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郭为在大学里学的是管理，可从事的却是IT这么一个高深的行业。自从联想一开创，郭为就作为第一批大学生，应聘进了联想。当时，联想也不过几十号人马，郭为就跟着“IT教父”柳传志开始闯江湖、跑码头了。
作为仅有的几个创业元老，郭为对联想的贡献可谓居功至伟。联想初创时，品牌还不够响亮，做的也是汉卡、代理PC之类的生意，但好在傍着中科院，也算是有个温饱。可温饱不够呀，几十号年轻人都想干事业，都想温饱之余还能有些余钱过过小康。为此，郭为做了一件极为重要的里程碑事情。
联想的汉卡在当时的中国来说，技术含量已经很高了，但是一直品牌不够响亮。刚好每年国家和中科院都要评比中国的科技创新奖，柳传志知道了，觉得是个好机会，吩咐下去：“一定要得奖，还要一等奖”。接命令的就是郭为，这可让郭为很为难了，因为当时中科院已经决定给联想汉卡颁发个二等奖，一等奖眼看着就要没戏了。看似不可能更改的事情，到了郭为这里可不一定，他硬是在中科院磨了几个月，终于将二等奖改成了一等奖，这在当时大大提升了联想品牌。
随着联想的成长，郭为像个救火队员一样，转战南北，帮助联想渡过一个又一个难关。按理说，郭为这样的丰功伟绩，柳传志应该指定他做接班人吧，其实却不是如此！
接下来说说杨元庆。杨元庆进入联想时，联想已经发展了很多年，在中国已经有了一定的地位。但在此时，联想开始决定建立自己的PC品牌。杨元庆作为一个暑期实习生进入联想，本想着干满两个月挣点钱就出国了，可进来后一发不可收拾。联想上下和柳传志都觉得杨元庆是个人才啊，刚来几个月就将PC的销售业绩提升了一大半，就这样，杨元庆在联想PC事业部“嗖”的一声就一飞冲天了。
杨元庆在联想的事业越做越大，郭为在联想的功绩也越积越深，终于有一天矛盾产生了。柳传志想退居二线，让年轻人来领导联想。可让谁接班呢？
柳传志想了很久，终于想了个方法。据他后来说，联想的业务发展是以人才为基准的，有相应的人才才会去开拓新的业务。也就是说，先看人，再看业务方向。为此，柳传志将联想分拆了，一半给了杨元庆；一半给了郭为。现如今，联想控股从两分天下，又变成了五分天下。
杨元庆和郭为虽说同为公司副总裁，可是过去几乎从来没有在一起工作过，在心理上互相竞争的感觉更多些，彼此都对合作毫无准备，现在总裁说要“试验半年”，两人嘴上答应，心里别扭，很快便意识到无法在一起工作，公司业务中固有的冲突也日渐严重。杨元庆一心只想把联想微机卖得更好，而郭为扛着一大堆“最佳代理”的牌子，一心只想做“代理”。这两人后来回忆当时的分歧，各自都有一番表白。
柳传志早就预感这两人合不来，现在事情到了这个程度，只好承认还是“一山不容二虎”。他看过太多的人事纠葛，知道这种情形下即使劝和也是徒劳，还会导致公司业务出现难堪的局面。他和董事会里的其他成员想来想去，最后得出结论：“这两人的摩擦是必然的，不是他们的品格太低——钩心斗角，而是各自有着完全不同的目标，所以只好分开。”
因为人的问题而将一家公司分拆，这在中国商业史上罕有成例，西方大公司的老板们听了也会难以理解。两位“少帅”的不能合作与他们各自代表的公司业务的冲突交织在一起，成为后来联想分拆的真正原因。至于这两种因素孰轻孰重，不同的人会有不同的评论。杨元庆认为是业务的因素多一些，郭为认为是人的因素多一些。朱立南则认为：“他们两人同在一个屋檐下有困难，这是分拆的根本原因。”柳传志当时口口声声说，公司的分拆是“自身业务发展的需要，就像不久前惠普公司成立安捷伦公司一样”。后来也承认那是说给股票市场听的，“实际的原因还是打算让杨元庆接班，又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台”。
综上所述，“联想分家”的原因主要源于创业机会选择与创业团队成员拟合不充分两个方面，创业团队拟合不充分的因素对创业成功的影响更大。对于创业成功而言，选择对的创业机会仅是给了创业行为一个好的起点，配置合理且经过充分拟合的创业团队，才是创业成功的关键保障。