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绩效管理虽然在很多企业中都得到了实施贯彻，但是国内绩效管理也存在很多问题。主要概括的话有以下几点：缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙；职位分析不到位，考核跟着感觉走；盲目追求指标量化，时髦方法华而不实；反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲；相关领导不支持，HR部门孤掌难鸣；相关措施不匹配，管理方案被迫流产。
上述问题产生的主要的原因可能在于企业相关管理层和员工缺乏绩效管理必修知识；还有就是他们对绩效管理关注不够；再者他们对绩效管理的理解过于狭窄；还有可能是过分纵容直线经理，在企业的整体战略上没有达成最优的模式。
具体而言，原因有以下几点。
在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或专门成立考核组来对员工进行考核。在这些思想观念的影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往会首先流产。“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种想法甚至出自某些公司决策领导。这种现象的发生主要和公司的发展阶段以及员工的能力素质相关。
首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；
其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，他们很可能会抵制绩效考核工作；
最后，业务部门领导往往对管理职责认识不到位。事实上，业务部门领导应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好地激励辅导下属运作业务，而不是亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。
正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。
那么，如何改变员工存在的错误认识？一是要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定式，认识到管理的重要性；二是要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；三是从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工的重视。
很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清晰的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，以绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持这种方法，绩效考核自然会受到员工的抵制。
事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用四个环节构成。绩效管理的目的不是发绩效工资和奖金，不是涨工资，这些都是手段。绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便进行有效激励，它是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
那么，如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑员工毛病的错误认识呢？
首先，要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织都不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属进行交流沟通的媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而促进个人能力素质和业务水平提高。
其次，要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用工作落到实处。
绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制订环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成共识的过程。绩效计划在企业管理的过程中起着重要的作用。
首先，绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。绩效管理是由绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果应用四个环节组成的一个系统，制订切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步。制订了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制订并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制订绩效改进计划。
其次，科学合理的绩效计划能保证组织、部门目标的贯彻实施。个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是相互依赖和支持的关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划；另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制订组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起“瓶颈”制约作用的环节倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。
最后，绩效计划为员工提供努力的方向和目标。绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时标示了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。
在制订绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理地制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制订得不合理，如果有的员工绩效目标定得太高，无论如何努力，都完不成目标；有的员工绩效目标定得比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响。另外，绩效目标定得过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理地制订绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。
绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：
一是管理者需要掌握员工工作的进展状况，提高员工的工作绩效；二是员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持；三是必要时对绩效计划进行调整。
定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平的，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。
在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，在某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。
一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就会受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都能满足以下条件。因此，评价的指标需要考虑到企业的具体情况。
第一，定量考核指标一定要符合公司的发展战略导向。如果定量考核指标不符合公司的发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果。很多公司对人力资源部考核时都有一个关键人才流失率指标，而且这个指标的定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”、如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。
第二，定量考核指标的制定要科学合理，需要考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司的绩效考核最终没能坚持下来，最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定得公平公正。
第三，定量考核指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。
第四，定量考核指标的完成不会降低工作质量，否则会产生非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期和深远的。
很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司的人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，这样培训的必要性和效果肯定都会受到影响。
既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何人比主管更清楚地知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属的工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。
绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核的公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。
很多部门经理感觉员工的绩效考核结果是复杂的，如有的员工工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的员工在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位；有的员工工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选出一位优秀的员工的确非常困难。很多经理在对待绩效考核工作时，态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间内符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理的目的是提升绩效。
公平公正地进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个目的，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效的监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生也是绩效考核的重要方面。
绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理能否取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理是不可能解决所有问题的，不要对绩效管理给予过高期望。
很多企业推行绩效管理，但最后不了了之，主要是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的在短期内是很难达到的。
绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法，提高绩效有很大的促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实地推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业的竞争力最终也会得到提高。