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如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人：
第一类是，能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。
第二类是，不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。
由此可见，企业的用人之道可简单地概括为发现并培养第二种人。由此推导的结论是，必须充分认识到人力资源管理的重要性，并有效运作，发现（包括招聘和在企业内部发展）并培养企业每一个职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。
晋升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。一般，随之而来的是更高的地位和更多的工资。晋升的动因可能是对过去工作表现突出的报偿，也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。
尽管我们必须重视员工成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但是提拔员工还是要慎重考虑。因为常常会出现这样的情况：
某员工被提拔到较高的职位后，由于他不具备与该职位相匹配的能力而无法胜任这一职位的工作。而不胜任的员工占据了较高的职位后，反而会阻塞了可能胜任者的提升途径，其危害之大可见一斑。
那么，如何有效解决这一问题呢？可采取以下三个措施：
第一，晋升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅依据在现在岗位上是否出色。
第二，能上能下绝不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。
第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位，等等。
总之，提拔员工一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为晋升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。