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真正的工作规矩
为了避免上文提到的问题，你必须在开始工作之前，跟上级一起向团队成员明确一些工作规矩。别怕提出问题和解决问题。除非你开展领导工作之初就立马定规矩，否则注定失败！
除了就工作职责达成一致（如第1章所述），你的工作规矩还应该至少包括以下内容：
（1）履行领导职责的时间。
（2）指导员工的权利。
（3）绩效考核结构和薪酬福利。
（4）对团队成员薪酬福利的贡献。
（5）重视每个人无法获得即时财务回报的时间支出。
（6）对公司管理层的需求。
建设专业团队中最大的一项失败可能就是未能给予团队领导履行领导职责的时间。在许多企业中，即便是团队领导也被期望与团队成员一样忙于服务客户（或进行生产）。
这样做的结果就是，团队领导继续把自己的个人业绩作为首要工作任务，将指导团队成员工作视为次要工作任务，只有在时间允许的时候才去做点领导工作。不出意外，鉴于绝大多数职场人士生活繁忙，必须有所取舍，而“舍”的几乎总是他们指导团队的工作职责。
就像一个团队领导提到的那样：
我是凭着信念工作的。这个信念就是，总有人在年末时记得今年我花了多少时间当团队领导；就是到最后我不会因为没能把所有时间都干业务，导致个人业绩下降而在绩效工资上成了俎上鱼肉。
真正的问题不在团队领导们，而是公司管理层。有太多公司高管在公开或非公开的场合说，尽管他们接受团队领导这个概念，但是他们不打算因此就拿着公司业绩冒风险。高管们尚无准备向团队领导们打包票，如果他们多多承担领导责任并完成使命，个人业绩下降或创收减少并不会受到惩罚。公司高管害怕如果把部分管理、指导员工和监督工作职责如此转交给团队领导，会制造出一个“财务黑洞”。
如果公司管理层真正希望组建高效团队，并坚信管理团队所花费的时间是可以创造利润的，那么（就像绝大多数成功企业一样），他们就必须认识到每一个团队领导所花费的“管理性时间”的重要性。
我们并非宣扬那句谚语——“出什么价，拿什么货”，许多人接受了领导职责就是因为他们认为能有所回报。他们教育和指导年轻员工，帮助同事变得更为成功，并从中获得真实的满足感。他们发自内心地希望建设一支成功的队伍，并成为他们留给后人的一笔财富。对于这样的团队领导，最为迫切的是他们单纯希望能够得到应有的待遇兜底保护。如果因为短期转换角色造成个人投入客户服务或业务创收的时间变少而导致个人待遇受损的话，他们就不愿意为团队利益投入太多的时间。
其实允许团队领导为管理工作投入时间，对公司而言利润更高，因为一个合理管理的团队增加的创收要比团队领导个人增加的创收多得多，这点很容易看出来。下面就是一个简单的例子。
假设一个团队包括领导1人，高级员工10人，初级员工10人，总营收800万元，利润300万元（这部分一般你可以用自己企业的数字进行替换）。我们假设让团队领导一年减少500小时个人工作时间，投入管理活动。
500小时意味着每周一天。我们假设其他时间团队领导能够完成其他工作任务，如业务拓展，只是客户服务（或创收）时间减少500小时。
我们假设领导公开或隐含的工时费是400元/小时，减少500小时工作就意味着减少20万元创收（并不是说所有企业的收费模式都是按时收费，仅从举例角度以公开按小时收费做简化说明）。
团队或公司因此丧失了20万元的收入，但团队领导得到了每周一天管理800万元业务的时间。这意味着每周有一天（每周一天，一整周，或者分散全年）可以专注在管理800万元的业务，创造300万元的利润上，20万元的投资可以产出数倍的效益。
如果团队领导没什么管理技能，很可能（甚至是99%的可能性）是他无法创造出每周一天时间的效益。这时就只有一种选择了，团队领导应当辞去领导职务！
这里请注意，我们不是在说全职从事管理的团队领导。在麦肯锡咨询工作多年的乔恩·卡岑巴赫对我们说：
深入参与实际业务的专业服务团队领导指导团队成员有两大优势。一是自身信誉高，因为指导别人的正是自己从事的业务；二是身教大于言传，很多时候就不必多费口舌了。
事实上，上文中的计算给出的仅是最坏的情况。我们说了很多年，许多职场人士，甚至包括公司高管，花费大量时间在做可以授权他人进行的工作（当然需要合理监督）。我们的客户给我们估计，各级领导大约有50%的时间是在做可以分给初级员工的事情。
这就意味着，项目方面重新进行人力分工，团队领导通过督导相关工作，可以继续参与原来推进的工作，保留联系现有客户的时间，团队领导仍然能够空出足够时间高效做好工作指导和团队领导的工作。公司为此牺牲的经济利益和团队领导因此牺牲的个人财务回报都小到忽略不计。放弃部分创收工作的过程，就是鼓励团队领导把本可能或本应该分出去的工作给分出去。
合理情况下，管理活动可以明显创造价值并提高利润。请这么想这个问题：你持有上市公司大量股票，现在这个上市公司发布公告说将解散管理团队，将管理团队的人力都投入到生产之中。这样的公告对于一个投资者而言，是“买入”的信号还是“卖出”的信号？
在团队领导投入多少时间用于管理和指导团队成员的工作这个问题上，需要有一个明确的意见，至少是比较明确的意见，这样日后就没有“事后诸葛亮”的问题。一种可行的方法是为团队领导设定好不用于服务客户，而用于指导团队成员的工作时间，对投入时间进行“最低—最高”的要求。同时，设定好最少用时和最多用时很重要。最少用时意味着公司管理层认可管理职责重要性的真诚表示。最多用时防止团队领导超过最多用时，这样指导团队成员所用的工作时间将不会成为领导个人业绩下降的合理借口。
一个团队领导被告知：
“我们希望未来一年在协调团队工作和指导团队成员工作方面，你投入不少于X小时的时间。同时，我们不希望你将多于Y小时的时间放在管理工作上。我希望你将绝大多数的管理时间用于与团队成员一对一的沟通交流，你的‘教练’身份应当包括指引、激励团队成员实现职业成长，手把手帮助他们完成推进的工作任务，或者陪他们一起拜访客户和挖掘新客户。”
如我们所知，团队领导的真正价值所在很大程度来自于确定团队成员个人业绩和有效跟进成员表现。许多团队花费相当多的时间和精力计划未来工作，但没有后续跟进，计划实施无从谈起。
团队领导对团队成员的价值就是“他律鞭策”机制。团队领导应当提醒团队成员完成手头项目，给予手把手的帮助，帮助推进能让整个团队受益的、有实质内容且可以盈利的项目。但是，你千万别理所当然地认为团队成员（或者公司管理层）自动认为你有权利开展这些一对一的非正式互动。
与此类似的问题还有你拜访团队客户的权利（最好跟负责同事一起拜访），以确保客户服务质量并亲身示范联络客户的技巧。你需要确保每个人都承认你拥有令牌，可以号令团队成员，参与此类工作。你需要确定哪类指导他人工作的方式是让人接受的。
在一些职场环境中，“干涉权”是团队领导自然而然、理所当然的工作职责，而在另一些职场环境中，这还有待商榷。无论你处于哪种职场环境中，都要谨慎做出“大家都清楚”的假设，要确保你以特定形式参与成员工作的权利这点是所有人都清楚的。这点从公司管理层开始明确，在之后的章节中，我们将讨论如何向团队成员明确作为领导的权利。
我们认为，最明智的做法是将团队领导的动力与公司的最大利益连在一起。做到这点很简单，团队领导应当主要以团队业绩作为个人绩效考核的标准，而个人业绩数据不作为最重要的业绩目标。团队领导本人依旧可以按照个人意愿推进业务工作或进行创收，但个人成绩在考核中已经不应该作为主要考虑因素了。只有提升整个团队的业绩才代表团队领导全心全意完成了自己的角色。如果他们在帮助整个团队成功的同时还保证个人业绩不掉落，那是锦上添花。但如果他们不能做到二者兼有，那么第一位就应该是团队而非个人！
鉴于种种原因，这种简单方法还没有在许多公司推行，因为这些公司对那些没有“全负荷”工作的人有着严重不信任，而工作“负荷”总是仅仅考虑经营生产数量，公司唯一看重的，就是生产经营数量。如果公司不愿意团队领导大幅减少自己的生产时间的话，就会出现大量在一堆小团队花费较少时间的团队领导。这种情况的好处是你可以让小团队（例如，5个人）一起工作和合作。小团队中需要强调这种“亦选手亦教练”的角色。
每个团队领导要怀有信心，自己领导团队的工作成绩会在个人绩效考核中占据重要位置。企业需要让团队领导时刻紧盯业务运转，团队中的其他人也都必须知道团队领导并非因为少干了业务工作而搭了他们的便车。
在薪酬福利方面，团队领导不应该获得“职位工资”。没有人应该因为名义上担任了团队领导就自动获得这部分报酬。团队领导应当因为他们提升团队业绩而获得更多，而绝不应该仅仅因为这个职位假设他们会做到这一点而多给工资。
如果对于团队领导而言存在“职务工资”，那团队成员很可能要发动“办公室政变”，因为他们害怕——或者认为——自己的团队领导侵吞了团队成员的薪酬福利。团队领导由于担心团队成员有这样的想法，转而集中于自己的客户，抛弃指导他人的工作职责。对于团队领导而言，在一些情况下，工资的问题并不是奖励的问题，而是个人保护的问题。
团队建设体系启动的另外一个因素是，团队领导必须在公司整体业绩考评和薪酬体系中正式占有一席之地。
团队领导的核心工作就是规划团队工作并在规划之后（最为重要且最耗时间）贯彻计划，并确保每一个团队成员都切实执行了事先沟通好的工作计划。团队“教练”们应当主要依靠个人魅力、人与人之间的相互影响和愿景规划，来确保团队成员做好自己分内的那部分任务。
然而，如果以为这样团队领导就不会时不时碰上严重不合作的情况，那就太天真了，比如拒绝出席组会，或不能完成团队任务的情况。
团队领导应当怎么做呢？最好的解决方式就是要求团队领导正式参与公司绩效考评和薪酬福利体系。当然，在我们看来，团队领导不应该决定员工薪酬水平，也不应当成为绩效考评的唯一来源。但是，团队领导应当有机会评价每个团队成员在共同工作中的个人表现。
卡尔·克里斯托弗（Karl Kristoff）是霍奇森罗斯（Hodgson Russ）律师事务所的副总裁，他曾就参与设定员工薪酬说过下面一段话：
我们所的团队领导有办法参与决定个人薪酬的工作中。他们也不是一直都有现在这样的能力。我认为这应该是律师事务所整体机构文化变迁中的一部分。今年我们确定人员薪酬时，薪酬委员会就跟每一个团队领导会面，讨论团队成员每个人具体的业绩贡献、计费小时数，等等。
团队领导体系中关键部分之一是，公司必须令人信服地向员工表达出，公司重视所有团队成员（不仅仅是团队领导）为不计费（无法报销，没有直接生产，无法创收）的工作而投入的时间，公司承认这种投入，重视这种投入，并将这种投入作为个人绩效考评的关键部分。
团队为了未来成功，往往现在投入大量没有即时财务回报的时间，以此构筑未来的业务。最简单的例子就是各种市场营销、技术工具研发、人员培训工作等。
很不幸的是，很多公司真正的样子是：团队见面，画一个市场营销、人员培训或技术工具研发的绝妙大饼，然后团队领导几周以后回来说，“嗨，弗莱德，你说你要写的那篇文章怎么样了？”弗莱德回答道：“哎呀，我有太多客户服务的工作要做，真没空写文章。伺候客户大过天，不是吗？至少这是薪酬委员会说的，我只是自保而已，抱歉啦，头儿。”
就这样，文章永远写不出来，其他团队成员的理由也都如此。他们就像从未开过组会，从未有过团队，从未有过团队领导一样。
说这个的意思不是多干几个小时，因为团队每个人已经在无即时财务回报的事情上花费了一些甚至很多时间了。说这个的意思是，建立一个团队的本质是成员个人自愿为集体贡献一部分无即时财务回报的时间，对团队工作恪守承诺。团队成员不必承诺很多，但言必信，行必果。团队所有成员承诺投入无即时财务回报的时间应当大致相当，不应当有成员投入多于其他成员，留给别人“占便宜”。
这里要注意，团队成员的主要义务不是对团队领导或公司管理层负责。主要义务是团队成员要信守对团队的承诺。团队领导（和公司管理层）的角色是他律鞭策：监督成员并帮助他们履行承诺。
成功团队领导的最后一个关键因素是公司领导层的关心、支持和承诺。如果你所在的公司中尚未建立团队文化，那么领导层的关心、支持和承诺就更加关键。这种情况下，你要请公司管理层做些什么，如何支持你？
公司管理层应当：
（1）公开表态，让大家都知道团队是公司的重中之重。
在一开始获得需要的关注时，公司管理层必须提供第一手支持。管理层必须让大家知道，建立高效团队的事情，公司高度重视。公司管理层必须明确向所有人表达公司期望建立高能团队，以及参与的每个人可以使公司或（更为重要的）自身职业发展受益。
公司管理层必须一直释放这样的信号，直至每个人都认为高管言之过多。首先，大家听；然后，大家想；再然后，大家信。如果公司管理层停止传达团队效率重要性的信息，员工就会认为公司并非严肃对待。良好的沟通并非成功的保障，但糟糕的沟通却注定带来失败。
（2）鼓励员工支持团队建设，站在同一战线。
把工作精力重点转向私下有意见的员工势在必行。如果公司管理层可以说服勉为其难的员工，说明公司需要高效能的团队，那其他员工就会迅速转而支持。如何拉这些人到一个队伍中来？想个办法让他们参与到决策过程中来，号召他们积极参加。如果这样不管用，那就利用个人感情进行感化，至少让他们不发挥负面影响，不破坏良好局面。公司管理层应当请团队领导，就如何保持团队运作积极建言献策（我们将在第9章详细讨论如何与难相处的人共事）。
（3）自愿参加组会。
公司高管能够给予的最大支持就是自己的关注。一般而言，高管关注的就肯定重要！公司高管当“外部观察员”，自愿参加组会，关心团队工作，这种热情无可替代。
公司高管应当事先查阅下月行程安排，决定可以参加的组会数量。出席组会本身就是告诉团队他们的工作高管真的关心。全程参加组会还能让高管们了解团队现阶段面对的主要问题和团队打算如何应对。
（4）当一个热情的拉拉队长。
高管应当告诉团队领导自己参加组会的体会，这种谈话能说明团队效率对管理层的重要性，也能向不开组会的团队领导释放信号，即公司管理层坚持高效团队建设的意志是严肃认真的。
公司高管应当向团队领导和团队成员发送电子邮件，直接表扬组会中提出的可付诸行动的建议，并表示希望在下次会议中得到相关的进展报告。这样可以促进团队成员继续推进自己参与的团队工作。
（5）建立团队领导委员会。
不断扩张的企业发现，在跨部门、跨团队和跨行业之间交流沟通和分享知识，已成挑战。许多公司已经成立各种形式的“团队领导委员会”，团队领导们至少每季度碰几个小时，回顾并讨论各个团队之前一段时间的工作。委员会是团队领导们互通有无、分享经验教训的好场所。
（6）设定定期进度检查。
公司管理层应当计划每半年与各团队领导开例会，讨论工作进展，对行动方案给出具体反馈意见，给出提升业绩的建议。早早安排好会议计划，就是向每个员工释放出据实报告“干货”的信号。
1.我在无即时财务回报的团队领导工作中投入时间的最低要求和最高要求是多少？
2.团队成员是否就我作为团队领导与团队成员互动的权利达成一致意见？哪些部分达成一致意见了？哪些部分没有达成一致意见？
3.我的薪酬福利是否完全或大部分由我帮助团队成功的成效决定？对此我有多确定？
4.公司是否愿意让我参与到每个团队成员个人绩效考评当中去？公司是否认真对待我对团队所投入的工作，无论我个人具体生产绩效如何？
5.公司管理层是否私下表示，公司重视员工推进无即时财务报告工作时所花费的时间，监督这部分工作的执行，并在个人绩效考评中进行考虑？
6.我能否确定公司管理层会用以下方式支持我的工作？
（1）清楚说明公司建立高效团队的重要性，清楚说明我作为团队领导的职权责任。
（2）积极鼓励每位员工加入建设高效团队的队伍中来。
（3）高管定期参加组会。
（4）对员工工作进步公开给予认可。
（5）建立团队领导委员会，助力团队领导之间沟通交流。
（6）定期进行工作回顾。