下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
美的集团1980年开始进入家电行业，主营产品为电风扇，并在其后20年左右的时间里，逐步成为全球最大的电风扇制造商。在此之后，美的集团逐步将业务领域从电风扇向空调等多元化产品延伸，并不断扩张其整体规模。
1990年，美的集团的整体销售规模是1亿元，到2000年时即突破100亿元，10年的时间其业务规模增长约100倍。到2010年，其业务规模突破1 000亿元，10年的时间其业务规模增长约10倍。
2015年，美的集团首次登上《财富》世界500强排行榜，居于第481位。同时，美的集团在中国500强企业排行榜中位列第32名，居家电行业首位；在中国民营企业500强排行榜中位列第13名，在中国制造业企业500强排行榜中位居第38名，持续保持家电行业，尤其是白色家电行业的领先位置。
2016年，美的集团宣布收购“世界四大机器人企业巨头之一”的德国库卡公司。这起收购一方面意味着中国企业的国际并购逐步转向对优质企业的强攻，另一方面更表现出美的强大的经济背景和资金实力，而这与其优秀的财务表现以及成功的内部管理实践是密不可分的。
图2-1～图2-3分别展示了从总市值、营业收入规模以及净利润三个角度来看，美的集团在家电行业中的排行情况。
图2-1 行业总市值规模排行
数据来源：Wind万德数据库。
图2-2 行业营业总收入规模排行
数据来源：Wind万德数据库。
图2-3 行业净利润规模排行
数据来源：Wind万德数据库。
从图2-1可以看出，美的集团以1 565.07亿元的总市值高踞2015年家电行业的首位。从图2-2的对比中可以看出，美的集团在总体营业收入规模方面同样处于行业领先地位，并且在与排在第二名的TCL集团以及排在第三名的格力电器、第四名的青岛海尔的对比中，均存在一定程度的优势；同时，从图2-3中可以看出，美的在总体净利润创造方面同样位居行业前列，并且与格力电器一同保持着与其他企业相比较大的优势差异。
现阶段我国家电行业普遍存在的规模经济使得家电行业生产集中的趋势越来越明显。在这种情形下，由于小规模企业难以实现规模化的生产以获取超过行业均值的盈利，因而不断被大企业兼并、收购和联合，由此使得家电行业的准入门槛大大增加。所以，虽然行业巨头企业之间竞争激烈，但其在行业中的领先优势却具有较大的可持续性。在这种情形下，美的集团在家电行业中的优势地位更趋稳固。
图2-4显示了美的集团从2009年至2015年营业总收入规模的变化情况，其中2010年美的集团的营业总收入增速较快，不仅首次突破1 000亿元的水平，而且相较于2009年，增长幅度超过50%。而在此之后，尤其是2011年以来，美的集团营业总收入增速明显放缓，整体规模现阶段逐步趋于稳定。
图2-4 2009—2015年美的集团营业总收入规模
数据来源：2013—2015年美的集团股份有限公司年度报告。
早期美的集团的经营模式以规模效益为核心，依靠业务的扩大，迅速地扩张，从而占领市场。1990年美的的销售规模达到1亿元，而到2000年时，美的的销售规模就突破了100亿元。其后美的将重点一方面聚焦于提升整体经营能力与行业地位上，另一方面则是积极地运用资本的手段，通过不断收购、兼并，进一步扩大企业的规模收益。由此，美的集团通过经营和资本两方面并重的战略手段进一步扩张其规模收益，到2010年美的的营业总收入即突破1 000亿元。
2011年开始，美的率先自主提出战略转型。在2011年达到接近1 350亿元的营业总收入规模下，公司内部的管理开始出现一定程度的混乱，由此导致最终产生的利润成果不尽如人意，企业总体的盈利能力不强。在这种情形下，美的提出要进行主动的战略转型，从原来的“规模导向”逐步向“盈利导向”转变，集中追求经营的质量，由此提出“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略核心。第一个“产品领先”就是通过加大技术的投入，进行技术创新和产品创新，从而提高美的整体的产品层级；第二个是“效率驱动”，主要考虑到美的集团作为一家大型企业难以在整体运营方面依靠传统的要素获取成本的优势，因而“效率”成为新的成本优势关注点；第三个是“全球经营”，即通过在国内的基础上，重点推行自主品牌，从而实现在海外的全面布局。
图2-5显示出美的集团推行战略转型以来所取得的成绩——一方面，美的集团的主营业务收入增速放缓，但其整体规模在近三年保持稳定，尤其是在2015年整体家电行业营收情况出现下滑的情况下，成功控制住了主营业务收入下降的幅度；另一方面，美的集团的盈利能力自2011年以来稳步上升，销售净利率指标逐步上升，企业经营的质量逐步提升。由此，美的集团的战略转型实践所带来的积极效果可见一斑。
图2-5 2010—2015年美的集团盈利能力对比
数据来源：2010—2015年美的集团股份有限公司年度报告。
在美的集团推行战略转型的过程中，财务部门一方面要参与到集团的战略制定过程中，另一方面还需要承担具体执行战略的任务。通常而言，财务工作的首要重点落实在创造价值和监控风险两个方面，其中创造价值方面的关注要求企业财务部门从管理的角度对盈利指标承担起责任。由此，美的财务团队首先通过盈利数据分析，为企业整体“规模导向—盈利导向”的战略转型提供相关信息。其次与集团整体的战略转型相匹配，美的财务团队也需要进行一系列的转型实践，进一步完善盈利管理。
在前期的规模导向下，美的财务团队将着眼点集中在生产经营的各个环节，重点实施采购、生产等方面的成本管控。而现阶段在盈利导向的驱动下，美的财务团队则将盈利管理的重点转向效率，重点关注运营效率的提升，依托企业的产业链，以产品和用户为中心，由此全面地提升美的集团的整体企业价值。同时在转型实践过程中，美的财务团队克服了传统盈利管理的短视问题，更加关注企业的长远效益，通过将用户思维、供应商思维引入管理，将关注点延伸至全价值链条以及整体的产业生态内容。