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文化企业面临的是一个不连续变化的外部环境，需要具备动态适应能力。文化企业应该发挥快速响应市场的能力，建立稳定的企业与上下游合作者及其他利益相关者的关系结构，明确企业定位，保持敏锐的洞察力，善于发现新技术、新创意、新的经营方式、新的合作者等可以诱发企业创新的因子，并时刻思考其可能为自身企业带来的正面或负面影响，扩大其正面效用、抑制负面效用，对单一创新的影响因子进行合理利用，跟随具有相互作用的创新系统进行适当的协同创新
，使企业融入不断创新的社会网络系统，提升企业与利益相关者及市场需求的适应性，最大化地发挥企业潜能。
文化产业追求社会效益和经济效益的统一性，文化企业因经营内容而决定其规模，这使得文化企业成长评价不能依赖财务、规模等数量指标，而需要重点关注企业是否明确长期战略目标、形成品牌效应、实现双重效益、拥有核心资源能力四项质量指标。文化企业创立初期是依据商业机会发现和把握的需要来组织企业的经营活动，表现出强烈的随机性和应变性，但随着企业成长过程的演进，企业战略目标和定位逐渐清晰，企业发展方向相对明确和固定，组织管理和经营活动的稳定性和专注力大幅提升。社会认知和忠实客户群体使企业品牌价值的形成，既为企业带来社会效益，又创造可观的经济效益，企业也因此而拥有了核心资源或核心能力。不是所有的小微企业都一定能成长为大型企业，甚至有些企业特色化的品牌发展更需要企业规模限定在相对范围内才更加有效，但这并不影响企业获取市场认同度和竞争力以及企业价值的实现。因此，文化企业除了关注经济指标之外，更应该关注企业发展质量。
文化企业生产经营的产品是以满足人们的精神需求为主要目的，拥有特色化产品和企业品牌，对资源优势不足但机制相对灵活的小微文化企业成长尤为重要，因此小微文化企业应该积极探索特色发展方式，寻求从“红海”跨入“蓝海”的发展之道，开发特色文化产品和产业项目，在产品内容、形式、功能、概念和附加值等方面实现与同行企业的差异化竞争。另外，特色化服务是现代企业取得市场竞争优势的重要手段。小微文化企业应根据不同产品所对应的主要消费群体进行细分，分析各细分市场消费者的需求特点，选择适合自身优势的细分市场，提供特色化服务。将网络平台、个性化定制服务、品牌授权、销售代理等营销和销售方式与特色化产品的市场经营相结合，开发特色化的产品营销和销售渠道，建构相对稳定的社会网络，逐步形成市场竞争优势，培育特色化的产品和企业品牌。
领导力作为企业重要的资源和能力，对企业经营业绩以及对外合作的成功都具有不可替代的作用。
升级领导力能够帮助企业影响客户和战略合作伙伴以及周围与之相关的环境，既是企业成长的内部驱动因素，也是企业成长的重要内容。
文化企业创立初期的商业机会发现，以及由此而进行的组织设计、管理制度和人力资源配置这些商业模式建构所需的企业内部要素组合，都是由领导者主导。领导者的认知、态度、经验、社会关系、学习能力等个体因素，决定了成长期的企业明确市场定位和目标客户、配置企业内部资源、建构和维护社会网络及战略合作伙伴关系、开发客户价值的过程。文化企业的组织规模和经营业务相对简单，领导者的高度集权有利于提高决策速度和企业内部成员共识的快速达成，实现内部资源的集约化，提高组织管理效率。但是，领导者个体决策会为企业带来风险，领导者和企业关注自身能力的升级，才有利于企业绩效的改善。
在实践领域，成长性弱的文化企业，领导者不能在企业成长过程中获得领导力升级，对企业成长形成了抑制作用。文化企业的领导者对企业战略选择和社会网络关系建构具有主导作用，是企业发展不可或缺的构成要素，并且对企业发展的其他要素具有统御作用。
商业模式是企业发现、满足、创造客户价值，以此来配置企业内外部资源的商业化组织过程及确立规则的方式。客户是以从产品或服务中所获得的核心利益来定义价值，以自己获得的满足感作为价值判断的标准。
企业只有为客户提供比其他竞争者更多的价值，才有可能造就忠诚的客户，从而赢得竞争优势。
文化企业商业模式的建构是以发现和满足目标客户需求为基础，目的是为客户提供相对于竞争对手具有更高性价比、更快响应速度的产品与服务。
文化企业通过把握商业机会来谋取生存和成长机会，但企业成长空间的打开需要获得忠实客户的响应。设法接近客户并形成交互关系，按照客户需求和喜好开发产品及服务，在满足并创造客户价值的过程中实现收益，是企业提升经营绩效的关键点。企业绩效要素都与之相关，尤其是市场、客户、渠道、品牌四个核心要素。市场和客户是客户价值发现的来源，是客户价值挖掘的对象，也是实现客户价值的目标。渠道作为商品从生产企业流转到消费者手上的一整套相互依存的组织
，是企业获取利润的重要途径。忠诚的客户有强烈的主动意愿成为产品口碑营销的渠道。
互联网时代的商业模式更需要让客户参与生产和价值创造，让企业与客户共创和分享价值。
成长性强的文化企业注重与“粉丝”的关系维护，借助客户资源拓展口碑营销渠道，是客户价值和企业价值实现共同开发的方式。客户价值是创建企业品牌的关键因素
，文化企业通过客户价值创建并累积企业品牌，品牌通过文化属性和文化理念等向客户传递来创造企业价值。
因此，文化企业价值创造和价值获取的各个环节都需要与客户价值相适配。
企业本质上是组合、平衡了各个利益相关者的权利配置诉求，并因此缔结各种契约的结果。
在互联网文化领域，竞争关系在各种企业之间并不突出，企业反而更加关注资源的互补性与共同开发，阿里巴巴在影视领域既投资了光线传媒，又投资了华谊兄弟，而华谊兄弟既与腾讯合作又与阿里巴巴合作，很多企业根据优势互补的需要形成了一种“企业联盟”的形态。文化企业发展过程中与外部利益相关者的联结使商业模式构成要素趋于完整。外部资源整合、社会网络建构、战略合作伙伴关系是类属于企业外部的商业模式构成要素，是三个不同层次的要素，前两个要素有助于企业生存状态的改善，但并不能显著提高企业成长的效率，与战略合作伙伴建构并维护高质量的关系是商业模式和企业成长的关键要素。商业模式是基于企业与利益相关者价值各取所需基础上的相关要素资源的优化组合，有利于企业成长性与稳定性的平衡。文化企业与战略合作者之间的关系是以资源能力的互补及价值共享为前提，目的是弥补企业资源能力的短板，通过拓宽信息来源帮助企业发现和把握新趋势、新资源、新市场，并通过伙伴关系网络来提高业务量和经营能力。企业与战略合作伙伴的关系质量决定商业模式价值创造的成果。
文化企业能够与战略伙伴建立合作关系取决于企业初创期实现的商业绩效，尤其是市场、客户、品牌这三项核心要素，企业逐渐积累的市场认知度、客户资源、品牌效应是战略合作伙伴判断企业的主要标尺，也是维持长期合作关系的重要保障。
德鲁克和圣吉在对话中认为，企业是一个不同目的、信念、性格、习惯的人聚合的社群，不是一部自动化的“机器”，而是一个由人组成的组织和文化生态系统；而在企业外部，则是一个更广大、更丰富的生态圈。
在生态世界里，各群落之间相互博弈又相互依存，各种已知或未知的非线性因素交织在一起共同发挥作用，这使得单一群落、组织或个体的意愿和努力几乎不可能脱离生态系统而达成目标。生态系统内在的秩序和规律，推动着群落、组织或个体的不断进化。商业生态系统是企业与利益相关者以共同的价值创造与分享为纽带，以共同进化为目标，所组成的一种彼此关联、交互影响、动态协同的复杂的适应性系统。
文化企业融入相应的商业生态系统，并能立足于相对稳固的生态位，才有可能避免大中型企业和在位企业对生存空间的不断挤压，进而得到持续成长并发展壮大的机会。Christensen（2013）认为，颠覆现有产业格局的一定是来自边缘地带的产品。
小微文化企业更关注市场分工的边缘地带，提供差异化的产品和服务，形成特色化的品牌效应，是企业规避经营风险，拓展市场空间，提高成长效率的有效路径。文化产业是内涵丰富、门类众多的产业形式，分工和模块化使产业形成多层次的复合价值链条，导致产业系统内部构成元素的复杂化。
因此，文化产业的特点更加契合商业生态系统的特征，文化企业建构商业模式的关键绩效目标是融入商业生态系统，这也是文化企业发展的关键要素。