前言

“不能衡量，就无法管理；不能管理，就无法改进。”

20世纪90年代，三星和索尼都引进了绩效考核。而同样实行绩效考核的这两家企业，至今命运截然不同。在索尼感叹自己被绩效毁了的同时，三星却蒸蒸日上。

可见，绩效本身就是一把“双刃剑”。理念、工具、技巧、实施、逻辑和运营一个都不能少。将时光拉回到现在，随着科技创新的日新月异，新知识、新技术、新规范不断更新及市场与客户的日益挑剔，让绩效更加数据化，新兴的理念和工具也层出不穷，让绩效管理更加丰富多彩。

有幸的是，我在国外游学多年，归国后又先从事企业管理咨询工作，能够从国外、国内两个视角广泛地接触和审视多家企事业，涵盖外资、民营、国有企业和事业组织，工作职责主要是围绕组织与人力资源管理体系建设项目进行优化与变革。之后我逐渐减少在咨询项目上的时间，更多地聚焦于组织与人力资源管理培训和研究工作。后来我又在一家集团公司做组织发展和人力资源的实操工作。这样一个经历过程，让我深刻地感受到绩效管理在人力资源管理中的重要性，没有绩效管理后果很严重，乱用绩效管理后果更严重。理念认知、工具应用、制度流程和绩效应用等问题都困扰着企业人力资源发展和企业自身的发展。同时，很多企业的HR对人力资源管理的知识点掌握得很扎实，但是知识架构却是分散的；还有HR对本企业很熟悉，事情做得很精细，但缺乏一种整体规划行为来重新厘清绩效管理的实务操作。

这些问题成为本书在内容和案例安排上的突破口，我把管理研究中所坚持的“流程步骤+工具方法+最佳实践”的思路作为本套丛书编写的指导思想，本书也不例外。每一章节都能体现这种逻辑安排：让读者能够先从一个大体过程中了解绩效管理的操作程序，然后施予方法和工具，最后用大量的实操案例强化实务操作流程，也同时展现其他企业有较强参考性的实践经验。

本书一共分为十一章内容，分别是回归本质：认知绩效管理；企业绩效风向标：绩效诊断；实现PDCA循环：绩效计划；绩效=战略：组织绩效模型；绩效=结果：关键绩效指标的绩效管理；绩效=过程：KPA的绩效管理；绩效=过程+结果：平衡计分卡的绩效管理；绩效=目标+结果：OKR的绩效管理；绩效=做了什么+能做什么：能力素质模型的绩效管理；绩效=相关权益者满意：360度评估的绩效管理；绩效=承诺：PBC的绩效管理。这样的结构安排恰好是绩效管理职能提升的过程，方便读者建立一个完整的知识体系和能力架构。本书特色主要体现在以下三个方面：

1.淡化理论和概念，强化实务与案例。为提高读者的学习兴趣和学以致用的能力，概念性理论基本一带而过，每章的开篇都尽量以全局式、框架式的流程和步骤进行展现，读者有一个大体的认知后，后几节切入具体的方法，不求详尽，但求可选择性强，最后辅助以案例实操。案例实操多贴近我个人咨询服务过程中遇到的现实问题和解决方式，增加实务性。

2.与时俱进，多体现当下最新的实操成果。传统经典的方法并未过时，但是在当下实际环境中发生了很多改变，在此也将这些实操成果收录在本书中。尤其是最后一章中融入了当下的实操经验和案例分享。

3. 体系性强。各章自成体系解决绩效的一个模块问题，同时整本书是完整的绩效体系。

本书在写作过程中，参考了诸多专家、学者的研究成果和案例资料，在此一并致以诚挚的谢意。也希望本书不仅使读者认识人力资源管理带来的新挑战，而且也能够给奋战在人力资源管理一线的人员提供实务上的指引和帮助。

白睿
于北京，二○一九年一月