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华为的管理者们普遍认可IPD（集成产品开发）变革是华为变革历史上的里程碑。IPD变革项目始于1999年，是华为第一个有固定预算的变革项目（李亦概，2015）。早在1992年，IBM公司一直苦于无法提升其产品研发的效率，后来逐渐摸索出了一套被称为“IPD变革”的管理系统解决了这个问题——实施IPD变革之后的IBM研发成本有了显著的降低，而研发周期也有了明显的缩短（王军，2007）。对很多面临同样困境的企业来说，直接模仿像IBM这样的世界级企业的成功管理模式来突破自己的困境似乎是一个直接且高效的途径。然而，在现实中真正靠模仿取得成功的公司少之又少。
在华为的早期发展阶段，其快速增长主要依赖于中国电信产业的蓬勃发展，而当时公司的主要产品都是专攻中国市场（吴春波，2014）。当时华为的销售额增长迅猛，但公司的效率却始终无法得到进一步提升，从1997年到1999年，华为的毛利率从45%下降到了39%，并且和思科等竞争对手相比，华为的产品开发周期更长且产品的市场成功率更低（刘劲松、胡必刚，2015）。当时华为之所以和其他领先公司存在差距主要可以归结为以下几点原因。
一是技术开发与产品开发之间的不平衡。 华为在IPD变革前并没有公司层面的正式书面研发计划，也没有成形的技术管理系统（刘红革，2015）。这意味着很多产品开发项目开始前的准备工作不充分，相应的技术准备和资源准备没有经过正式评估，而这会导致大多数项目在开展过程中遇到一些所谓的“技术难关”，华为早期几乎所有的技术开发活动都是在这种情况下完成的。由于技术开发活动的周期一般来说相对比较长且不可预测，而产品开发的周期又都取决于这些“技术难关”被攻克的时间点，因此华为早期的产品开发周期非常不可控。那些可以在短时间内突破“技术难关”的员工在华为被称为“救火英雄”，他们对于研发部门来说意义重大。总体而言，华为这个阶段的研发系统一般都依赖研发人员的随机应变和一批“救火英雄”的个人能力。
另外，华为那时急速扩张的市场份额离不开其具有竞争力的市场部门所做出的努力，然而当时的市场部和研发团队之间并没有紧密的联系和沟通。市场部在给公司带来大额订单的同时，也给研发团队带来了很大的压力。迫于紧张的交货期，很多新的技术在开发出来之后根本没有进行大量的测试就被直接应用于产品（李亦概，2016）。很多技术缺陷都需要通过完善的测试才能发现，但在时间有限的情况下，有些技术难关看似已经被攻克，但是这些新开发的技术往往并不是那么完善，在产品的运行过程中，这些问题会逐渐暴露出来，这也是华为在这一发展阶段中产品故障率居高不下的原因之一。
二是缺乏指导产品开发的标准流程。 另一个造成华为和其他竞争者之间差距的原因是，华为早期在产品开发的过程和决策中缺乏标准化的工作流程和工作模板。在IPD变革之前，华为并没有形成公司层面正式的年度战略规划和商业计划，也没有一个固定的流程来决策是否投资一项产品开发项目。当时，研发部门的工作往往是由市场部驱动的，有的市场人员为了取得订单，会无限制地答应客户提出的需求。这些需求最终都需要研发部门来实现，而在研发资源有限的情况下，很多市场部门的人员就会直接向研发人员施压，让研发部门优先完成他们的订单，到最后产品开发的决策就陷入了“会哭的孩子有糖吃”的状况。产品开发的决策更多地被产品订单背后的市场部员工的“个人能力”影响，项目的优先级别取决于推动它的人的地位和权力，而缺乏真正科学的决策方法来支撑，这就为产品开发带来了诸多问题。首先，这使得公司宏观层面的产品组合和各产品线缺乏统筹性和计划性。其次，这种决策方式中，仅仅对于那些“个人能力”较强的市场部员工来说研发是高效且可以做出迅速响应的，对于绝大多数的员工来说，很多项目可能在同时受到了不利的影响，造成交货延迟或者产品质量低的问题（刘红革，2015）。而售后服务也面临着更大的压力，因为几乎每个项目都需要一个专门的客户服务人员来处理质量问题。
三是客户需求和开发效率之间的矛盾。 华为一直非常强调“以客户为中心”，在其发展的早期阶段，它已经成了华为的核心价值观（黄伟文，2016）。华为的员工一直努力满足客户的所有需求，这样务实的形象和声誉在公司发展初期帮助华为打开了很多新的市场，获得了很多新的客户（吴春波，2014）。然而，随着华为客户数量的增长，这种对于客户需求近乎完美地满足给研发部门带来了沉重的负担。在未开展IPD变革之前，华为并没有一套有效的方法来管理客户需求和产品系列，其间，华为给不同的客户提供的产品看起来彼此相似，但都会略有不同（张利华，2009）。并且当时的产品版本号看上去非常复杂且无序，有时连研发部门的员工也会混淆。
这个现象背后的原因就是，在没有有效的产品管理方案的情况下，一家企业非常难在用户需求的满足和产品开发的效率之间保持平衡。高度追求“以客户为中心”就意味着华为需要为客户提供定制化的解决方案，而这在管理不足时就会导致低效的研发活动。相反，如果华为通过提供通用的解决方案来提高研发的效率，那么它就必然要无视一部分用户的需求。不过这样的矛盾在华为的早期发展阶段并不突出，因为当时华为的客户数量很少，研发部门还可以努力实现对这些客户个性化需求的最大限度满足。然而当客户数量迅速扩大时，极低效率的研发环节限制了公司的快速发展。此时，华为意识到，处理好客户需求和产品开发效率这两件看似不可兼得的事情之间的矛盾，才可以解决制约公司发展的产品开发问题。
总而言之，当公司规模尚小时，华为从前的产品开发方案可能能带来更好的用户友好度和更快的响应速度，而且事实证明，这样的产品开发确实帮助华为在发展早期建立起了良好的口碑和竞争优势。然而随着公司规模的扩大和产品开发规模的扩张，这一套产品开发方案的缺点也就逐渐暴露出来。华为过去的开发体系就像没有红绿灯的十字路口，在通行量较少的时候，似乎显得高效和便捷，然而当车流量增加时，就无法避免混乱和拥堵。尤其是1997年的华为，面临着这种日益增加的混乱，产品版本号已经超过了1000个，显然当时华为的产品研发和产品管理已经陷入了低效的陷阱（刘红革，2015）。
华为的CEO任正非认为，在没有改革管理体系的情况下，进一步扩大公司规模是十分危险的。因此当华为的规模急速扩张时，管理变革迫在眉睫。1997年，任正非与华为当时的高层管理团队一起前往美国，拜访了很多世界级的企业，包括微软和IBM，旨在寻求突破这一发展瓶颈的方法（田涛、吴春波，2012）。其中IBM的故事让任正非印象尤为深刻，IBM在1992年前后也曾遇到类似的低效率问题，而IBM最终花费了80亿美元通过实施IPD变革解决了这一问题。任正非在《我们向美国人民学习什么》一文中提到他对于IBM的拜访，他指出IBM变革的经验可能会帮助华为在其产品开发部门的变革中少走弯路，并且相比1992年的IBM来说，尽管华为当时的规模尚小，但面对的问题不小，也正是当年差点倾覆IBM这艘大船的管理难题。IBM也为解决问题付出了高昂的代价。因此华为的变革虽然会面临重重困难，但仍然是紧迫而且必要的（任正非，2003）。
华为很快邀请了IBM公司为自己提供管理咨询服务。IBM向华为提交了一份公司信息技术战略和规划（Information Technology Strategy and Plan, IT S＆P），在这一份文件里包含多个信息技术项目和业务流程重组项目的计划，其中就包括集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）、集成供应链（Integrated Supply Chain, ISC）、集成财经服务（Integrated Finance Service, IFS）等华为在之后时间里逐渐开展的变革。而当时华为选择了IPD作为其第一个变革项目，并赋予了这项变革整个公司范围内极高的优先级。今天回过头来看，IPD变革项目的成功对于华为来说意义尤为重大。首先，IPD是华为向世界级公司转变的系列变革的开端，如果IPD变革失败，那么华为很有可能放弃执行IBM提供的IT S＆P方案，也就不会再有后续的持续变革项目。其次，IPD变革本身帮助华为建立起了极具扩展性的管理体系，而这恰恰是华为能够发展壮大成长为世界级企业的重要基础之一。即使单从产品开发活动方面，IPD变革也给华为带来了非常深刻的变化，这主要表现在以下一些方面。
一是建立了跨部门研发团队。 在IPD变革之前，不同部门负责和管理产品开发的不同阶段，不同的阶段在时间上前后串联，就可能造成一些工作重复。例如，制造部会在产品投入制造时发现产品设计上的缺陷，再要求研发部门进行重新设计，这样中间的流程就需要再走一遍。而在IPD系统中，华为将串行的流程变为并行的流程，每一个部门都需要派出代表来加入一个跨部门研发团队参与整个产品开发周期。在这样的机制下，就连安装部门的人员都可以参与最初的产品设计，他们甚至可以提出改变螺丝的位置以便提高产品安装效率的建议。这样并行的开发流程减少了之前提到的重复工作的问题，可以一次将产品设计做好，这也能缩短产品开发的时间并且减少不必要的资源浪费，让产品开发周期更加可控，而项目团队也因此能够更好地按时交付项目。
二是将工作流程和模板进行标准化。 跨部门团队的建立使得更多部门参与产品开发的过程，而这个团队中参与人员的异质性较传统的研发团队也更高。这样一支跨部门团队在一般情况下将面临更高的协调成本和管理难度。而为了避免这类潜在问题，让多个参与者之间的沟通和合作更加有效率，IPD系统提供了一套标准化的工作流程和模板（王军，2007；刘劲松、胡必刚，2015）。华为使用这一套成体系的工作流程和模板来培训其员工，使得即使是没有丰富经验的员工也可以在经过培训之后参与产品开发流程。
IPD流程中要求每一个产品开发项目在立项之初就提交一份对这个项目的资源和技术需求的评估报告，而为了能符合这一流程，就必须在产品开发项目立项之前完成该项目所需的技术开发（孙业林，2016）。在这一要求的驱动之下，华为开始了技术开发与产品开发的分离，开始建立起真正意义上的技术管理体系；相应地，华为也明确了公司的技术发展方向以指导相关的技术开发活动。在IPD变革之后，华为开始在公司层和部门层制订长期（3～5年）和短期（1年内）的战略规划及商业计划，其中战略规划就包含了技术发展方向这一内容。此后，华为的研发部门真正开始预研活动，着手投资开发符合行业发展的未来关键技术。随着公司规模的增长，华为在预研活动上的花费日益增长（可参见第8章研发变革内容）。将技术研发活动从产品研发活动中独立出来，可以保证每一项用于新产品的技术都经过验证和测试，并具有较高的稳定性，这帮助华为大大降低了产品的故障率。此外，华为的预研系统也为公司带来了许多技术和专利等无形资产，大大提升了华为在行业内的竞争力，也使得华为从一个技术跟随者到一个领导者的转型成为可能。
三是建立起基于市场绩效的评价体系。 IPD变革对于华为另一个比较重大的影响是其对公司内部评价体系的改变。IPD有一个基本的思想：研发是一种投资，而不是单纯的开销。根据这一思想，产品开发人员的绩效也应该根据产品的市场效益来评价。与传统的考核评价体系不同，IPD系统中对员工的评估工作不仅仅看单个阶段的绩效，而且和其参与开发的产品的最终市场绩效（比如财务绩效）相关。这就意味着每一个职能部门都需要对于产品的最终效益负责。在这样的评价体系内，每一个单独的研发项目都有独立的审计和核算；而华为也以IPD变革为一个契机，改革了财务系统，将各种成本都折算到各个开发项目中去（周俊宏，2012），以便能更准确地识别驱动公司财务绩效的具体项目。
四是重新定义“以客户为中心”。 尽管在华为成立初期，以客户为中心就已经作为其核心价值观被提出（黄伟文，2016；华为，1998），但事实上，早期华为内部不同部门的员工对这一核心价值观的理解和实践并不统一。对于研发部门的员工来说，“以客户为中心”仅仅是一句口号而已，他们实际上依旧是技术驱动而非市场导向（李亦概，2016）。他们追求将更加先进的技术应用于产品，而并不关心产品最终的财务结果（比如利润）。而对于市场部门的员工来说，“以客户为中心”意味着他们要和研发部门的人员尽力斡旋，使得客户提出的要求能更快速地、尽可能地被全部满足。
而IPD变革之后，产品的市场效益纳入员工的考核指标，研发部门逐渐从技术导向转向了市场导向。而由于IPD流程的确立，市场部门不再盲目地将未经分析的客户需求一股脑儿地提交到产品开发部门。在一定程度上，IPD变革之后，华为公司内部对于“以客户为中心”的理解和实践更加趋于统一了。
由此，IPD变革成为华为成长为世界级企业的重要转折点。如今IPD系统已经在华为实施了10多年，其间，华为的营业额从10亿美元增长到了751亿美元（2016年）；员工数量也增加了10倍以上。在产品开发方面，产品开发周期不断缩短，产品故障率不断下降，客户满意度逐年提升（刘劲松、胡必刚，2015）。此外，IPD这一套与世界级企业接轨的管理方案也成为华为取信于客户和合作伙伴的重要手段，很多不了解华为的企业见到它完善的IPD系统之后都更加相信华为拥有一套领先的产品开发管理体系，能够确保其优秀的产品和服务质量。
图3–1 2003—2007年华为产品开发周期
来源：欧阳剑鸿，2015
图3–2 2001—2006年华为产品故障率
来源：刘劲松、胡必刚，2015
《华为公司基本法》中提到华为存在的意义就是为客户提供服务，华为一直用“以客户为中心”这一价值观指导公司行动，在产品开发方面亦是如此。在IPD变革实施之前，华为缺乏管理客户需求的方法，并且一直把注意力放在客户提出的需求上而非分析客户潜在的或者未来的需求（刘劲松、胡必刚，2015）。这些行为看上去是符合“以客户为中心”要求的，但同时也导致了华为在早期开发了大量看上去不同但是实际上又非常相似的产品，并且研发部门将大量的时间和精力花费在用户紧急的需求上，而忽视了客户之间共性的需求以及未来的需求。
在IPD变革实施之后，华为员工对于“以客户为中心”的理解也逐渐发生了变化。IPD变革强调产品开发过程应该由客户共性的需求和未来的需求驱动，并且符合市场未来的发展方向（孙科炎，2014）。IPD变革项目中有专门的模板来指导需求的分级和识别（王军，2007），在IPD变革资料的指导下，华为需要每年对未来的需求进行分析，在每一年的上半年形成一份未来5年的战略规划；而在下半年，华为会将这一份战略规划扩展成一份公司未来一年内的商业计划，其中就包括下一年度的预算。而除了公司层面的商业计划，每个业务部门都将制订部门层面的商业计划，这些商业计划将指导华为下一年的职能决策和运营活动。
对于产品开发而言，商业计划和战略规划中最重要的部分就是产品路线图和技术路线图。产品路线图主要描述了企业产品和服务的长期方向和发展战略，而产品路线图会影响企业产品开发项目的立项和执行过程。同时，产品路线图也可以帮助企业使其合作者和客户相信华为提供的产品是符合市场规律的。而技术路线图主要是描述企业的技术路线，可以指导企业对于技术研发的投资。在华为的技术路线图中指明了行业发展未来的关键技术，指导了企业对于技术研发的投资并明确下一代产品的关键技术，通过对下一代技术的研发投入，华为能在技术范式交替时期取得先发优势，获得持续的竞争力。
因此，“以客户为中心”始终指导着华为的产品和技术研发，而其中客户的含义是客户共性和长远的需求而非未经甄别的客户意见。由于对客户共性和长期需求的追求，华为的产品和服务更加结构化且面向未来，同时也可以和公司的长期战略保持一致。
谁来做产品开发？这个问题对很多公司，包括IPD变革之前的华为来说都显而易见——研发部门来做产品开发：研发部门从市场部门接到用户需求，然后完成设计，再根据其他部门的建议进行返工，反复完善其设计，而产品最终的市场反应似乎也都和研发部门无关（李亦概，2016）。但IPD的思想要求公司的大多数部门都要参与产品的研发工作，并且整个研发团队都要对产品最终的效益负责。
为了实施这一套IPD流程，华为建立起了跨部门团队。华为内部最高级别的跨部门团队是投资评审委员会（Investment Review Board, IRB），来自研发、采购、营销、供应链、制造、法律、财务和中研部等不同部门的10多人组成这一委员会。投资评审委员会的日常工作是决定是否投资某一项技术或者产品，也就是决定研发项目的立项问题。华为的投资评审委员会有效地控制着公司的产品开发和技术发展方向。
在华为，次于投资评审委员会的第二级跨部门团队是集成组合管理团队（Integrated Portfolio Management Team, IPMT）。集成组合管理团队由6～7人组成，每个成员都来自不同的职能部门。2003年，当IPD变革开始在全公司范围内实施时，华为有6个集成组合管理团队（李亦概，2016）。每一个集成组合管理团队负责管理一个产品组合，相当于其他公司中的一个事业部。集成组合管理团队决定每一个项目是否立项，并向投资评审委员会汇报工作。集成组合管理团队的成员通常都是每个职能部门的主管，需要在团队中表达自己部门的意见。比如来自市场部门的成员需要先在市场部门内部收集市场部员工的需求。由于每个员工都希望自己的需求可以被优先满足，市场部门需要先在内部解决成员之间需求上的矛盾冲突，再由主管在集成组合管理团队会议上提出一个综合的提案。这种机制就解决了之前“会哭的孩子有糖吃”的局面，使得决策程序更加高效有序。
业务管理团队（Business Management Team, BMT）和产品开发团队（Product Development Team, PDT）则由大约7位来自不同职能部门的员工组成。业务管理团队负责一个产品从开发到全生命周期的决策，而产品开发团队负责单一版本的产品开发。业务管理团队和产品开发团队都有独立的会计核算系统，参与其中的每个成员的绩效都和他们所负责产品的绩效紧密相关。
在技术开发方面，有相对应的集成技术管理团队（Integrated Technology Management Team, ITMT）、技术管理团队（Technology Management Team, TMT）和技术开发团队（Technology Development Team, TDT）。这些技术开发相关团队一般从技术发展和市场驱动两方面来识别未来产品开发所需的技术并确定开发方向。但与产品开发跨部门团队不同，这些团队的产出无法在短期内通过市场得到绩效，因此这些团队有不同的考核体系（李亦概，2016）。
图3–3 华为的跨部门团队架构
需要说明的是，以上仅仅描述了华为研发体系中比较有代表性的跨部门团队。实际上华为的研发体系中还有其他一些跨部门团队。IPD的跨部门团队制度能保证每一个部门都参与到产品开发的整个流程，减少了不同部门之间反复沟通的成本。如果没有跨部门团队，研发部门在设计产品时可能会忽视一些问题和细节，而当这些问题被其他部门发现时，重新设计导致的产品开发周期拉长将无法避免。而有了跨部门团队，这一问题将在开发过程中就能被发现，从而确保产品设计一次完成。
用什么来保证产品开发的效率？对于1997年的华为来说，产品开发的成功与效率和参与开发项目的员工有密切的关系。当时，华为非常重视产品开发人员是否有丰富的工作经验和随机应变的能力。但进行IPD变革之后，这种情况有所改变。IPD文档提供了一套规范的标准流程和工作模板，有了这一套流程和模板，即使是没有多少工作经验的员工也可以明白他们要如何才能完成自己的工作。这一套流程中描述了各种细节，包括应该准备什么材料进行技术审查、如何评价工作人员的工作汇报等。根据这一套流程，研发人员能清楚地知道自己要做什么，对什么工作负责，以及如果需要应该找谁帮忙。例如在产品开发过程中，产品开发团队必须通过分布于不同阶段的7个技术评审（Technology Review, TR）和5个决策检查点（Decision Checking Point, DCP）（刘劲松、胡必刚，2015）。而IPD为产品开发团队提供了一系列文档，清晰地说明了在每个技术评检和决策审查点中需要提交的文件和完成的流程。而监督人员也可以通过特定的标准来评判产品开发团队提交的材料，进而对项目进展情况做出评估并做出决策。这一套统一的工作流程最大的好处是可以明确每一位参与者的责任，并且指导他们高效地完成工作。
最初的IPD系统是IBM根据自身的管理实践总结而成的，华为的IPD工作标准则是基于IPD核心内涵根据华为的实际情况制定的，并且在实施过程中不断地修正以更符合华为的情况。标准化的流程给华为的产品开发带来了很大的改变，产品开发变得更加结构化了。例如在IPD流程中，标准的产品开发流程应该包含6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期（王军，2007）。在IPD变革之前，华为的研发活动一直忽视了前期的准备即概念和计划两个阶段。而在IPD变革后，由于流程的要求，产品开发团队必须要在前两阶段中花费更多的时间（1999年时用于前两阶段的平均时间仅为3周，而到2003年增长到了13周），但是与此同时总体的开发周期大大缩短了（1999年平均开发周期为74周，到2003年减少到了48周）（刘劲松、胡必刚，2015）。
除了制定标准的流程，IPD系统还给员工提供了一套模板以提高工作的准确性。比如由于需求比较难以描述和识别，过去需求分析大多依赖基于经验的主观判断。但华为在IPD文件中就强调需求可以分为不同的类别，即划分为长期、中期和短期；而且还可以用“$APPEALS”（一种客户需求分析工具）框架进行分析，将需求分为8个维度，分别为价格、可得性、包装、性能、易用性、保证程度、生命周期成本和社会接受程度（王军，2007）。这个框架就为员工提供了一个结构化的分析思路，员工可能一开始无法理解为什么要从这8个角度去描述需求，但这并不妨碍他们完成一份良好的需求分析报告，这样即使是新员工也可以遵循框架独立完成需求分析。
因此，这种基于标准工作流程和模板的研发过程，更多地依赖科学的规则指导而非单纯依赖员工的个人能力。这样，企业对于人才的过度依赖将会减少，专业的培训和完善的管理系统使得企业并不总是需要很多经验丰富的高级人才，经过IPD培训的一般员工都可以轻松胜任很多研发工作。标准的工作流程和模板还可以确保员工按照特定的指导方针来执行分配的任务，并且更加明确责任的划分，这使得研发过程更加可控、研发结果更易于评估。
1999年开始的IPD变革是华为系列重要变革中的第一个（刘红革，2015），华为专门为这个变革成立了变革指导委员会，其中的成员多达20人，都是来自当时华为一级部门的一把手，其中，时任董事长孙亚芳担任主任，任正非和IBM的项目负责人担任顾问。这个变革指导委员会和来自IBM的顾问共同掌控着IPD变革的方向，随着时间的推移，这个变革指导委员会的规模逐步扩大，目的是确保IPD能在全公司范围内顺利实施，随着变革进程的推进，其他变革项目也开始稳步推进，变革指导委员会也开始关注更多变革项目，同时更多的项目顾问加入变革，顾问人数最多时有70多人。
华为之所以最后能通过IPD变革提高了产品开发效率并且扩大了产品开发规模，除了IPD系统本身的独特性，还和它在实施IPD变革时一些独特的方法有关。
IPD变革是一个自上而下的项目，全程都得到了华为CEO任正非的全力支持。IPD变革的契机是任正非1997年的美国之旅，当时的任正非就已经意识到，华为的产品开发系统需要做根本性的改变才能提高公司的管理效率；而且，从对IBM的学习中，任正非明白了变革是艰难的，需要付出大量的经费和精力，但他始终坚信变革是必经之路（任正非，2003）。在这之后华为邀请IBM的顾问为华为拟定信息技术战略和规划（IT S＆P），在此过程中IBM经过对华为的调研，向华为提交了一份诊断报告，陈述了华为过去取得的成就，并且列出了华为当时存在的问题和未来将要面对的危机。任正非当时就表示这份报告中成就的部分不如危机和问题部分写得好，可见变革已经迫在眉睫。
任正非在IPD变革实施期间的态度一直非常坚决（余胜海，2013）。他以顾问的身份在变革指导委员会中听取汇报，主导委员会中的重大决策，并且，即使是在实施的前期，当公司内部有非常多的反对声时，任正非依然坚决地表示IPD变革不会停止，任何长期无法适应IPD规则的员工都将会被淘汰（张继辰、文丽颜，2010）。
华为将IPD变革视为拥有极高优先级的CEO项目。正是在公司CEO和高管团队的支持下，IPD变革才得以在华为公司内部平稳地推进。也是因为有了高管的支持，变革指导委员会才能在IPD变革实施前在公司内部进行深入的调查，在实施时获得足够的资源和权限，从而确保IPD变革的成功。
华为的IPD实施可以分为三个阶段：僵化、优化和固化（王伟立、李慧群，2010），但这三个阶段的划分并不是严格地遵循时间顺序，更多是基于逻辑。例如在IPD变革的初期，华为更加注重IPD在公司范围内的推广和员工的适应；不过与此同时，变革指导委员会也从各IPD变革试点单位收集反馈意见，并且和IBM顾问一起对原始的IPD版本进行修改。这里要强调的是，华为对于IPD的修改一直以来都非常谨慎，都要和IBM顾问进行讨论，确保这些修改并不会违背IPD的基本原则（李亦概，2016）。
在“僵化”的过程中，华为要求自身的产品开发活动必须严格地遵循IPD的要求。华为最早用的IPD文件并不是完全照搬IBM，在这一份文件拟定之初，IBM的顾问就已经考虑了华为的实际情况。但是IPD的基本原则是统一的，比如“研发是一种投资”和“以市场为导向”等。大部分员工并不参与IPD文件的拟定，变革指导委员会负责将IPD文件传达至每一个部门并组织IPD培训。而员工无论是否满意都需要严格地遵照IPD的规则来开展工作。在这一阶段，变革指导委员会的工作重点是在整个公司范围内宣传IPD变革的重要性，让大家确信进行IPD变革是公司走出困境的方法，让大家努力地去适应改变。
从一开始，华为公司高层就下了非常大的决心来推动IPD变革。任正非用了种种方法告诉华为员工IPD变革是非常重要的，并且赋予了它极高的优先级。在组建变革指导委员会时，任正非将这些来自各部门的高管召集到一起，并且安排人员接替他们原来的工作。这也就等于告诉他们，若是IPD变革失败，他们也无法回到原来的岗位上去；换句话说，若是IPD变革失败，他们就要离开华为。这些压力迫使变革指导委员会中的每个成员都努力地去推动IPD变革的实施。从1999年2月到2000年2月，变革指导委员会花费了很多时间和精力向员工宣传公司当时遇到的危机，并且告诉他们IPD将是解决这些困难的唯一方案。
当然，任正非也明白，在IPD变革推行早期，公司面临着很多来自内部的压力。这些压力可能来自IPD规则和员工习惯之间的冲突，也可能来自变革带来的部门及员工利益受损。比如市场部门的员工需要完成需求分析再通过一系列的流程将用户建议传达到产品开发团队，这就意味着个人能力强的市场部人员不能再和以前一样，通过向研发人员直接施压使得自己提出的需求尽快被满足。在这些员工看来，IPD变革削减了他们的权力，并且使得产品开发团队的响应速度变慢了，似乎不再符合“以客户为中心”的原则（刘红革，2015）。除此以外，IPD变革并不能在短期之内直接为公司带来效益，这也使得很多员工怀疑IPD系统本身，很多人开始质疑IBM提供的解决方案并不适用于华为。尤其是在软件开发部门，因为相较硬件的开发，软件开发的周期更短且不确定性更高，IPD这样“复杂而繁复的系统”被一些人认为不一定适应软件开发部门（孙业林，2016）。
但在僵化阶段，华为的高层刻意地忽视了这些企业内部的质疑声。任正非始终强调IPD变革的推行首先要经历一个“削足适履”的阶段——穿一双“美国鞋”一开始总是会不合脚。但若是在只学习到皮毛的时候就要求改变规则以适应华为的情况的话，就无法真正领悟IPD的核心思想，IPD变革也就不会成功。
任正非十分坚定地要求员工执行IPD的规则。他曾经说过，若是谁长期无法适应IPD，那么就请离开华为。此外，华为的员工评价系统也有了一些调整，将IPD的执行情况也纳入了员工考核中，除了财务指标之外，还增加了员工对IPD流程的执行情况和工作流程的规范性的考核。并且，公司采用了“一岗一薪”的制度，若是员工无法通过考核，将对员工的工作岗位进行调整，而相应的工资也会有调整。因而在整个僵化阶段，华为承担了非常大的成本，包括巨额的咨询费和为了适应IPD变革由员工付出的大量的额外工作时间。
随着IPD变革实施阶段的推移，华为员工的态度也逐渐发生了改变。IPD变革实施初期，很多员工认为IPD的流程比较复杂，降低了他们的工作效率，他们要花更多的时间在评审材料的准备上（李亦概，2016）。2004年，华为想方设法地进入英国市场，当时市场部门正在和英国电信进行谈判，英国电信也正在对华为进行供应商认证。当评估到产品开发方面时，华为向英国的专家展示了自己当时正在应用的IPD系统，当时正是IPD实施的第三年。英国的专家给出了“优秀”的评价。这个认证结果让很多人受到了鼓舞，员工们开始认为IPD系统是华为与国际接轨的重要举措，而且经过几年的适应，很多员工也逐渐感受到了IPD系统对于工作效率提升的贡献。
当IPD的核心内涵被大部分员工理解并接受之后，华为开始对原有的IPD体系进行优化。比如在建立第一个产品开发团队试点时，华为选择的是一个产品版本的开发项目，这相较于IBM一个产品开发团队负责一个完整的产品来说，开发的规模较小。而这也导致了其上一层集成组合管理团队需要管辖的产品开发团队数量庞大、工作压力沉重，需要花费很多时间和下属的各个产品开发团队开会。并且，由于每个产品开发团队只负责一个产品版本的开发，比较难在这个层面上进行独立的成本核算。为了解决这个问题，华为在IBM原有的架构中，将业务管理团队加进去，负责单一产品的管理，重新设计了IPD跨团队部门架构，这个调整前后用了大约两年的时间。
员工评估方案也发生了一些变化。原本的IPD评价体系中有很大一部分是主观评分，但在中国的文化环境中，过多的主观评价会让员工不信服考核的结果。因此华为决定将更多的客观性考核指标引入原本的IPD考核体系，这在很大程度上细化了IPD的评价体系。总之，华为虽然在IPD变革的具体实施细节上做了一些改变，但一直恪守IPD变革的核心思想，它在修改IPD文件时非常谨慎，都会通过长时间的测试并与IBM顾问进行细致地商讨，以确保这样的修改确实能带来开发效率的提升。
1999年华为建立了IPD的第一个试点，成立了第一个产品开发团队，但第一个集成组合管理团队在2003年才建立。直至2003年年底，华为才建成全部的集成组合管理团队，才正式将IPD系统推广到了整个公司。从那时起，华为改变了原先串联的产品开发方式，转而将整个产品开发的过程交由一个跨部门团队来负责到底。截至目前，华为的产品开发活动仍然采用IPD体系，并且IPD本身也在不断地更新迭代。华为使用变革进展评估（Transformation Process Metrics，TPM）来评估其IPD改革的进度，在满分为5分的情况下，2014年这一项指标的评分为3.3分（刘劲松、胡必刚，2015），这意味着华为的IPD变革仍然没有达到终点，未来华为还将继续改进IPD体系。
与此同时，华为在漫长的变革中付出的成本也是极高的，IPD、ISC以及采购变革项目直接投资约为15亿人民币。仅就咨询费用一项来说，每位顾问每小时的咨询费用在300～680美元，变革拖得越久就意味着越多的花销，这就是很多企业都希望尽早完成变革的原因。此外，企业面临变革的时候往往是快速扩张的好时机，因为此时企业面临着非常多的市场机会，而且很多企业并不希望因为变革而错失市场机会，或者是在扩张时期分出精力和资源来实现变革。结果就是很多试图引入IPD体系的中国企业都急于尽快完成整个变革，而它们一旦发现IPD系统在短期内降低了企业的效率，就很快放弃了（刘劲松、胡必刚，2015）。相比这些企业，华为显得更有耐心和远见。
对此，任正非曾经说过，华为不需要快速的“革命”（任正非，2014）。这表明了他对变革的态度——任正非认为对于任何公司来说，都需要很长的时间来真正适应新的管理制度。华为IPD的准备期超过三年，从1999年到2003年，华为在不同的产品线上试验IPD系统，从试点单位收集了大量的数据，并且反复讨论IPD的每一个细节，让员工在思想上接受了这一套工作方法。在较长时间的准备之后，很多员工，特别是变革指导委员会中的成员都对IPD有了比较深刻的理解；此时华为才在全公司范围内成立集成组合管理团队，将IPD推广到了全公司，并且将部分变革指导委员会的成员派到每个新成立的集成组合管理团队中去，以指导并且监督IPD变革的具体实施。例如，在一些集成组合管理团队中，这些团队成员会在会议开始之前先检查下一级跨部门团队提交上来的审查文件，并且事先对它们进行指导，确保它们都能理解这些审查都包含哪些部分。这样的额外指导在华为大约持续了5年。除此之外，在IPD开始实施的前几年，每一次集成组合管理团队会议都会邀请至少一位IBM的顾问参加，以确保整个流程都符合IPD的规范。
综上所述，华为在IPD变革过程中花费了大量的时间和精力，以此来确保变革的成功。华为的变革进程看上去是缓慢的，但一直朝着正确的方向进行，这样渐进式的变革进程让公司和员工都有了足够的时间去适应新的管理方式，同时也减少了很多可能对公司有害的激烈冲突。IPD变革的成功也离不开高层对于变革的一贯支持和坚持，并且运用了一些管理机制来确保所有的利益相关者将变革作为他们共同的方向。
IPD变革对于华为而言意义重大，它帮助华为重构了产品开发体系，并帮助它克服了在发展过程中的瓶颈和研发效率低的问题。通过建立跨部门团队、引入一套科学的工作流程和模板，显著地降低了产品开发成本、缩减了产品开发周期并且提升了产品开发质量。IPD系统帮助华为将技术开发和产品开发合理地分割开来，并且找到了客户需求和研发效率的合理平衡。通过学习和引入这一套源自西方公司的研发管理方法，华为很好地解决了在扩张过程中面临的低效问题。无疑，若是没有IPD变革，华为不可能实现快速的发展。
华为在产品开发中的成功不能仅仅归功于IPD系统本身的完善，更重要的是华为在实施IPD变革的过程中逐渐形成了自身独特的理念。比如，华为认为变革不是可以一次性完成的项目，而是一个应该常态化的过程（任正非，2016）。在产品开发方面，对于IPD的完善和修改一直没有结束。直至现在，华为几乎每一年都在推出新的IPD版本（李亦概，2015、2016）。现在，华为在某一些领域已经成为行业领先者，现在的华为和1999年时已经有了很大的不同。特别是，华为对于未来技术的投资战略已经逐渐发生了变化，并且作为一个行业领先者也面临着许多新的问题（譬如对基础研究的管理和全球协同产品开发等），它仍然需要不断地开展新的变革来解决自己所面临的管理问题。
相比许多其他大公司，华为目前已经变得非常习惯改变，并用制度化的变革来避免制度僵化。IPD变革的成功向华为的员工证明了这种制度化的变革对公司和员工的发展是很有价值的。华为的产品开发体系变革了之后，其他的重大管理变革纷纷在随后的几年内启动。若是当时IPD的变革没有成功，那么本书在其他章节讲述的变革故事可能就不会在华为顺利展开了。因此，企业在进行变革的时候应该非常谨慎，需要有一个完善的计划，并且公司高层应该给予变革足够的支持以克服那些由于在变革初期绩效下降所带来的公司内部矛盾。而当一个大规模的变革成功了之后，它将为公司带来新的思路，增强员工对于下一次变革的信心，提高公司应对变革的综合能力，从而为公司未来的变革打下良好的基础。