企业的绩效考核中最经常发生的行为就是对员工的绩效考核。这里主要介绍对员工的绩效计划的考核。

对员工的绩效计划的考核主要从以下三点进行考核：一是基于工作计划的业绩考核；二是基于素质模型的能力考核；三是基于行为指标的态度考核。

对于业绩指标的考核，一般采取月度或季度考核的方式进行，而对能力指标和态度指标的考核，则采取年度或半年度考核的方式进行。

对员工的绩效计划的考核有如下五个步骤的设计流程：

1.职位工作职责界定。职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简练而准确的语言进行书面描述。这个步骤主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。

2.设定关键绩效指标。这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。

关键绩效指标目标值的设定包括：目标值与挑战值。目标值是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映企业在正常经营环境中、正常经营管理水平下，部门应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据年度经营计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按公司管理权限分别审核确认。目标值完成的可能性在80%以上。确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整。具体方法请参考前面介绍的相关内容。

挑战值是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。通常挑战值完成的可能性在30%左右。设定挑战性目标值时，要在基本目标值设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标。

理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值通常每年审定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗力因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。

在确定指标值的过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，而不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。

3.工作目标设定。公司内部不同职位的工作性质存在着很大的差异，并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。

在工作目标设定时需要注意以下问题：与关键绩效指标选择遵循同样的原则，侧重不易衡量、过程性的绩效成果领域。作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，再通过工作目标设定来完成业绩评估。

只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容；工作目标设定不宜过多；不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复。

而工作目标完成效果评估，其衡量标准往往更多应用于基层工作人员与管理支持部门，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通来完成。在这里，我们重点介绍关键绩效指标的目标值设定。

4.权重分配。权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。

在进行权重分配的时候需要注意以下几点。

第一，关键绩效指标和工作目标设定两者之间的权重分配。一般来讲，对高层管理人员，绩效计划中只有关键绩效指标，不设工作目标完成效果。而管理职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室等，通常要设计工作目标绩效评估。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的配置需要视具体情况而确定。

第二，关键绩效指标权重的确定。在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些通用类指标，如“客户满意度、部门预算费用执行情况、部门员工流失率”等指标，在各部门所占权重应保持统一，以体现一致性。每一项权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急，指标之间的权重以5%线形增减。

第三，工作目标设定权重的确定。工作目标设定绩效评估是独立于关键绩效指标评估的不同的评估方法，其各项工作目标的权重之和为100%，一般只有3—5项GS（Goal Setting，工作目标），所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。

5.绩效计划中的指标审核，主要是要从横向和纵向两个方面检查指标设计是否具有一致性。从横向上，检查相同部门、职位的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 Xj1AymOaaCWDX4RYOb4c1go3G0jT6eUaFBoCBu2+GDeUgZMUqGRZRLsYViDqHpsE