1.1 引言

华为技术有限公司（以下简称“华为”）已经成为中国最杰出的跨国公司之一。2016年，华为销售额达到751亿美元，实现了在170多个国家和地区运营，且拥有约18万名员工。其中，45%的员工从事研发工作，为公司强大的技术能力奠定了基础（Huawei，2016b）。华为已经超越爱立信和诺基亚，成为全球最大的通信设备公司。

无论学界、商界还是政界，都对华为是如何从深圳一个不起眼的销售进口模拟交换机的小公司成长为一个全球运营的巨型信息与通信技术解决方案供应商的十分感兴趣。正因为像华为这样能够把自己变身为国际领先、研发实力很强的中国公司实为凤毛麟角，华为现在频频出现在国际知名商业杂志的封面（Economist，2012），或者成为国外商学院的教学案例（Hitt, Ireland ＆ Hoskisson, 2008; Peng, 2010）。

迄今为止，写一本关于华为的学术著作依然是很困难的，因为华为依然是一个神秘的私营企业。直到2010年，华为都没公布它的治理结构，更不用说公开一些有助于深入了解华为运营的信息。而当华为意识到保持神秘会阻碍其未来的国际扩张时，华为在近几年开始让自己变得越来越开放。任正非，作为华为的创始人和领导者，开始接受西方记者的采访（Pullar-Strecker, 2013; Economist, 2014a）。

华为允许公司长期的咨询顾问田涛先生和中国人民大学吴春波教授查阅华为公司的内部资料，并允许他们采访现任和前任的华为高管。基于他们的研究，田涛和吴春波出版了《下一个倒下的会不会是华为》（中信出版社2012年11月出版）这本中文专著，随后又出版了该书的英文版 The Huawei Story （2015）。这本书描述了华为自1987年以来详尽的发展历程，并展示了华为的管理哲学和价值观。正是这些管理哲学和价值观指导着公司发展，使其成长为通信技术行业中的领导者。

在田涛先生的帮助下，浙江大学管理学院建立了睿华创新管理研究所，研究和总结华为为什么能够打败这么多国内和国际竞争者，成长为业界的领先公司。之前，人们对华为成功的解读强调了中国的成本优势，坚持以客户为中心的价值观，在核心市场竞争之前先打入边缘市场，逐渐建立强大的技术能力，正是这些使得华为成为下一代5G移动技术的领导者（Fu, 2015; Zhang ＆ Zhong, 2016）。但是，随着我们在睿华创新管理研究所的研究工作的深入，我们发现，华为成功的一个很重要的原因是它能够不断进行管理变革，突破自身的组织桎梏，不断向前发展。更有意义的是，华为用制度化的方式主动地将“变革”融入了组织，使其成为所有员工的共识，进而形成了华为极其独特的组织文化和“常态”。

基于这一发现，我们决定写一本关于华为公司自1987年成立起所进行的管理变革的书。我们认为，打破旧制度和制定新制度对于管理变革来说至关重要，因此我们在本书中采用基于制度的组织能力的视角来阐述我们的观点（Nelson ＆ Winter, 1982; Murmann, 2003; Winter, 2003; Becker, Lazaric, Nelson ＆ Winter, 2005; Szulanski ＆ Jensen, 2008; Parmigiani ＆ Howard-Grenville, 2011; Nigam, Huising ＆ Golden, 2016） 。我们参考了斯坦福大学罗伯特·伯格曼（Robert Burgelman）教授的研究工作，他对英特尔公司的研究帮助我们更深入地理解组织变革的演化过程（Burgelman, 1991; Burgelman, 2002; Burgelman ＆ Grove, 2007）。

我们的目标是使这本书成为对学者和经理人都有用的书。关注管理变革或中国企业管理实践的学者能够通过本书了解华为变革的细节。而期望在全球范围内实现公司快速成长的企业家，或者希望将自己管理的中国公司变成跨国企业的经理人，通过阅读本书可以了解华为是如何做到这一点的。为了使这本书对两种不同读者都有益，我们充分描述和分析了华为公司管理变革的细节。

理论是用抽象的概念进行定义，并以此来解释我们观察到的真实世界中事物之间的关系。然而，管理学的文献往往缺乏的不是理论。学术界在过去100多年已经创造出了大量的出色的理论来解释组织发展过程，但是人们并不知道这些理论中哪个更贴近实际，以及这些理论在什么情况下才适用。我们其实更需要知道的是一个企业开展变革活动的细节。只有了解了这些信息，我们才能对哪个理论在什么情况下适用有更准确的判断。对于经理人来说，了解华为公司遇到的问题，以及华为公司是如何解决这些问题的会很有益处。经理人能够比较其所管理的企业面临的挑战与华为碰到问题的相似程度，进而进行类比推理（Gavetti, Levinthal ＆ Rivkin, 2005）。如果他们与华为遇到的问题和情景很类似，华为的做法也许能够为他们提供一个范本。如果问题和情景很不一样，他们需要十分小心地应用从华为案例中得到的启示。

我们的书不应该被看成是官方版本的华为的历史，我们也不是华为公司现任和前任高管的代言人。作为学者，整个研究团队是独立开展研究工作的，书中的观点是我们原创的。当然，我们得益于对华为前任高管的采访和能够接触到的华为公司的内部资料，包括前任高管在睿华创新管理研究所季度论坛上的发言（见本书的参考文献）。在附录B中，我们提供了接受采访的高管的名单和他们在华为曾任的职位。

1.2 华为历史简介

20世纪70年代，当意识到香港的经济比内地的发展得好后，中国领导人邓小平迫切希望变革与提振中国经济（Vogel, 2013）。因此1980年5月，当全国还处于计划经济体制下，中国政府率先在深圳设立了第一个经济特区，以鼓励企业自主经营与吸引外国资本投资。在这个背景下，任正非于1987年在深圳创办了华为。

华为的成长和深圳逐渐成为中国经济中心之一的历程是同步的。深圳人口从1980年的30万增长到今天的1500万，成为中国人口密度最高的城市（Shenzhen Standard, 2014）。早期入伍成为基建工程兵的任正非复员后创立了华为，彼时中国政府正开始在国内大力进行通信基础设施建设。1978年，中国只有200万电话用户，局用电话交换机总用量只有405万门（Tian ＆ Wu, 2015）。而到2015年，中国一共有13亿手机用户（Statista, 2016a）。只过了一代人的时间，手机在中国从奢侈品变成了生活中的必需品。当你今天访问中国的城市时，你会发现几乎每个人手中都有一部智能手机。为了使得所有中国人都能够用上电话，中国对于通信技术基础设施建设进行了巨大的投资。

华为在成立初期，即同时面临着来自本土和外国企业的激烈竞争。华为现在很成功，以致人们很容易落入这样的思维定式，认为华为的成功是注定的，以及它的崛起是轻松和理所当然的。1987年当华为作为一个电话交换机进口商进入该行业时，国外技术先进的公司——爱立信、阿尔卡特、西门子、美国电话电报公司（后来是朗讯公司）、北方电信、日本富士通和日本电气公司——都在中国运营并争抢订单（Tian ＆ Wu, 2015）。此外，在20世纪80年代中期，很多中国创业者和国企的管理者都认为通信设备市场有很大的发展前景。根据田和吴（2015）所述，在那个时候至少有400家企业进入这个行业，所以在低端市场的竞争也十分激烈。

研究过其他国家产业发展情况的学者很容易发现，随着中国的改革开放，进入中国市场的企业数量远远大于其他国家。克莱珀（Klepper, 2015）提供了关于美国产业的翔实数据。穆尔曼（Murmann, 2013）提供的其他国家的数据也说明了这个事实。在对中国纺织染色行业的研究中，江和穆尔曼（Jiang ＆ Murmann, 2002）发现，至少有800家中国新创企业在1980—1990年进入该行业。最近的一个例子，除了中国最有名的手机品牌——华为、联想、HTC和小米，2015年至少还有445家智能手机制造商活跃在市场上（Ibisworld, 2015）。没有其他任何一个国家会有如此多的企业在同一个市场竞争。形成这种情况的一个重要原因就是中国有13亿人口，是西方国家中最大市场美国人口数量的四倍。

尽管全球通信设备市场规模从1993年的1190亿美元（U.S.International Trade Commission, 1998）增长到2011年的3540亿美元（Statista, 2016b），华为在这30年自始至终面临着激烈的行业竞争。尤其是在2001年互联网泡沫破裂后，很多通信设备公司在过剩的产能上挣扎。从那个时候起，很多公司由于不能再靠单打独斗来赢得竞争而逐渐走向合并。在2006—2016年，诺基亚、西门子、阿尔卡特和美国朗讯公司的电话设备业务合并在诺基亚公司名下（Nokia, 2016），借此希望能够更好地和华为竞争。而经过多年的发展，华为也已经从简单的制造设备转向提供系统解决方案的服务商。在2013年，华为成为世界上最大的电话网络设备供应商。

当华为赶上了西方竞争者之后，从这些公司手中再夺取更多的市场份额变得越来越难。各国政府都不会允许华为成为垄断的设备供应商。这也成为华为开展多元化发展的一大动因。在2002年，它开始制造手机并作为白色家电制造商生产相关的消费品。从2009年开始，华为开始销售装载有安卓系统的自有品牌手机（Gedda, 2009）。从那时起，手机业务成为华为增长最快的业务，使华为成为在国外知名度仅次于联想的中国消费品牌。2016年，华为以1.39亿余台的年出货量，9.5%的市场份额位列全球第三大手机制造商，仅次于三星和苹果（IDC, 2017）。华为的企业ICT（信息和通信技术）设备业务，提供从公司网络、存储和安全系统、路由器、IP电话和视频会议系统到云解决方案的通信技术服务（Huawei, 2016c）。在这一业务领域，思科是它主要的竞争对手（Reckoner, 2013）。从相对规模来说，运营商业务单元依然是华为的主要收入来源，占据55.7%的销售额，接着是消费者业务单元（大部分是手机）占据34.5%，企业业务单元占据7.8%的销售额（Huawei, 2016）。

员工数量和销售收入的演变清楚地反映出华为快速成长的轨迹（图1–1）。在过去30年里，华为在1995年之前销售额增长幅度较小。到2003年，公司迎来第二轮大幅度的增长（华为每年的营业额请见附录A）。华为能够取得这样的增长率并不能简单地解释为得益于有利的市场环境，毕竟外部市场环境对于所有竞争者来说都是一样的。华为的不少中西方竞争对手在过去15年里衰退了，而华为则变得越来越强。

本书的各个章节将详细介绍并分析华为若干重要的管理变革。为了给后续章节的论述做铺垫，本章接下来将讨论华为管理的关键特点，帮助读者理解华为管理变革的背景。

1.3 华为管理哲学和企业文化的主要特点

当一个公司像华为这样成功，或是拥有像华为这样强大的文化时，人们很容易误以为它从成立就有了这样的文化与价值观。然而，即便创始人一开始就有这样的价值观，也不能保证后来所有加入这个企业的员工都愿意主动地树立同样的价值观。华为从1991年50名员工增长到1997年5600名员工的过程中，遇到了明显的管理问题。员工增长了100倍，耗散了原来初创团队建立的文化和理念。因为每年都有不少新员工加入，华为公司为了创造和保持共同的企业文化和团队精神做了很多持续的努力。

剑桥大学的彼得·威廉森（Peter Williamson）教授是研究中国企业的知名学者（Williamson, 2010; Wan, Williamson ＆ Yin, 2015）。当被问及全球知名的中国公司如阿里巴巴和腾讯的战略形成过程，威廉森教授解释道：“战略是由中国企业领导人基于企业的发展情况因时因势制定的。”（Williamson, 2015）不像西方公司，在中国极富变化的市场环境中，对于私营企业来说并不存在一个可以遵循的蓝图。尽管中国在1988年的宪法修正案中已经承认了私有财产的合法性，然而与西方相比，在中国，私有产权的保护还是会面对较多的不确定性。在2004年之前，中国法律并没有承认私营企业的合法性（Zhang, 2008; Nee ＆ Opper, 2012）。当时的制度环境也使得西方很难预测中国政府在接下来的五年会实行什么样的私有产权政策（Lewin, Kenney ＆ Murmann, 2016）。威廉森教授的上述描述也让我们联想到了邓小平的警句“摸着石头过河”（Vogel, 2013）。他用这句话解释了自己将中国经济从计划经济转型为市场经济的渐进式改革的方法。20世纪八九十年代的中国企业领导人都很习惯采用这样的渐进式方法来推进改革。

许多事例表明，作为华为创始人以及长期的CEO（首席执行官），任正非在公司从一个小型电话交换机进口商发展到全球运营的跨国企业的过程中，因时因势地制定了符合公司当时发展环境的战略。任正非也采用了与邓小平相似的管理理念，即置身于动态环境中，企业需要渐进式地改变。不同于西方战略理论研究的主流观点，詹姆斯·布赖恩·奎因（James Brian Quinn, 1980）在政治理论家林德布洛姆（Lindbloom, 1959）的研究基础上将这一理念命名为“逻辑渐进主义”。任正非承认：

我在技术上、管理上、财务上，基本是个半明白人，处在边学习边实践的状态。因此，我必须，也只有谦虚地团结一群人，发挥集体管理的作用去推动企业的发展。（Tian ＆ Wu, 2015）

田和吴（2015）提到自从任正非创立了华为，他就一直广泛阅读历史、经济、政治、社会、人类、文学和艺术等各类书籍，从中找到一些如何管理华为的方法。他同时也和世界各地的精英交流，以找到在企业发展的不同阶段的最佳管理实践（Tian ＆ Wu, 2015）。如1997年任正非和美国科技企业IBM、朗讯和惠普的首席执行官进行过交流，使他更加确信华为的运作流程只有进行根本的变革，才能保证未来的可持续发展。为了能够更详细地讨论华为管理哲学的发展，追溯任正非在不同阶段提出的管理理念十分有意义。在华为30年的发展历程中，他从哪里获得这些想法，什么时候产生了这些想法并将其付诸实践，这都是很有意义的研究内容。

自1997年以来，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗这三个核心的管理原则被认为奠定了华为的成功，并帮助其在行业内取得领导地位（De Cremer ＆ Tian, 2015）。任正非把以客户为中心作为不容置疑的最重要的原则。在一次接受《福布斯》中国记者杨（Yang, 2015）的采访中，任正非解释道：

其实我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户，我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户口袋里赚到钱，就要对客户好，让客户心甘情愿把口袋里的钱拿给我们，这样我们和客户就建立起良好的关系。怎么去服务好客户呢？那就得多吃点苦啊。要合理地激励奋斗的员工，资本与劳动的分配也应有一个合理的比例。

企业管理经常需要平衡不同的目标和不同的利益群体之间的诉求。这使得高管工作面临重重挑战，也说明了为什么电脑无法替代CEO。举一个简单的例子：如果你为了增加员工工作满意度，想给每个员工涨30%的工资，你很难在涨工资之后达到同样水平的利润。即使员工十分积极，他们也很难达到比原先高30%的效率。这意味着每一个公司都或多或少地需要在不同利益相关者（员工、股东、消费者、政府和整个社会）之间做一个平衡。

然而，当在面对不能轻易协调的多个目标时，为了指引员工为最应该关注和优先实现的目标奋斗，公司经常会将其中一个利益群体的诉求作为主要矛盾来处理。例如，在赫布·凯莱赫（Herb Kelleher, 1981—2001）的领导下，美国西南航空公司告诉所有的管理人员，他们的首要目标就是给员工提供更令人满意和愉悦的工作环境。如果能做到这一点，公司尽管只提供行业平均水平的薪资，也能吸引更多高素质的员工（Hallowell, 1996）。凯莱赫和他的团队相信心情愉悦的员工会对顾客很好，顾客满意后就会经常光顾，从而使公司为股东创造更好的收益（Gittell, 2003）。

相反，以米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman, 1970）为代表的经济学家认为，公司应该关注增加股东利润。受这一观点的影响，很多美国公司的CEO在1980—2008年的金融危机期间把增加股东价值作为公司最重要的目标。这个方法背后的逻辑是这样的：为了获得稳定的利润，公司需要向顾客提供有价值的产品和服务，否则顾客就会离公司而去。同样，公司如果希望留住优秀的员工来为顾客提供有价值的产品和服务，公司就需要支付合理的工资给员工。但是如果不把股东利润作为最重要的目标，公司就会浪费很多有价值的资源，整个社会会变得更糟。对于社会来说，公司关注股东利润被很多学者认为是一个最理想的选择。曾在1981—2001年担任通用电气公司CEO的杰克·韦尔奇就非常关注股东利润，在他的领导下通用电气公司的市值增加了4000%。然而，对于华为来说，关注点却很不一样：自1997年以来，所有的员工都被明确告知，客户利益高于其他一切群体的利益。

管理学家彼得·德鲁克（Drucker, 1974）认为公司应该把重心放在客户身上。这一观点背后的逻辑是：客户是最终买单的人，没有客户，公司的价值就无法实现，就没有利润给员工、股东和税务局。所以，任何一个想要发展的公司的主要任务都应该是持续地为客户提供价值。他认为如果管理者能这样做，一切都会变得相对简单。

华为在1996年起草《华为公司基本法》的时候首次强调了以客户为中心（《华为公司基本法》的全文请见附录C）。基本法的目标就是让华为的所有部门都遵循同样的管理原则。并没有证据指出任正非以客户为中心的思想来自于彼得·德鲁克。据Li（2006）所说，任正非在1997年拜访时任IBM总裁郭士纳时了解到以客户为中心的思想。郭士纳在90年代通过一场激进的公司变革把IBM从下坡路中拯救过来，因而声名鹊起，享誉全球。郭士纳后来在其自传《谁说大象不能跳舞》 （Gerstner, 2003）里面描述了他的变革管理方法。考虑到华为成立初期是一家贸易公司，只是后来才有了制造的业务，有可能在一开始华为创始人就有清醒的认识，认为在激烈的市场竞争中需要提供能够吸引顾客的产品。也有证据表明华为最初就采用出色的售后服务来弥补产品质量不稳定这一缺陷（Tian ＆ Wu, 2015）。但直到1994—1998年的迅速扩张期间，以及在1998年聘请IBM咨询顾问帮助公司开展管理变革的时候，华为才清晰地提出“以客户为中心”这一核心价值观。

正如前文中的任正非讲话所说，华为想要灌输给员工的另一个重要的核心价值观就是艰苦奋斗。初创公司不得不为了活下来而努力工作。这对于华为来说也是一样。华为通过鼓励员工在为客户服务方面加倍努力，从而超越了西方公司。任正非承认他除了阅读和思考没有什么爱好（Tian ＆ Wu, 2015）。他自己就是华为艰苦奋斗的一个活生生的例子。田和吴指出“从44岁到68岁，任正非几乎24小时开着手机，每年有1/3以上的时间在飞机上、旅途中，奔走在世界各地”（Tian ＆ Wu, 2015）。但是，当公司规模扩大，层级越来越多也越来越成功的时候，让所有员工都始终保持艰苦奋斗显然是非常难的。从1997年开始，华为在合益集团（Hay Group）和其他人力资源顾问的建议下，施行对工作最努力的个人予以奖励的政策（我们会在第六章详细阐述）。与通用电气在2016年实行将公司绩效最差的10%的员工辞退类似，华为开始系统地对员工进行管理。华为也因为要求员工努力工作以至员工经常会在办公室床垫上过夜。在早期，华为分发毯子和床垫给员工午休，但是员工经常用来过夜（Tian ＆ Wu, 2015）。2008年，有员工自杀，华为碰到了公关危机，被媒体指责由于公司的“床垫”文化要求员工鞠躬尽瘁努力工作，使得一些员工在高压下崩溃了（Tian ＆ Wu, 2015）。华为当时尽力向公众解释，公司希望能够和世界最优秀的跨国企业竞争，需要员工像国家最优秀的运动员一样努力（Yang, 2015）。华为持续招聘顶尖人才，给予努力工作的员工更高的工资、福利、奖金和股票。任何人为华为工作8年以上，便可以在45岁退休，同时能够继续拥有公司股份。然而，如果谁想主动离开公司或者退休后想为其他公司工作，就要放弃股份（Tian ＆ Wu, 2015）。可以清楚地看到，如果员工不能艰苦付出，就需要放弃他们的股份。在这里需要指出的是，这种要求员工比行业平均水平更加努力工作的做法并不一定能被其他企业效仿。华为之所以能对员工提出这样的要求，是因为它能给予员工和他付出相称的收入和奖励。此外，华为现在已经是行业的领导者，对求职者有很大的吸引力，而那些更希望平衡生活和工作的人只能离开华为。

华为的另外一个特点就是，不管企业规模多大，它也不上市，它是100%员工持股的公司。虽然很多美国公司也分一些股权给员工，除了一些专业的法律和会计公司，大概在1990年的500万企业中（US Census Bureau, 1992），只有2000家是真正的全部或者大部分员工持股的公司（Hyde, 1991）。这些公司没有一个有华为这样的规模。全员持股的公司在西方经济体中很少见。虽然我们可以假设因为全员持股的公司的所有收益都归员工所有，员工会更积极地工作，但事实是有些全员持股企业发展得并不好。对于这一现象，西方学者给出了很多解释。一个最简单的解释就是，如果公司的效益很好，员工倾向于给自己更高的薪水，而不是把资金再投资到公司的发展中，因此公司并不能保持持续的竞争力（Ginglinger, Megginson ＆ Waxin, 2011）。还有一个原因是，当员工在公司拥有大量股份的时候，因为管理者需要不断地和不同的利益相关者进行沟通，决策的过程将变得十分复杂（Jensen ＆ Meckling, 1976; Fama ＆ Jensen, 1983）。然而在华为，全员持股运作得很好。我们在以下章节也会看到，我们有足够的理由相信华为变革能力受益于公司股权归员工所有。在第五章我们讨论财经体系变革时会谈到，华为从员工那里筹集了大量的资金来支持公司成长。但奇怪的是，任正非在提出这一计划的时候并没有完全预见到其将带来的益处：

我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在20世纪30年代学过经济学。这种无意中栽的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。

多年以来，作为创始人和CEO，任正非拥有的股权不断稀释至1.4%（Huawei, 2014）。其余的股份都是由华为投资控股有限公司工会委员会持有。据华为公司2016年年报，18万中有81144名员工持有工会的股票（Huawei, 2016）。给员工股票是基于员工的绩效水平而不是基于每一个员工都应该有同等数量股票的平均主义。不同于由咨询公司引入的西方管理实践，员工持股计划的建立和管理是由华为领导层摸索建立起来的。全员持股制度为什么在华为能够运行良好，而在西方国家的大型公司却举步维艰？这是一个十分值得研究的问题，值得单独设立一个课题去探讨。这里，我们只能提供一些假说：也许中国集体主义的文化在其中扮演了重要角色？也许“业绩为王”是关键？也许是“以奋斗者为本”的薪酬体系起到了作用？只有表现突出的员工才能获得更多的股权？也许创始人任正非依然在位至关重要，由于他的特殊身份能够避免不同员工群体之间的争斗？这让人想起当年邓小平即使辞去正式职务，依然是中国德高望重的领导人的事实。这在西方国家是难以想象的。毫无疑问，在多年来一直稀释自己股份的创始人和长期持股的高管的团队努力下，华为能够对其管理运营做出激进的变革。

华为文化的另外一个重要特点就是长期导向。任正非的目标就是建立一个能够基业长青的商业组织。他拒绝让华为上市的一个原因就是资本市场的短视性，这种短视性往往无法让公司进行长远的战略考虑与管理（Yang, 2015）。如果一个公司能够等待5～10年让变革效果充分体现，那么开展管理变革会变得更加容易。几年前，迈克·戴尔决定私有化戴尔电脑公司，正是因为公司从一个个人电脑制造商转型成为一个云计算和服务的企业需要进行投资，而资本市场可能无法接受这些投资带来的短期损失（Sherr, Benoit ＆ Thurm, 2013）。在这本书中我们分析到的诸多华为变革项目都花了不止5年的时间才看到变革带来的收益。一个很好的例子就是华为在1999年聘请IBM咨询团队帮助设计和实施集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）体系，这一变革的目标就是使新产品开发更加有效率、速度更快。这次变革引起了巨大的文化变革，也给华为之后几大变革带来了信心。本书第三章将会介绍，集成产品开发变革在公司进行全方位铺开后，在2003年华为公司成立了集成产品开发的产品组合管理团队，接着新的产品开发流程在公司推广开来。和美国在20世纪90年代提倡的全面质量管理的理念和实践一致（Winter, 1994），华为持续地优化集成产品开发体系。集成产品开发变革开展15年后，仍有一项评价其产品开发改进程度的指标始终没有达到华为预设的目标，这又引来了新一轮的变革。由于环境的不确定性，很多中国公司只愿意投资那些在短期内能够看到效果的项目（Breznitz ＆ Murphree, 2011; Chiu, Liou ＆ Kwan, 2016）。与其他中国公司不同，自2012年起华为就开始投资基础研究，这类研究可能会很多年后才能开花结果。像谷歌和微软这样的知名公司，它们也都有专门负责基础研发的部门。我们将在第七章讨论华为的研发管理。

开放与向世界学习是任正非和他的管理团队想要传递的另一种公司核心文化。我们在前面提到过任正非通过广泛的阅读和与各界领袖人物交流获得灵感和想法。在2000年进入国际市场之前（第八章我们将详细讨论华为的国际化），华为已经引入西方公司最佳管理实践。现在的华为可以被视为东西方管理实践的融合体。任正非从毛泽东那里学习农村包围城市的想法，向邓小平学习渐进主义。邓小平派出中国的留学生到美国学习先进的技术，帮助中国追赶西方国家（Vogel, 2013），华为如果没有学习西方公司的最佳管理原则和组织构架是难以走到今天这步的。当任正非和他的管理团队在1997年年底拜访美国顶尖公司（如IBM、惠普、贝尔实验室）时，他发现华为远远落后于这些公司。在圣诞节前后，他们把自己关在位于硅谷的酒店房间三天，起草了一个100页的文档，概述了华为要学习的主要方面（Tian ＆ Wu, 2015）。受到IBM在郭士纳带领下于1991—1996年开展的变革的启发，任正非决定聘请IBM咨询团队帮助华为进行几个主要的战略变革。首先是在1999年开始的集成产品开发以及供应链管理（Integrated Supply Chain）变革，2007年进行集成财经服务（Integrated Financial Services）变革。IBM也向华为提供了供员工培训的资料。在接下来的几年，华为同样也聘请了西方管理咨询公司（如合益集团、普华永道、埃森哲、弗劳恩霍夫、美世）来帮助华为在人力资源、财务管理、营销管理、质量保证等方面建立最好的流程（Tian ＆ Wu, 2015）。在第二次世界大战后，很多欧洲公司都聘请美国咨询公司来学习美国管理思想，如推行事业部制（Kipping ＆ Westerhuis, 2012; McKenna, 2012），而华为聘请西方管理咨询公司来升级它的制度和组织结构的行动则更引人注目。与许多强调“量体裁衣”“因地制宜”的中国公司不同，任正非在华为推行了更为彻底的“削足适履”式的制度化。他提出了“先僵化后优化再固化”的方针，为后续的管理变革打下了扎实的基础。

与很多优秀的中国公司一样，华为一直秉承开放的原则，坚持与西方公司合作。从1997年开始，华为和很多西方公司，如德州仪器、微软、3Com、高通、西门子、惠普、赛门铁克等，建立了合作关系，共同开发产品和技术（Zhang, 2009）。我们需要提醒读者的是通信行业企业，非常需要合作。因为如果没有行业统一的标准，使用某个特定公司生产的电话的用户是不可能和分布于世界各地的其他用户通话的。这些行业特征都影响着华为的知识产权战略。

在任正非建立华为之前，他学习的是土木工程专业。1974年任正非为参与建设从法国引进的辽阳化纤总厂应征入伍，成为承担这项工程建设任务的基建工程兵，直到1983年随国家整建制撤销基建工程兵而复员转业（Huawei, 2016a）。田和吴（2015）总结道：“任正非将军队的文化移植到公司的文化中，包括纪律、秩序、服从、进攻精神、永不服输、统一意志、团队意识等。”同样可以推断，作为一个熟读历史的企业家，任正非从毛泽东和他自己1978年加入的中国共产党身上学会了勇气、服从、纪律和发动群众（Pullar-Strecker, 2013）。实际上，田和吴（2015）说道：“任正非在30多年前获得过学习毛泽东著作的‘标兵’称号，在毛泽东的思想典籍中，任正非无疑获得了一些重要启示。” 他们同样也说任正非承认他从中国共产党身上学到了很多。但是我们需要指出的是，很多公司的领导人从来没有参过军，但是他们依然用了很多军队语言（如建立销售队伍、召集军队、打赢战争、扼杀竞争等）。就如管理学里的战略学科的渊源可以追溯到对军事战略的研究。但是并没有很多证据表明任正非按照管理军队的方式来管理华为。毫无疑问在公司发展的早期，任正非和其他领导人鼓励每一个华为员工积极地去赢得顾客，那个时候他们经常使用军队式语言。甚至在后来，任正非说：“如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人。这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。”（Tian ＆ Wu, 2015）早期的华为如果没有进攻精神是不可能在中国20世纪八九十年代激烈的市场竞争环境中生存下来的。当时的中国通信网络运营市场是一个寡头垄断市场，政府不允许私营和外资公司运营通信网络。但是在1996年之前，政府在通信设备市场实施了迥然不同的开放政策（Li, 2006）。外国公司纷纷在中国建立合资企业，国际知名的大型通信设备公司都来到中国。与此同时，市场上出现了很多中国本土的企业，使得这个行业竞争更加激烈。

华为早期面临的市场竞争压力并没有促使其建立一个中央集权的决策体系。相反，华为当时更像是由一群游击队组成的松散的组织。公司不同部门、不同地区的管理人员有权采纳不同的管理方法。也许用任正非如下讲话能更形象地反映华为公司1987—1997年的情况：

在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，我总是飞到各地去，听取他们的汇报。他们说怎么办就怎么办，我理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听到客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务了，我根本就不懂财务，这也导致我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力。公司往何处去，我不得要领。（Tian ＆ Wu, 2015）

直至1997年，华为的管理仍是一团糟。但是任正非并没有直接向军队的专家求教，相反，他率领了几位高管在1997年年底拜访美国的公司，试图解决经营中经常遇到的管理问题。IBM不久后就派出70多名咨询顾问指导华为的管理变革工作（Tian ＆ Wu, 2015）。华为和很多中国公司不一样的地方就在于它虚心地采纳了西方最先进的管理制度。

在1996年，即任正非和其他高管访问美国的前一年，华为已经着手统一不同部门的不同管理流程和制度。通过集体大讨论，华为制定了公司的《华为公司基本法》，统一了华为员工的思想。中国人民大学的彭剑锋教授及其同事当时受邀到华为公司授课，后来又被邀请帮助华为起草《华为公司基本法》（黄卫伟，2002）。 整个基本法的起草过程持续了3年时间，即从1996年到1998年。我们认为即便是研究管理变革的西方管理专家约翰·科特（John Kotter, 1996），也会佩服任正非带领华为高管推动变革的决心，以及建立推动变革的核心团队和系统性地长期坚持推行变革的做法。华为的独到之处就在于其能够建立新制度，并打破不再适合公司战略目标的旧制度。我们将在下一节讨论《华为公司基本法》，这个文件对于我们理解本书的中心观点十分重要。

任正非为了让公司上下接受变革，他借鉴了毛泽东统一党内思想的方法，不断地强调公司自身需要“批评”和“自我批评”（Dittmer, 1973）。田和吴（2015）解释道：

到1997年前后……任正非开始较多地提倡自我批判精神，将坚持了10年的民主生活会进一步制度化，并扩大到公司各个代表处和基层组织。这是典型的中国共产党的组织建设的做法，在华为的干部队伍成长、团队建设方面起到了重要作用，至今仍在坚持进行。

毫无疑问，在1997—2005年剧烈的管理变革中华为的权力集中到了领导层手中。任正非获得了类似于20世纪90年代比尔·盖茨在微软一样的强势地位。任正非显然把握着公司的发展方向，他把西方咨询公司引入传授管理实践。他甚至提出了“削足适履”的指示，规定除非咨询专家根据华为的情况修改了原先的变革方案，否则华为一定要不折不扣地复制西方公司的做法。任正非解释道：

在变革过程中，我们不要反对的人，不要耍小聪明的人，不要认为自己比IBM还聪明的人，要确保理解和积极投入。那些表现出自己比IBM更聪明的人，而且比所有人都聪明的人，我们要把他从流程变革的队伍中请出去。（Tian ＆ Wu, 2015）

100名中高层管理人员因为阻碍了华为的管理变革，或是离开了公司，或是被降职、裁撤。华为的发展离不开任正非，他肩上的担子也很重。当时，任正非手机全天候24小时开机，时刻排查国际业务过程中出现的突发问题。这导致他的心理和生理都出现了疾病。田和吴（1995）说任正非在1999—2006年患了“高血压、糖尿病和抑郁，并做了两次肿瘤手术”。

标志着华为权力下放的关键事件是在2004年华为重组了经营管理团队（Executive Management Tean, EMT）。第二章将会详细阐述华为经营管理团队的变革，并讨论华为是如何建立新的制度，以逐步降低对创始人的依赖的。其中最值得注意的就是在2011年建立的轮值CEO制度。任正非评论道：

这些年，我们经历了从不民主到高层民主，再到全体民主的过程，集体决策的成分多了，所以决策的速度慢了，失误也少了。一个主流的观点要一点点地渗透和深化，释放的速度很慢，我们不倡导立竿见影。但是当它真正深入人心时，就会引爆巨大的能量。（Tian ＆ Wu, 2015）

到2005年，华为50%的销售额已经来自国际市场，这时华为公司的制度和流程也需要适应管理在国外子公司工作的外籍员工。从那时起，任正非开始强调宽容的理念。过去10年到现在，华为将对他人宽容也作为公司核心文化之一，正如任正非所说：

人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。……宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。（Tian ＆ Wu, 2015）

既然华为在170个国家和地区进行运作，包容不同国家的文化对于激励非中国籍员工来说是十分重要的。近年来华为努力成为全球行业内的领先企业，任正非也将宽容他人作为激发创新的关键因素。

中国不具备产生乔布斯的文化土壤，我们的社会太缺乏宽容，对知识产权也缺乏保护。上亿的中国人悼念乔布斯，为什么就不能够对中国自己的企业家多些宽容呢？有宽容才有创新，才能够诞生伟大的商人。（Tian ＆ Wu, 2015）

对于西方读者，可能由于西方社会几百年前就已经将宽容制度化，所以他们会认为将宽容视为企业重要的价值观很奇怪。而任正非认为在中国文化情境下，一个公司的管理者需要学会宽容，这使他们能够获得来自任何国家、地区和各个层级的好想法。

最近几年，华为鼓励宽容他人观点的一个重要措施是将反对的声音制度化。在战略发展委员会下，华为设立了“蓝军”部。“红军” 是掌管公司的经理人，而“蓝军”的角色是从不同的角度审视红军提出的战略规划。此外，“蓝军”还举行辩论和模拟来寻找技术路线的替代方案（Tian ＆ Wu, 2015）。最近，“蓝军”的活动范围已经从企业层的战略制定过程拓展到了各个业务单元。在各个业务单元设立了自己的“蓝军团队”。

通过上述针对华为管理哲学和文化的阐述，我们希望能够帮助读者更好地理解本书的研究情景。与其说华为一直坚持同样的价值观，我们更希望呈现的是，随着时间的变化，这些价值观会随着企业遇到的不同战略问题和竞争环境的变化而演化。最重大的变革发生在企业的决策流程上。1997—2003年是任正非将分散在代表处的权力收拢到公司总部的时期。而在那之后，华为开始实施分权管理，战略不再是由CEO一人决策。公司制定了针对战略问题的讨论流程，通过集体讨论决定公司的战略。

1.4 建立和打破制度

我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。

——任正非（2015）
（Yang, 2015）

本书的核心内容是华为是如何随着公司规模的不断扩大，以及面临不同的战略情境，主动打破旧有的制度，动态地创建新制度，持续开展管理变革的。华为建立新制度的最好案例当然就是在1996—1998年间制定的公司章程《华为公司基本法》。华为通过《华为公司基本法》将公司不同部门的管理原则统一固化下来。华为制定《华为公司基本法》的努力和恩斯特·阿贝（Ernst Abbe）先生在1896年为蔡司公司（Zeiss，一家光学和光电子技术公司）制定章程的做法有异曲同工之妙。蔡司公司目前仍是科学显微镜和智能手机相机镜头行业的领先公司。阿贝先生制定蔡司公司的章程的目的是为企业未来的管理制定清晰的制度，并阐述这些制度背后的理由和意图［蔡司公司的案例请看Buenstorf和Murmann（2005）］。但是蔡司和华为的案例不同点有二。第一，阿贝先生想为他去世后公司的运作制定制度，将当时已经实施的做法总结记录。华为则通过三年的上上下下集体讨论编写了《华为公司基本法》，目的是为了统一公司不同部门采纳的不同管理方法和原则，形成公司统一的制度和认识。第二，阿贝先生拥有蔡司100%的股权，并把股权转移到了一个基金会，所以该文件是由他自己编写的。尽管有中国人民大学的6位教授帮助华为起草了《华为公司基本法》，但在公布之前几易其稿，公司都将草案向员工公开并征求意见。该文件也综合了华为领导团队在1997年访问美国期间形成的理念和想法。

尽管外界已经有很多关于《华为公司基本法》的描述和讨论，但对于那些想了解《华为公司基本法》细节的读者，我们还是附上了《华为公司基本法》的全文（见附录C），在下文中综述了该文件中的重要理念，并指出《华为公司基本法》起到了帮助快速成长的华为建立标准化的制度和统一公司管理方法和原则的作用。

《华为公司基本法》的第一部分（第1～20条）以成为世界级设备供应商的愿景开头，描述华为的价值观——很多已在前文描述，并定义实现愿景的道路上一些关键的中间目标，如拥有自主的知识产权。从第一部分至全文的结尾，该文件不仅定义了要遵循的制度，还为华为的各部门明确了发展的目标和设立这些目标的原因。在华为公司，每一个中高层的管理者都被要求熟读《华为公司基本法》，对于若干关键问题形成共识，例如华为要成为怎样的企业，达到这一目标可以使用哪些方法，不可以使用哪些方法。

第二部分（第21～38条）提出基本的经营政策。例如，第25条明确指出“顾客满意度”是评价所有工作的标准。“以客户为中心”的理念出现在第25条而不是第1条，表明“以客户为中心”并不是在早期就成为华为公司的核心价值观，而是在《华为公司基本法》实施之后才变得越来越重要的。第26条提出了资源分配的关键原则，即华为保证每年将至少10%的销售收入用于研发。这一原则使得华为有别于同行业的很多企业。这些年来，华为也一直遵循该原则，如2016年，华为将14.6%的销售收入投入研发活动（Huawei, 2016）。第27条提出了研发的组织结构（我们将在本书的第七章详细描述相关内容）。第37条明确提出公司未来不会从事非相关多元化。自1998年以来，华为也一直遵守该原则。

第三部分（第39～54条）明确指出了公司组织构架的关键特征，并设定了企业各职能部门应该具备的水平。这些条款明确表示将权力收归公司总部和不允许地方“诸侯”做大。

第四部分（第55～73条）明确提出人力资源政策。提出培养高素质的人才是企业成功的关键，进而阐述如何建立公平、透明的人力资源体系。我们在第六章将详细描述华为是如何实现这一目标的。在第72条中《华为公司基本法》提出了一个重要制度，即高级管理人员需要轮岗以丰富工作经验。

第五部分（第74～99条）为企业的管理体系制定原则。这些原则背后的关键理念是强化对整个组织核心的控制。这26条阐述企业需要在哪些区域做出真正的变革，并明确实现以上目标需要遵守哪些原则。该部分条款指出，从1998年开始，公司在形成共识的基础上推行了若干重要的管理变革，这些变革包括集成产品开发、集成供应链和人力资源体系的变革。第78条为全面质量管理设定了目标，并明确提出华为为实现该目标将遵从ISO9001标准的要求。除此之外，第79条还设定了一个特定的目标，即每一个产品将平均无故障地运行2000天。

第六部分（第100～103条）提出华为需要平衡的是旧制度和新制度之间的关系。该部分还讨论了公司接班人的问题（如何培养接班人），以及何时及如何修订《华为公司基本法》。第100条明确指出华为要在变革中发展，强调“公司必须发展和继承”。第103条规定《华为公司基本法》应该每10年修订一次。从这里我们可以看到《华为公司基本法》与蔡司公司章程的不同。后者仅会在非常特殊情况下被修改（Buenstorf ＆ Murmann, 2005），而《华为公司基本法》则是对中短期组织愿景和关键制度的确认。《华为公司基本法》明确指出，为了成为世界级通信企业，华为需要因时因势改变其制度。

反思华为的历史，任正非指出：

我们总是在稳定与不稳定、平衡与不平衡的时候，交替进行这种变革，从而使公司保持活力。（Tian ＆ Wu, 2015）

据我们所知，华为从未发布过更新版的《华为公司基本法》。但是，华为为企业的不同部门创建了工作手册。在这些工作手册中，出现了基本法的部分内容，同时也包括了不少新的制度。这些新制度代替了基本法起草前后确定的很多旧的制度。

本书的章节提供了华为打破旧制度建立新制度的鲜明案例（Edmondson, Bohmer ＆ Pisano, 2001）。例如，1999—2003年间，华为把更多的权力集中在创始人和CEO的身上，然而这种模式在2003年被打破。在美世咨询公司（Mercer）的帮助下，华为制定了公司最高层的新的工作方式，将较多的决策权分配给了由8名高级管理人员组成的经营管理团队（EMT），由他们负责战略制定，并与CEO一起领导企业。该经营管理团队的主席每6个月轮换一次，且该主席同时担任首席运营官（Chief Operating Officer, COO）。这种组织架构从2004年开始持续到2010年。在2011年，该架构被新的决策机构取代。同时，永久CEO被轮值CEO的制度安排取代，由3名高级管理人员轮流做CEO，每6个月轮换一次。此外，这3名轮值CEO和4名常务董事组成董事会常务委员会，取代经营管理团队。现在华为董事会包含17位成员（Huawei, 2016）。（详细内容请参见第二章）

每一个初创公司在建立初期为了生存都要快速扩大运营规模。这要求初创公司从处理单个任务的常规性工作中总结出处理类似业务的制度并推广开来（Winter ＆ Szulanski, 2001; Szulanski ＆ Jensen, 2008; Rao ＆ Sutton, 2014）。一开始的制度通常是通过试验产生的，或者创始人依据其工作经验从其他的公司引进的。华为在成立后的前8年间形成的制度主要是某职能部门内部的，如采购、生产、研发、销售等，而不是跨职能部门间协调的。当企业从1995年的800名员工、15亿人民币的销售收入（合1.06亿美元）增长到1998年的9500名员工、89亿人民币的销售收入（合7.2亿美元）时，原有的制度已不再有效。例如，随着产品开发时间的延长、产品开发失败率的增加，顾客不能按时收到产品，开发成本剧增。

正如前文所述，华为开始为产品开发和供应链管理有针对性地引进西方企业的最佳管理实践。在这两个变革中，所引进的跨部门协调的新制度打破了职能内部的原有制度。在集成产品开发的变革中，CEO坚决要求华为员工精确复制IBM咨询顾问提供给华为的方案。英特尔公司也有精确复制策略，即建造第二家制造芯片的工厂必须精确复制第一家工厂的设计（Winter, 2010）。不同于英特尔公司的策略，在复制IBM的实践时，为适应中国情境下华为的情况，IBM咨询顾问做了适当调整。华为变革之前逐步建立的旧制度将要被新体系打破，这并不意外，因为华为内部也存在对新制度的抵制。为了克服对变革的抵制，CEO反复告诫员工“华为要削足适履”（Yu, 2013）。

在集成产品开发变革之前，产品开发遵循线性的流程，即营销和销售部门对新产品提出要求，研发部门开发出技术解决方案并将其交给制造部门，最后物流将产品交给顾客。由于缺乏职能部门间的频繁沟通，研发出的技术不能很好地满足顾客需求，经常导致产品的运行不如预期。更重要的是，不同销售和营销团队对研发部门提出相似的产品要求，而这些相似产品却被视为独立的，导致相同品类的产品被重复开发。例如，1997年，某一个产品竟然有1000多个版本号（Liu, 2015）。这导致产品开发成本急剧增加，与国际竞争对手的水平差距巨大。新的集成产品开发流程要求成立跨部门团队，这使产品开发阶段各部门间的频繁交流沟通成为现实，同时也避免了产品的重复开发。在旧流程中，由于营销部门未参与产品设计，当产品失败时，营销部门会将责任归咎于研发部门。而在新流程中，营销部门也深度参与了产品设计，不能再将责任简单地归咎于研发部门。打破旧流程后的一段时间里，产品开发效率没有提高反而降低了，但是不久后就开始大幅提升。新产品上市的平均所需时间从1999年的75周降低到了2003年的48周（Zhang, 2012）。

在华为1999年聘请IBM咨询顾问帮助其进行集成供应链管理变革之前，跨部门间缺乏协调的问题同样出现在销售、采购、生产和交付的环节上。同样，集成供应链管理的变革方案打破了部门内部的原有制度。1999年之前，华为公司在未考虑工厂是否有能力及时制造出产品的情况下，销售人员就从客户那里接收订单，这经常导致生产和物流无法实现销售部许诺的交付日期。相反，生产部无法预测需求，因此它们很难提前规划生产量。同样，采购部与供应商签约时不能预测不同类型零部件的需求量，从而导致某些零部件供过于求，而有些则供不应求。缺乏部门间的协调导致华为的及时交付率仅有50%，而全球通信设备制造商的平均水平则高达94%（第四章将详细讲述相关内容）。为提高供应链的效率，集成供应链管理方案使用跨部门流程解决了原有流程导致的“部门墙”的问题。正如产品开发效率是通过部署先进的信息技术得以提升一样，供应链上所涉及的各部门间的协调问题也通过开发和使用更先进的信息系统、资源规划和采购工具等得以改善。

与《华为公司基本法》统一全公司思想和管理原则与方法的初衷类似，华为在1998—2007年间开展了“四个统一”的财务会计管理变革。这一变革首先在中国国内的代表处和子公司实施，然后拓展到全球各地的代表处和子公司。通过招标，华为于1998年聘请毕马威（KPMG）会计师事务所帮助其设计和实施“四个统一”的变革项目。但是到了2007年，华为发现公司的财务会计制度已经不适应公司进一步发展的需要。在那时华为已从设备供应商转变为整体解决方案供应商，原有的定价流程不能有效地预测项目的收益情况。在原有的流程中，销售人员商谈合同时几乎没有财务部门的参与。此外，随着全球通信行业竞争的加剧，华为需要更加有效的现金流管理。以上问题只能通过深度整合财务和业务（如营销、销售、供应链管理等）的流程来解决。因此，为了弄清楚每个项目的收益情况、控制风险和降低流动资金需求，华为于2007年再次聘请IBM咨询顾问开展集成财经服务的管理变革项目。

华为还建立和改进了人力资源管理的制度。华为目前人力资源管理的政策已经远远超越了1998年《华为公司基本法》中的表述。为了不断提升华为的人力资源工作的水平，人力资源管理方法被编入培训手册（Huang, 2014），并在华为内部培训机构——华为大学上宣贯。同样，华为在建立新制度的过程中，也废除了很多旧制度。例如，为了打破华为的等级文化，防止通过工号来判断员工级别，华为停止使用基于聘用时间的员工工号，而采用随机分配工号的做法。另一个例子是，受中国法规的限制，只有中国员工能够参加员工持股计划，但事实情况是，随着华为的国际化，华为的外籍员工越来越多。为了使外籍员工能够通过类似员工持股机制分享公司发展的收益，获得与中国员工相似的薪酬待遇，华为改革了员工利益共享制度，提出时间单位计划（Time Unit Plan, TUP）（详细内容请参见第五章和第六章）。

组织结构是公司协调单个员工工作的正式方式，也是公司制度的一个重要组成部分。对组织结构的任何一个重大变革都需要打破原有制度。当华为从拥有50名员工发展到拥有15万名员工的时候，研发部门的组织结构发生了重大变革。1992年，当华为开发产品时，研发部门仅是制造部的一部分。不久，华为注意到随着移动通信的兴起，传输越来越依赖于数字技术。1993年，华为决定建立专门的研发部以专注于数字技术的研发，并且数字技术开发团队组成独立的部门直接向CEO汇报工作。随着研发活动规模的扩大，为了协调所有的研发活动，华为在1995年打破该组织结构建立了中央研发部。然而，当引入集成产品开发体系时该组织结构再次被打破（关于研发部门所有重大结构变革的详细内容请参见第七章）。

《华为公司基本法》明确提出了发展自主技术和自主知识产权的目标。1995年以前，华为未申请过任何专利。2016年，华为欧洲专利申请量跃居第二（European Patent Office, 2016），美国专利申请量位居第50位（IPO, 2015）。但是，构建能够申请如此多专利的组织能力并不是一帆风顺的过程。1995年，华为最初成立的知识产权部门仅是中央研发部的一部分。4年后，华为成立公司级别的法律事务办公室，知识产权部门从中央研发部划出并入法律事务办公室。两年后，知识产权部门再次被分离，重新并入中央研发部。在所有的这些变革中，对知识产权部门领导来说最困难的是改变华为研发人员对专利工作的认识和态度。2003年华为被思科公司（Cisco）起诉专利侵权之前，华为的研发人员不习惯做研发工作的记录，也不愿意提交专利申请。直到2003年，华为被思科起诉，华为才下定决心开始实施知识产权战略。虽然该专利侵权案最终以和解告终，华为公司并没有被判侵权，但是此事为华为敲响了警钟，警示华为需要更加认真地对待知识产权问题和尊重其他公司的知识产权。从那以后，华为向西方科技公司支付了大量的专利许可费用。更重要的是，华为为了建立自己的知识产权组合，并使自己在与其他拥有知识产权的公司的谈判中更具优势，CEO为华为应该申请多少专利制订了明确的5年规划。在公司高层的支持下，华为调整了研发工作的流程。提交专利申请成为所有研发团队关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI），并嵌入在研究人员个人的绩效评估中。同样的，对其他公司拥有哪些知识产权进行例行调查成为每一个新产品开发项目工作的一部分。随着提交专利申请的数量增多和专利分析工作量的增加，知识产权职能再次被从中央研发部调回法律事务部。华为知识产权部门的短暂发展历史表明，在2003年对研发部门的流程做了重大调整后，华为才成为通信行业拥有知识产权最多的公司之一。“在游泳中学会游泳”是众多中国企业成长的基本规律，关键是能够及时地“吃一堑、长一智”，并且将此制度化。

在过去几十年里，通信设备行业中所有的领先企业都在全世界范围内销售它们的产品。1994年，华为的CEO就已经认识到了国际化战略的必要性，提出华为只有全球化才能够长远地发展下去的观点，并制定了以下清晰的目标：“10年后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”（Tian ＆ Wu, 2015）当华为成为跨国公司，公司的运营拓展到全球170多个国家和地区时，华为需要废除很多不再适用的制度。除了上述关于外籍员工参与公司利益分享的变革以外，华为还为国际业务的发展改革了人力资源的制度。最初华为并不以英文水平的高低，而是以业务水平高低来选派中国员工或经理到海外拓展业务。在国际化过程中，和很多西方跨国企业一样，华为逐渐意识到海外市场的拓展需要依靠当地人才而不是中国籍的驻外员工。同时，为了与外籍员工保持高效沟通，华为总部需要对与外籍员工和海外办事处的沟通交流方式进行改革。为此，华为强制要求总部员工直接用英语回复邮件，而不是经过翻译部转发。虽然一开始对很多员工来说很难，但这消除了几天延误的宝贵时间。2008年，华为只要求一部分经理用英文来写邮件和报告。到2014年，华为已经将英语作为其第二官方语言，要求高层管理人员都精通英语（Economist, 2014b）。

综上所述，华为不同于其他很多公司之处是它能够不断地主动打破现有制度，并不断地创造新的、更好地协调各部门的制度。可以说，华为开发出了将动态变化“常态化”的元制度（meta-routines），使华为构建了不断自我变革的动态能力（Winter, 2003）。元制度的内涵包括：（1）以世界上最好的公司作为标杆；（2）聘请西方知名咨询公司，通过学习和采纳业界最佳实践来帮助华为缩短与国外最好公司的差距；（3）尽可能如实地在公司内部复制业界最佳实践和制度；（4）CEO和其他高管深度参与、领导变革。

从《华为公司基本法》完成的1998年到2008年间，华为的员工数从1.5万增长到8.1万。田和吴（2015）指出，从1996年开始的大规模权力集中带来的问题在2006年前后已经显现。任正非从那时起就开始考虑如何打破平衡和解决大企业病的问题。几年前，任正非发表了激进的演讲，他说：

《华为公司基本法》已经过时了，IBM的那一套不见得完全适应华为，它们的使命完成了。（Tian ＆ Wu, 2015）

这毫无疑问地表明，华为近年来因为业务的拓展，进入了新的行业和领域，不仅生产通信设备，也制造智能手机等消费类产品并积极参与云服务。华为一直在设计和采纳新的制度以适应和推动公司的发展。与蔡司公司相比，华为愿意大幅度修改《华为公司基本法》。这种既强调稳定又拥抱变革的做法在西方的企业中很少见。正如学者在《管理与组织评论》上发表的关于阴阳平衡的论文所提到的（Fang, 2012; Li, 2014; Li, 2014; Li, 2015），中国文化也许更能够包容两个相互矛盾的目标，如稳定与变革。任正非的很多言论都提倡两个相反的力量的平衡。例如，任正非说：

创新就是在消灭自己，但你不创新就会被对手消灭。（Tian ＆ Wu, 2015）

如果阅读任正非过去30年所有的管理论述，你会清楚地发现，他不相信管理可以归结为简单的公式。在他的认识中，有效的管理方法取决于企业的发展阶段和面临的问题。随着公司的成长以及国际化，管理企业的方法也需要大幅的调整。

1.5 本书的章节结构

先前关于华为的书籍和文章（如，De Cremer ＆ Tian, 2015; Tian ＆ Wu, 2015）已经很详细地讲述了华为的管理哲学和文化。如果你想了解如何基于华为的管理哲学去经营企业，那么学习华为的管理原则和方法是很有用的，如以客户为中心、艰苦奋斗、以奋斗者为本、员工持股、长期导向、开放、向全世界学习、集体领导和包容。但是，只知道这些原则还无法领导一个公司。詹姆斯·马奇（March ＆ Weil, 2009）深刻指出领导一个组织既需要懂得务虚，也需要务实。务虚是指创造愿景、建设组织文化；务实是指我们通常所称的管理，涉及一系列组织制度的建立和修正，而只有实施这些制度才能够使企业的宏大愿景成为现实。

本书后续章节揭示了华为的实干措施，特别是华为如何设计和实施变革。关于组织变革的理论研究已经指出，重大的组织变革需要高管团队的参与（Kotter, 1996; Tushman ＆ O’Reilly, 1997）。因此，第二章探讨经营管理团队在华为变革中的重要作用，并描述在华为30年的历史中，经营管理团队管理华为的方式是如何演变的。后面的章节将分析华为几项重要的变革举措。图1–2呈现的是华为重大事件和重要变革的时间点。

华为开启的第一个重要变革是集成产品开发。因此，第三章将分析华为在产品开发过程中面临的问题。在IBM咨询顾问的帮助下，华为引进集成产品开发体系，并开始了其他职能部门的变革。因此，第四章分析开始于1999年的集成供应链的变革；第五章分析华为的财务会计系统开始于2007年的集成财经服务的变革；第六章分析了华为人力资源管理系统的变革。第七章探讨了华为的研发体系的变革。凭借这些影响深远的变革，作为中国的一家民营企业，华为发展成了全球领先的跨国企业。第八章分析从1996年开始国际化到目前发展成为在170多个国家和地区运营的跨国企业的国际化历程中，华为是如何改革旧制度和设计实施新制度的。全书力图准确地刻画出华为30年历程中的管理变革全景，以期读者能够看到华为崛起的“所以然”，进而提升对“之所以然”的认识。