费力地理解我们，喜欢我们。
（2）不会朝令夕改，值得依赖。
（3）帮助我们创新思考。
（4）不会强人所难。
（5）帮助我们思考。
（6）不会代下结论。
（7）不会慌不择路或感情用事——保持镇静。
（8）帮助同事思考，分隔“情”与“理”。
（9）以“爱之深”为前提才“责之切”。
（10）不会话留半句到嘴边——能相信领导告知实情。
（11）从长计议——维护良好的职场关系高于一时麻烦。
（12）不是只有“知其然”，而且“知其所以然”，帮助我们思考。
（13）给选项，帮助我们理解各个选项的意思，给我们建议，让员工自己做选择。
（14）挑战工作的前提假设——帮助我们发现工作中错误的前提假设。
（15）于人如沐春风，于事严肃以待。
（16）表里如一，没有装模作样。
（17）与我们同一战线，能把我们利益放在心中。
（18）记住我们说的话（却没刻意记录）。
（19）不乱嚼舌头（价值观值得信任）。
（20）能使用比喻、故事或轶事，结合现实情况说明问题（没多少问题真正特别）。
（21）高压之下能幽默化解。
（22）另辟蹊径。
在看上面的清单时，请考虑以下几个问题：
（1）你是否同意，上面22条就是客户认为值得信任的顾问应有的特质？
（2）你是否同意，上面22条是团队成员认为团队领导应有的特质？
（3）你是否同意，如果你按此清单做事，团队成员更容易接受你的影响？
（4）比照上面22条，你在指引员工、业务咨询、鼓励团队和监督工作方面，做得如何？
你会注意到，上面22条中一部分是智商技能（即帮助员工创新思考）。但你发现更多的是要求你具有情感、社交、人际和语言能力，极具挑战！
让人信任的领导能够帮助员工从新的视角看待问题。这和告诉员工做什么是有区别的。团队领导对员工而言增加的价值就是：“他让我以从未有过的视角看待问题，并不填鸭式塞个答案给我。”好的团队领导会说：“想过这么做吗？想过那么做吗？我要是你，我就觉得这是个好主意。”
罗恩·丹尼尔（Ron Daniel）自1976年至1988年任麦肯锡咨询的董事总经理，他曾经在一次高管会上这么说。
说到团队领导和追随者之间如何互动，我的意见很简单：
我认为，如果团队领导工作是成功的，那么追随者在看待自己的领导时，一是对他很尊重，二是信任他个人。
尊重和信任只是起步门槛。在此之上，团队领导必须有实际行动，一是切实表达出愿意真正投入，帮助初级员工实现职业成长；二是对初级员工给予人性关怀。
定期积极的沟通交流能够促进团队领导和他追随者之间的互联互通。
尽管成为团队领导所需的素质和技能很多，但有一项是压倒性的：你试图影响的员工是否相信你的动机。如果大家觉得你真心帮助他们的工作，他们会听从于你；如果他们认为你滔滔不绝地唠叨是为了让自己脸上好看，他们就会拒绝你的影响。
第二点是团队领导应该比较喜欢员工，员工认为团队领导和自己站一边。你是不是真的喜欢接受指导的团队成员，人家是不是知道你喜欢他们？如果他们不知道你喜欢他们，指导工作的成效就要消失，不管你的意见于理多么有力。
你去指导自己确实不喜欢的员工时，应该怎么办？得积极思考——关注这个人的优点，别老是想着不好的地方。有人说过，好演技不是谎言——找到一丁点你有共鸣的地方，然后忽略所有其他的部分。你不需要喜欢员工身上的所有性格，但是只要能找到一丁点共鸣，就可以仅仅关注这一点，然后成功形成共情。
你能喜欢所有人吗？不能。但你可以找任何亮点或者共鸣点，要不然就真没办法指导工作了。确实有我们认识的团队领导告诉我们他们不喜欢某些员工。他们问：“我拿这个傻瓜白痴怎么办？”我们的回答是：“如果你认为他是一个傻瓜白痴，那你能做的真的所剩无几。”除非你能找到共情之处，否则你对这个我们就毫无影响。忠言逆耳。你没办法影响你嫌恶的人，因为绝大多数的我们真是很透明，并不那么擅长伪装。
指导他人的能力或给出建议的能力，到底是后天习得还是先天才能？跟大多数生活技能一样，我们的答案是“10-80-10”原则。对于绝大多数技能而言，10%的人是天生的——不用教，就会做。另外10%是怎么教都不会的，因为反正他们也不想学，让他们翻遍书海也于事无补。他们就是“袖手旁观”的那一拨人。好消息是大部分的80%都是中间那一拨。我们既不是天赋异禀，也不想袖手旁观，但在合理的指引下，我们可以学习新技能。
对指导他人、给出建议的团队领导而言，自身关键能力之一就是无法传授的：别人视你为高尚、诚实、值得信赖、言行一致、忠厚可靠、关心他人的人。这些不是行为，而是性格。大卫进行的一项世界范围内的研究表明，最为成功的管理者，并非靠其信念和行动而知名，而是其内在的性格。
如果你以为自己是一个高尚、可信、正直和关心他人的人，因此被选择成为团队领导的话，那即便你犯了些错误，也会被原谅。如果你不被视为这样的人，那无论你看过多少管理学的书籍，你都注定失败。当然，对于工作多年的成年人而言，本性或许难移。
许多团队领导都过不了这一关。他们压根就对他人毫不关心。他们指导团队成员工作就是为了提高团队业绩，不是因为他们希望帮助团队的每个人。有些人甚至不喜欢自己的同事，就把他们看作计时收费的机器。
一个张口闭口都是业务，毫不过问个人事项的团队领导，影响力较低。如果一个团队领导希望有影响力，员工就得相信领导是出于真心关爱才给出意见和建议的。也许领导并不喜欢一个人的所有，但是他关心。这里类比一下与客户的关系。对于认为你真切关心的客户，你的影响力更大，你不需要真的喜欢客户的所有，但你必须关心客户，关心客户的成功。
每一次参加会议的时候，都可以在脑袋里念一段咒语：
“我开会的目标是帮助这个人，我开会的目标是帮助这个人，我开会的目标是帮助这个人。”
如果你只能影响到认为你关心他们的人，你有两种选择。你要么真关心，要么特别能装——你不关心，别人也觉得你关心。世上也确实有“天生尤物”能做到这一点，但这个选择对于我们而言并不存在，这就是为什么指导别人的工作如此困难。
为了对团队成员有所影响，你必须使他们希望做点什么。如何做到？卡内基向我们揭示过这个秘密：“他能让人们梦想征服世界。”让人充满活力很大程度上就是让人热烈渴求一些东西，建立新梦想。你不能只是说：“汝等务必精神奕奕。”这样效果并不好。更有力的方式是帮助团队成员构筑诱人的职业梦想。
“你认为从事这样的工作如何？面对这样的客户如何？承受这样的声誉如何？让我们一起聊聊三年以后的你：你的职业生涯可以得到何种改善？你希望拥有现在不能拥有的哪些能力和东西？”
你希望看到的回应是：“哇哦，这能行吗？”然后你就说：“咱们共同努力，你就能无限接近梦想。”在这里要做的，是让他们选择一个目标，因为只要他们选择了一个目标，你就获得了我们所说的“唠叨权”。假设你团队中的一员说：“我真的希望能够在三年内，在这几个方面获取工作技能，提高那几个方面的专业性，然后做好这几类的工作。”这时你就可以说：“那好，咱们聊聊具体怎么办。你冷静思考下，最合理的第一步是什么，你需要我如何支持你。让我们一起深思熟虑，搞搞清楚。”
如果你可以与团队中的每一个成员都单独谈话，帮助他们决定自己迈出的第一步，那么一个月之后你可以回来跟他们说类似这样的话：“顺便问一下，你自己说要写的那篇文章怎么样了？”
你要清楚，每一个你帮助建立的个性化、有发展性、依人定制的工作目标，都让建立目标的团队成员感到既兴奋又有挑战。必须得让他们相信他们实现目标是为了他们自己，符合他们自己的最大利益，而非团队或公司的最大利益。如果这点你做不成，那你将永远没办法当好团队领导。
一个员工是否接受你指导工作，取决于你是否与他建立了关系。如果你们之间有这层关系，那么员工会接受你的意见，至少听一下你的意见。如果你们之间并没有近于他人的关系，如果只是公事公办、等价交换，那么他们就假装倾听，一路抗拒。
我们认为人与人之间的工作关系与个人关系类似。请问问自己：在个人生活中构建经久不衰的长期关系，需要哪些行动，分享哪些秘密，遵从哪些“浪漫法则”？简而言之，你会做什么构建一段良好的关系？以下是部分职场团队领导的回答：
（1）对于个人伴侣，你应当成为传声板。你不需要有批判精神，先听后动。
（2）努力倾听和理解他人。
（3）偶尔给人惊喜，不要认为对方的付出是理所当然的。
（4）聊一聊共同的价值观。
（5）沟通交流诚实，开诚布公，次数不少。
（6）经常在一起，不用刻意规划时间。
（7）定期表达自己的欣赏之情，用语不能机械刻板。
（8）一起找乐子。
（9）发现问题，早期就要抓住并讨论，不要让问题恶化。
在个人生活中建立关系的原则是否能对应到职业生活？在与朋友、伴侣、亲人建立关系时，你还有哪些原则？你是否在职场也应用这些原则？在职场中，对待你带领的员工，你是否如对待个人伴侣一样，关心他人，支持他人，照顾他人感情，理解他人，对人忠诚？这个问题不是从道德层面上说你“必须”做到什么。这里只是想说明如果你这么做，你对团队的影响力更大。
在跟团队成员建立关系的过程中，你是否通过了以下测试？
（1）表达兴趣。
在浪漫关系中，你通过问问题、倾听对方、让对方说话的方式，表达自己的兴趣。换句话说，如果你有个太过明显的目的，很难建立一段关系。与他人建立浪漫关系的本质就是让对方按照自己想说的说。不是说你不能达到自己的目的，而是需要时间达到目的。
（2）理解同事。
建立新关系的本质是你需要尽快了解其他人，这样你知道自己如何调整语言和行为来施加影响。
（3）业务交流之外投入时间。
带团队成员出去喝酒、喝咖啡，跟他们聊聊生活和工作，然后闭嘴！你知道同事的好恶、兴趣点越多，你就越容易找到说什么才能更好地施加影响。试着找到你和团队成员之间的共同点。我们不是说你永远不要有特定目的，而是成功赢得指导团队成员的机会以后，再慢慢达成自己的目的。
（4）奉献自己。
如果你希望在一段浪漫关系中赢得对方的信任和信心，可能会先做点什么试试水温。做出示好的姿态。如果你没有首先给予对方，那很难得到自己想要的。这就回到了我们之前所说的，如果你希望别人改变自身行为，你就首先问自己如何真正帮助他们。
这不能变成一物换一物的交易：“你为我做了这件事，我就为你做那件事。”这样太过简单粗暴，也毫无效果。也不能是“我现在帮了你，我希望立马有回报”。你需要被别人看到自己正努力建立一段关系，这样才能真正构建关系。
如果团队成员不能在你面前自如地谈论他们的缺点和问题的话，你就无法成为一个优秀的团队领导。检验你是否是个好领导，有个不错的方法：他们是不是主动过来找你，还是总是你去找他们？只有你为人温和，一碗水端平，愿意帮忙，团队成员才会过来找你，才愿意向你坦诚自己的弱点。
克里夫·法拉（Cliff Farrah）曾在多个战略公司任职，包括凯撒咨询（Kaiser Associates）、甲骨文（Oracle）、科尔尼咨询（A.T.Kearney）、EDS咨询。他这么说：
让团队成员向你承认自身缺点和弱点的一种方式是，根据他们承认缺点和弱点的时点调整自己的反应。我有个“免死金牌”法。只要问题提出来够早，我就只会支持。没人完美无瑕，提早警示，团队可以多做事情来弥补个人弱点。我还没有碰见不能解决的情况。但如果有人没有提早承认缺点/弱点而制造问题，那我就让他们痛不欲生。我一旦一根筋走下去，会让别人很不舒服，当然这在我的职业生涯中不太常见。我赞成多用胡萝卜，但我也有大棒以备不时之需。
绝大多数工作指导都是关于情绪的。如果你能让别人想要做事情，那你已经完成了工作的十之八九。演示如何做事情很容易，主要是帮助他们战胜自己的恐惧和疑虑。如果他们说“我担心这个”，光说“别担心”无济于事。你得帮助员工处理他们的疑虑和恐惧。
一个好的团队领导需要具备表达情绪的勇气。这意味着你得愿意在同事面前做一个活生生的人，而非藏在团队领导的面具之后。许多人在成为团队领导之后被自己需要投入的情绪量之大给吓着了。你经常要坐过山车。但为了做好工作，你得一碗水端平。当一个人跟你叙述一件惊心动魄的事情，另一个人告诉你发生了悲剧，控制自己的情绪就很难了，你可能希望自己能够自由处理自己的情绪，而不是被人牵着鼻子走。
但你一旦这么做，你就玩完了。因为你是个团队领导，你是情绪放大器。如果别人有了一点问题，那还没事。而一旦团队领导说我们出问题了，所有人都觉得我们要破产了。或者你一旦觉得什么事情做得特别顺利，所有人就会长出一口气，说：“嗯，我也不用工作得那么辛苦了。”
在《专业精神》（True Professionalism）这本书中，大卫列明了成功的团队领导的相关特性。
如果你作为团队领导的工作是影响和激励我的同事（和我本人），那你应当拿出自己的个人热情来感染我们。如果我要跟随你，接受你的影响，我期望你能对我们的工作抱有热情，为客户和客户的问题而着迷，深深关心成就有意义的事情。如果“挣点钱”是你唯一的目标，那你将是一个糟糕的团队领导（也许算盘打得好，但肯定是个糟糕的团队领导）。
我不希望我所在的团队或公司的头儿是个冷酷无情、精于算计的“商人”。我希望他是不害怕关心别人的人——无论是客户、工作质量，还是高级员工和初级员工。我希望他是为了改变他人生活而工作的人，不是因为贪图职位、称号和权力。我希望他来以后别人会说，“自从他来了以后，这儿变得更好，更让人兴奋了。他和我认同相同的东西，这点已经得到证实，因为现在我们做事不一样了。”给我这样的人，我肯定接受他当我的领导。
没人愿意被一个不懂装懂的人教训。最好的方式是让团队成员自己发现他们并非事事总有对策。这需要你在同事面前承认自己的缺点，承认自己也有脆弱的地方。这么做之后，你立马就被当作一个真诚可靠的人。在承认个人弱点之后，给予工作建议的最好方式是说：“有的事情我不懂，有的事情我知道自己懂。这件事情，我知道自己懂。”
在《言行合一》（Practice What You Preach）这本书中，大卫给出了团队领导营造成功文化的基本要素。以下是几种行为：
（1）若不有所为，即是大罪。
（2）希望所有人成功。
（3）积极帮助团队成员实现个人发展。
（4）允许团队成员尝试新技能，体验新事物。
（5）永远执行说出去的计划。
（6）坚信自己所说的目标。
（7）永远不要居高临下对任何人说话，无论是高级员工还是初级员工。
（8）当助力，不监视。
（9）做得好时就表扬。
（10）以身作则。
（11）因材施教，不为一己所好进行管理。不用变成变色龙，只需要有所应变。
（12）表现热情和动力，这种情绪可以感染他人，令人上瘾。
（13）重视工作，别重视自己。
（14）多在办公区转转，认识每个人。
（15）定期宣传你的工作愿景、处世哲学，让员工知道你的立场。
（16）让员工知道你也是人，不仅仅是他们的领导。
当然，在绝大多数财务上成功的企业中，团队领导需要的特性要多于上面几条。原来更长的清单里还包括下列内容：
（1）有所要求，但得确保你要求的是出于共同利益而非一己之私。
（2）能够从短期利润中拿钱出来满足员工办公室硬件需求。
（3）根据现有员工的情况建立团队并安排工作角色，然后再做填补空缺的事情。
（4）营造“休闲、放松、合作”的工作氛围，但同时要保持专业精神。
（5）为本部门员工与公司其他部门员工的合作当中间人。
（6）确保员工知道当危难来临时公司会加以照顾。
（7）能及时发觉员工正在经历重大事情。