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管理者要转换用人思路，客观评价每一个人的能力和水平，将一个人安排到可以胜任的岗位，而不是“根据贡献或者资历决定晋升”，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。同时要打通员工的晋升通道，让员工“条条大路通罗马”，而不是“千军万马过独木桥”。
彼得原理认为，下属的“晋升”和“提拔”含义是不一样的。晋升，即所谓“推”，就是通过强化培训、自我提高，按照组织的需要逐级向上走；而提拔，即所谓“拉”，指员工因为“上面有人”而得到提升，是人为加快晋升步伐。所以，提拔要靠“贵人”相助，在关键时刻推一把。提拔的实质是揠苗助长，所起到的作用，不过是大大缩短了到达不胜任位置的时间。
所以，彼得带有讽刺意味地提出忠告说：“如果能坐，绝不要站着；如果能开车，绝不要走路；如果能找到贵人提拔，绝不要奋发进取。”
很明显，管理者要做的是多“推”员工，让下属通过团队的帮助、培训、辅导以及自己的努力，在提升能力的基础上顺理成章地得到晋升，他自然就会在自己的岗位上称职合格；管理者千万不能凭借个人的情感、好恶、关系而随心所欲硬“拉”硬“抬”，这样做不仅害了团队，也会害了个人。
现在，很多企业员工的职业晋升只有一条路：当官儿。当官儿也就是走管理路径往上晋升，不管他适合不适合做管理者，因为就是有这一条路，所以，所有的人都是顺着这条路往上爬，结果是“千军万马过独木桥”。企业不是政府，不是机关，不应该是产生官僚的地方。
从大的方面来讲，企业里员工的职业发展通道可以有管理路径、技术路径、技能路径、营销路径等，每一条通道只要做得好都能够拿高薪、坐高位，让所有的人在不同的职业道路上都有奔头儿，殊途同归，八仙过海，各显神通。
可以探索实行宽带薪酬制度，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前的按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个员工干得好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果干得不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。
这一薪酬体系对那些不大适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果。对他们来说，与其更上一层时遭遇彼得原理陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上体现的价值更大。因为虽然他们不能通过相应的职称或职务来体现自己的价值，但他们却可以通过自己的业绩和收入来获得企业其他员工的尊敬，并以此来体现自己的价值。
比如，在华为，一个秘书的岗位分为六个层级，即一级秘书、二级秘书、三级秘书、四级秘书、五级秘书、六级秘书，每一级秘书都有明确的任职资格标准，企业在为员工不断调整岗位层级的同时，也要为他规划“更上一层楼”的职业发展目标，并提供相应的培训、工作历练的机会，以不断强化其在特定领域的才能，并始终保持对岗位颇具挑战性的任职要求的新鲜感。这就是通过培训发展、绩效评价推动、职业生涯牵引，使员工不断挑战自我，实现职业价值。
针对彼得原理与帕金森定律，管理者必须从两个方面进行自我反省：
（1）我现在处在“彼得高地”吗？我是一个称职的管理者吗？
如果不太称职，就应该抓紧补上短板，充电提升，让自己避免或者走出“彼得高地”，成为一名名副其实的称职的管理者。
（2）我敢于任用比我更强的下属吗？
只有任用能人，让比自己强的人为自己工作，你才有更高、更宽广的舞台。刘邦的成功就是靠用能人、强人的成功，他说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”而任用比自己强的人则是刘邦最大的能耐。