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由于TCL集团拥有300多家法人公司、40多家管理单位，总部财务只有20多人，故而采取“1 +N”的工作模式（见图3-7）。“1”是指总部财务各职能线专职人员，而“N”是指企业核心骨干人员，通过这样的搭配以达到贴近业务实质、有效整合资源、运用集体智慧、牵引企业联动的最终目的。
图3-7 “1+N”工作模式
为深度支持集团战略和运营决策，建立TCL特色的管理会计体系，TCL以“集团统筹规划、企业主导实施、项目组牵引推进”的方式，推进管理会计“6+1”发展模式，即“理论建设、准则体系、实施机制、推广机制、信息化建设、人才培养”+“咨询交流”。为促使“6+1”发展模式顺利推进，在工作模式方面，集团财务管理中心设置了管理会计推进办公室来进行管理会计的理论研究、体系建设、平台建设、推广传播，即以集团统筹的方式营造良好的实施环境，协调项目实施过程中的问题；各产业设管理会计推进负责人，协调、推进本产业管理会计平台建设，推进本产业管理会计项目；各下属企业设管理会计推进负责人，开展推进本企业管理会计项目；集团组建管理会计项目组，由集团管理会计推进办公室、核心专家组及各企业管理会计推进负责人组成。核心专家组由集团选定，给予一定的荣誉和激励，推进负责人主要负责管理会计组织、推进、开展、汇报等工作。
TCL集团建设了自己的一套《管理会计指引》，从价值链的痛点出发，聚焦各产业的核心关注点；从解决问题角度出发，提供实践经验中总结的优秀的管理流程、工具模型，并对典型案例进行解读。目前已发布了八项指引，分别是《产成品管理》《国内终端产品销售定价》《销售边际贡献的业务应用》《产品研发生命周期管理》《研发人力成本管理》《固定资产生命周期管理》《模具生命周期管理》《人工成本管理》，指引的内容第一部分是总则，第二部分是概念介绍，第三部分是业务步骤和管理流程，最后是管理工具和方法，使用的案例是来自TCL各下属企业自身的实践，见表3-1。
表3-1 TCL集团的理论建设
在实施机制方面，TCL采取的方式是集团统筹来营造良好的实施环境和协调项目实施过程的问题，集团下属企业主导来完成管理会计推进中的常态化工作和管理会计项目工作。通过这样的实施机制，管理会计范围内各模块的日常工作按要求开展，发现改善点和突破点；管理会计项目则围绕支持决策，以创造价值为中心，需认真评估选题范围与项目颗粒度，过程中定期总结汇报，项目结束后固化成果。
TCL在管理会计方面有自己的人才培养方案，旨在培养精通战略规划、成本管理、资本运作、预算管理、风险管控、税务管理、资金管理、管理报告等一个或多个领域理论实务、熟练掌握管理会计工具的财务或业务人才，计划到2020年，公司的各类管理会计专家级人才能达100人以上。TCL给出的培养方式为“721模式”，即工作历练（70%）+内外部交流（20%）+课程培训（10%），通过培养项目组成员、各模块核心骨干为主的方式，以点带面，带动集团管理会计人才的全面开花。
自2011年起，TCL集团已成功地连续举办了5届管理会计大赛，目前集团已汇编了2本管理会计最佳实践成果（见图3-8）。各产业以管理会计项目为抓手，支持业务运营，创造价值，部分管理会计项目由业务部门当组长，进一步促使业财深度融合。每年年初，集团会发布牵引各企业做项目的通知，要求产业申报管理会计项目以“集团命题+产业自主申报”的方式积极参与；每月管理会计推进负责人跟进项目进展，跟踪项目阶段性成果的展示；年末举办管理会计大赛，对优秀项目进行评选，参与评选项目需经产业初评和集团终审方可参赛。评委一部分是业务总监及以上的领导，另一部分是集团财务管理委会成员，以现场评选的方式，每组申报人进行项目汇报、评委点评、集体打分，评选出优秀的管理会计项目。同时，集团每年会从各个维度，如一年来对整个管理会计体系的贡献度、项目的优胜情况等多方面进行综合评估，评选出在管理会计项目中表现突出的优秀个人，并在当年的财务经理人大会上进行公开表彰。
图3-8 TCL集团内部管理会计大赛
为契合集团战略，管理会计项目命题当前的主要方向是：①围绕双轮驱动战略、用户经营、财务创新而开展的财务转型项目，如新商业模式、新业务管理模式的创新，基于内容和服务的管理创新，互联网业务创新，国际化业务的运营支持、风险管理、税务管理、财务服务等；②基于用户的财务核算与管理体系，以用户思维对传统价值链进行改造、用户行为分析、基于生态圈的用户服务探索等；③采用新业务的财务管理模式，开展大数据分析与建模、财务信息共享、信息化建设、互联网新技术或工具在财务管理中的运用等；④围绕企业核心能力的提升、运营资产效率提升、全价值链成本与费用优化的项目，如有利于提升企业产品技术能力、工业能力、品牌及全球化能力、互联网应用服务能力的项目等。