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如果你十分幸运，公司内对团队管理中的“团队”已有很好的定位，对团队存在的意义、团队领导的角色、你作为团队领导所处的工作环境和具体准确的领导权利与职责，公司员工都有明确的认识。但不幸的是，这样的美景并不常有。
专业团队一般较难领导，因为没有人知道团队运行的基本原则。作为团队领导，你可能连依令行事的环境都没有。事实上，有些企业的运行方式导致了有效团队管理几乎没有存在的土壤。在真正领导团队之前，你必须确保自己的领导职责或授权职责已经取得共识。
我们强调，具体方式方法可以选择，但你不可以机械地以列清单的方式强求共识。提供专业服务的公司内部团队形态多种多样。一些团队领导也许负责的是一个独立明确的利润中心，或者是边界清晰的地理区域；还可能是事业部与区域部交叉结构下的某个团队，或属于不同运营单位下借调人员组成的团队。有些可能是仅仅存在几个月或几年的“任务型团队”。但是，在上述任何情况下，我们都建议遵循我们推荐的流程，在你和团队即将工作的项目上建立底线规矩。你可能认为你周围每个人已经就你被授权的职责达成一致意见了，但值得再确认一把！
有些专业公司认识到了团队和团队管理的重要性。约翰·格莱姆（John Graham）是福莱国际传播咨询公司（Fleishman-Hillard）的CEO，该公司在公关领域享有盛名。他在世界大企业联合会（the Conference Board）上发言称：
人们不仅仅希望与最好的人在一起，他们往往期望比自身更远大的愿景。这样的想法并不是“五万员工之一”这样的感觉可以满足的，恰恰是某个团队的一分子让人怀有成就感。怎么才能让一群人走到一起或者组成一个团队呢？开诚布公地交流，拥有做出贡献、影响决策的机会，与团队成员建立私交。
然而，很多职场上今天在用的团队管理形式都配不上“管理”二字。员工被松散地配置进了任务组、部门或运营单位，团队带头人的职责主要是行政型而非管理型。作为团队领导，你被要求监控短期财务指标，如水电费多不多，客户收费规定是否好好执行，应收账款状况如何等，但对于团队内部成员具体工作，特别是高级员工的工作却毫无监督管理的权力。
老员工心怀抵触，捍卫自己自由支配工作时间的自主权，在如何安排人员推进项目或业务拓展的问题上不向任何人低头。
在业务拓展、初级员工培养或为集体开发人人受益的功能或模板的问题上，不要指望（更不要要求）团队成员齐心协力、群策群力（彼此负责）。
鉴于在这种情况下你作为团队领导的自由裁量权严重受限，一般来说也没人允许你使用多出来的工作时间完成团队领导工作。公司希望你与团队内其他老员工一样忙于客户服务，创收任务与老员工一样，绩效评估标准也是个人贡献而非团队领导的贡献。
我们提供咨询的一家企业的团队领导曾经这么说：
我们当然愿意将建设有效团队作为自身长期的主要目标。然而最关键的问题是公司现在太过忙于客户服务，我们不断忧虑，虽然嘴上叫得响，但团队领导可能最终还是要舍弃管理职责而多花时间伺候客户。尽管我们也不停强调他们的首要工作职责是管理团队，但压倒性的想法还是服务客户的回报大过一切其他工作。
我们也听到不少团队领导反映：
我们从来没有真正了解到公司管理层对我们的要求。团队领导从来没有接到过关于管理岗位如何开展工作的正式说明，或者我们应当从服务客户的工作时间中拿出多少时间来推进管理工作，甚至也不知道我们应当往哪个方面投入时间开展管理工作。
当我刚同意走上管理岗位时，我以为公司是承认我在这个领域最为专业。结果他们看起来是希望我在管理岗位全面学习一下，来提升我的专业能力。
许多公司只是疲于应付团队建设。公司高管向团队领导们喷洒一点岗位培训的雨露，然后就把他们扔回一成不变的环境撒手不管，恳求老天开眼，好事发生。